某生产公司员工绩效360考核方案(实用版)

某生产有限公司2013年绩效考核方案汇编：某有限公司人力资源部审核：批准：修订日期：2013年1月某有限公司绩效考核方案第一章 总则第1条 考核目的根据集团公司薪酬改革方案要求，为加强全体员工的工作考核，提高工作积极性，增加绩效工资比例，特制定某有限公司员工绩效考核方案。第2条 考核对象本考核方案针对副总级以下，包括厂长级、车间主任、外聘技术人员、科室及班组人员考核，总经理和副总经理参与集团公司考核，不在本考核范围以内。第3条考核额度岗位考核额度厂长每月从工资中固定拿出2000元作为考核工资车间主任每月从工资中固定拿出1200元作为考核工资班长每月从计件工资固定拿出800元作为考核工资后勤、科室、生产辅助及固定工资岗位人员每月从岗位工资中拿出30%作为考核工资第二章 考核实施主体绩效考核工作由总经理负责统一领导，人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。在考核工作中其各自的职责如下所示。第4条 总经理、副总经理职责（1）审核企业的绩效考核实施办法（2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核（3）审定各部门月度、年度考核结果（4）对考核工作中的重大事项进行协调第5条 各厂长职责（1）对下属的工作绩效与工作能力进行考核（2）监督各项考核指标完成情况（3）审定各部门月度、年度考核结果（4）对考核工作中的变更事项进行协调第6条 人力资源部职责（1）制定企业绩效考核实施制度（2）对相关人员绩效考核工作进行指导、协调（3）汇总绩效考核结果（4）对考核对象的工作任务完成情况监督检查第三章 考核实施第7条 考核频率根据实际工作需要，领导干部考核实行月度分考和年度总考。（1）月度考核周期为上月26号至本月25号，每月26-30号对上月工作进行统一考评打分，次月兑现奖罚。（2）年度考核周期为上年12月26号至本年12月25号，每年12月26号-31号对上一年度工作进行统一考评打分，次年1月兑现奖罚。第8条 考核方式实行总分式考核，满分为100分，根据各项指标制定定量考核标准，实施考核打分。第9条 月度考核指标及打分标准1、厂长、车间主任月度考核：（1）、利润（30分）：当月利税指标完成80%以下得10分；81%-90%得15分；91%-95%得20分；96%-100%得24分；101%-110%得26分；111%-120%得28分；121%以上得30分。（2）、综合费用（20分）：综合费用考核项目包括：机件、水费、电费、辅材。参考去年各厂综合费用情况，塑钢厂在去年同期的基础上下降5%作为今年的考核指标，散热器厂在去年同期的基础上下降3%作为今年的考核指标，管厂在去年同期的基础上下降2%作为今年的考核指标。综合费用每超出1个百分点扣2分，20分扣完为止；（3）、外卖废料（15分）：塑钢厂外卖废料考核项目为废机头料、废彩色料、塑料锯末，2012年外卖废料率2.9%，确定2013年外卖废料率为2%，每增加0.1个百分点扣1分，15分扣完为止。管厂外卖废料考核项目为废机头料、废铝塑料、塑料锯末，2012年外卖废料率0.22%，确定2013年外卖废料率为0.15%，每增加0.01个百分点扣1分，15分扣完为止。散热器厂外卖废料考核项目为铜管、钢管、塑粉，2012年外卖废料率：铜管为0.8%，钢管为5.4%，塑粉为1.1%，确定2013年外卖废料率：铜管为0.6% ，钢管为3.4%，塑粉为0.8%，各项废料率每增加0.1个百分点扣1分，15分扣完为止。（4）、成品率（10分）：根据各厂实际情况，塑钢厂确定普通型材成品率为91%，每下降0.2个百分点扣1分；散热器厂确定综合成品率为98%，每下降0.2个百分点扣1分；管厂确定综合成品率为99%，每下降0.2个百分点扣1分；（5）、质量事故 （10分）：根据公司质量问责制度，每出现一次一般性质量事故至少扣2分，出现重大质量事故本项考核为0分。（6）、员工离职率（15分）：每离职一人扣1分，扣完为止。2、外聘及主任级以上技术人员月度考核：（1）、利润（30分）：当月利税指标完成80%以下得10分；81%-90%得15分；91%-95%得20分；96%-100%得24分；101%-110%得26分；111%-120%得28分；121%以上得30分。（2）、质量事故 （15分）：根据公司质量问责制度，每出现一次一般性质量事故至少扣5分，出现重大质量事故本项考核为0分。（3）、成品率（15分）：塑钢厂确定普通型材成品率为91%，每下降0.2个百分点扣1分；散热器厂确定综合成品率为98%，每下降0.1个百分点扣1分；管厂确定综合成品率为99%，每下降0.1个百分点扣1分；（4）、技术或管理革新（20分）： 车间正常生产，本月无技术或管理革新得10分，每出现一次技术故障，在此基础上扣5分，每一次技术或管理革新加10分。（5）、培训讲课（10分）：每组织一场培训课得5分。（6）、稳定性（10分）：与公司签订3年期劳动合同得5分，签订5年以上劳动合同得7分，签订5年期劳动合同且在购房者得10分。3、班长月度考核：（1）、利润（30分）：当月利税指标完成80%以下得10分；81%-90%得15分；91%-95%得20分；96%-100%得24分；101%-110%得26分；111%-120%得28分；121%以上得30分。（2）、成品率（20分）：成品率考核以班组为单位，根据各厂实际情况，塑钢厂班组普通型材成品率为91%，每下降0.2个百分点扣1分；散热器厂铜铝复合班成品率确定为95%，每下降0.5个百分点扣1分，钢制班单片焊接成品率确定为80%，每下降1个百分点扣1分，喷涂班考核班组粉末利用率，确定粉末利用率为82%，每下降0.5个百分点扣1分；管厂班组成品率为99%，每下降0.2个百分点扣1分；20分扣完为止。（3）、质量事故 （20分）：根据公司质量问责制度，以班为单位，每出现一次一般性质量事故扣5分，出现重大质量事故本项考核为0分。（4）、员工离职率（15分）：以班组为单位，每离职一人扣2分。（5）、日常管理（15分）：本班组范围内每出现一次小安全事故扣5分，被公司内部通报一次扣5分，被总公司通报一次扣10分，凡出现重大安全事故本项考核为0分。4、后勤、科室及生产辅助岗位人员考核：（1）、利润（30分）：当月利税指标完成80%以下得10分；81%-90%得15分；91%-95%得20分；96%-100%得24分；101%-110%得26分；111%-120%得28分；121%以上得30分。（2）、日常工作任务（15分）：每月按时准确完成岗位工作任务，服从领导安排，无正当理由不服从领导安排扣5分/次，根据公司要求报表不及时扣3分/次，工作中出现漏洞或差错扣2-5分/次。（3）、日常工作规范（15分）：工作责任到位，对各部门保障、配合有力，无内部投诉，每投诉一次扣3分；工作时间违反劳动纪律每发现一次扣5分；无正当理由不参加学习、会议和集体活动的每次扣5分；不按公司要求记录工作日志的每少1天扣3分。（4）、出勤（15分）：迟到、早退每次扣3分；事假每半天扣2分；矿工每半天扣10分；未按规定请假的每次扣5分；上班时间擅自离岗或办私事、进行娱乐活动的每次扣8分。（5）、工作能力（15分）：考核内容评估标准计划执行能力（5分）1能够按照计划严格执行，确保在每个细节上都不出差错，得_5_分2能按计划执行，较注意细节，偶尔有差错但能迅速改正，得_3_分3能大致按计划执行，不大注意细节，常有差错发生，得_1_分分析判断能力（5分）1对所做的决策有良好的权衡和判断评估，得_5_分2大致能做出正确的判断和评估，得_3_分3对事物缺乏分析判断，得_1_分团队合作能力（5分）1积极与他人一起有效地工作并共同完成本组工作目标，得_5_分2能主动与他人合作，得_3_分3在领导的协调下能与他人合作，得_1_分（6）、工作态度（10分）：考核内容评分说明主动性（5分）1工作热情，能主动考虑问题并提出解决办法，对分内、分外的工作都能积极主动地去做，得_5_分2工作有一定的主动性和热情，但需要上级督促，得_3_分3工作缺乏主动，需要上级不断督促，得_1_分责任心（5分）1有强烈的责任心，工作从来没有失职行为，得_5_分2有较强的工作责任心，但偶尔有失职行为，得_3_分3责任心差，工作中经常现错，得_1_分第10条 年度考核指标及计算公式考核内容考核对象月度考核平均分（权重60%）综合表现自我评价（权重5%）综合表现领导评价（权重15%）360测评 （权重20%）厂长、车间主任利润、综合费用、废料、成品率、质量事故、人员稳定性通过综合表现评价表进行自我打分由直接上级通过综合表现评价表进行打分由上级、同级、下级分别进行打分外聘技术人员利润、成品率、质量事故、产品技术开发、人才培养、稳定性通过综合表现评价表进行自我打分由直接上级通过综合表现评价表进行打分由上级、同级、下级分别进行打分班长利润、成品率、质量事故、人员稳定、日常管理通过综合表现评价表进行自我打分由直接上级通过综合表现评价表进行打分由上级、同级、下级分别进行打分后勤、科室及生产辅助人员利润、工作任务、工作规范、出勤、工作能力、工作态度通过综合表现评价表进行自我打分由直接上级通过综合表现评价表进行打分由上级、同级、下级分别进行打分年度总分=月度平均得分60%+自评得分5%+领导评分15%+360测评得分20%（后附：自评、领导评分、360测评的具体评价标准）第4章 考核结果运用第11条 月度考核根据领导干部的考核分数与绩效等级的对应关系如下：分值区间绩效等级绩效工资发放系数90分（含）以上A1.480（含）-90分B1.270（含）-80分C160（含）-70分D0.860分以下E0.5第12条 针对考核得分在70分（不含）以下的，必须上交工作总结及改进计划。第13条 年度考核结果根据年终公司利润完成情况确定一定数额的奖金，根据年度总得分划分为如下表所示的六个等级，并相应的给予考核。考核得分90-100分80-90分70-80分60-70分50-60分50分以下考核金额140%120%100%80%60%30%第14条 年度考核结果应与其他人力资源管理制度联系起来，不仅进行年度奖罚，同时对薪资调整、职位调整、能力提升计划等方面提供主要参考依据。第5章 附则第15条本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。第16条本制度自2012年12月26日起试行，2013年2月26日起正式执行。附件：1、综合工作表现自评、领导评价表 2、年度360度考评表附件1：综合表现自评、领导评价表评价时间：被评价人单位职务评价人单位职务序号指标指标定义指标评价标准分数1领导 能力在下属或团队中具有个人威信，让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作4分通过公司任命文件、相关制度规范的措施，明确团队成员的职责，使团队成员接受其领导；8分通过与团队成员的沟通和交流，形成融洽的个人关系，使团队成员愿意接受其领导；12分通过个人突出的业绩表现，使团队成员愿意在团队中积极主动的完成本职工作；16分帮助团队成员的个人发展和实现自我价值，让团队成员在工作的同时收获个人的成长；20分以人格魅力和明确的愿景目标，让团队成员愿意为了共同的事业理想去不懈的奋斗。2全局 观念从公司全局/服务最终客户的角度考虑问题，以公司整体利益为重处理问题和协调关系，避免出现本位主义倾向4分较少从团队整体角度考虑问题，本位主义严重；8分能够从团队整体利益出发，分析、思考与解决问题，但在出现利益冲突时仍明哲保身；12分主动响应团队的要求，在出现利益冲突时以团队整体利益为重；16分一贯按照公司利益、部门利益、个人利益的顺序，分析、思考和解决问题；20分为了整体利益，甘愿牺牲较大的个人或部门利益。3勇于 负责自己权限范围内的事情能大胆负责，不瞻前顾后；勇于承担责任，不推诿4分在工作中拈轻怕重、明哲保身，经常将本应自己处理的问题推给上级处理，出现问题时又善于推卸责任；8分能够承认自己的过错和不足，但如果影响自身的利益时，就会推卸责任；12分勇于承认自己的过错和不足，有则改之、无则加勉；16分即使影响自身的利益，也能够勇于承认自己的过错和不足，不推卸责任；20分哪怕是在有风险的情况下，在授权范围内也敢于决策，不怕承担责任。4团队 协作愿意和别人共享资源、经验，建立相互信任的合作关系，共同实现团队目标4分不愿意融入团队，不积极参加团队工作，不能遵守团队统一的规范要求； 8分在团队成员提出配合要求后，能够被动响应，支持配合团队成员的工作；12分主动考虑团队其他成员的配合需要，积极配合支持团队其他成员的工作；16分一切从团队整体利益出发，与团队成员配合默契、相互协助，始终将团队利益摆在前面；20分与团队成员实现资源、经验共享，共同创建相互协作的团队合作氛围。5前瞻性提前感知事物未来可能的发展趋势并做出恰当的反应4分对负责的工作缺少计划性，只关注当前工作进展情况；8分工作虽有计划性，但出现突发状况时没有良好的预防措施和应急方案；12分工作中能对过程发展的态势或行动方案可能导致的结果保持动态的观察和预测，并制定相应的应急方案；16分能事先预计行动方案对未来可能产生的各种影响，并针对不同情况提前分析制定不同的应急方案，以“防患于未然”；20分敏锐地关注周围事态的发展，建立各种有效的信息收集渠道，通过系统的分析思考，预测未来可能的变化，提前做好准备并采取行动，所采取的行动方案是具体且可操作的。实际得分 附件2：360度评估表(上级评)被评估人姓名：职位：部门：评估人姓名：职位：部门：考核项目极差较差中良优评 分60以下61707180819091100领导力没能量,较负面,且经常抱怨,牢骚,指责下属或他人能量不够,偶尔有负面产生,偶尔抱怨,牢骚,指责下属或他人较有能量,但对团队人员的正面影响力不够充满能量,给人正面积极的感觉,一般情况下能将团队人员引向正面积极非常有能量,给人正面积极充满希望的感觉,并能时刻影响着团队成员朝正面积极方向看待与解决问题不顾及下属的感受,不关注下属的成长,凡事以自我为中心几乎不顾及下属的感受,亦不能关注下属的成长,经常以自我为中心偶尔能关心体谅下属,但不太关注下属的成长发展较能关心体谅下属,在某些事情上能关注下属的成长发展关心体谅下属,并时刻关注下属的成长发展引导教育能力极差引导教育能力较差,经常不能让他人口服心服引导教育能力一般,偶尔不能让他人口服心服较强的引导教育能力,大多数情况下能让他人口服心服且遵从极强的引导教育能力,能让他人口服心服,受益匪浅,且心甘情愿遵从规划统筹能力极欠缺,让下属感到没有条理性和方向感;下达工作指令时都含糊不清,让下属无所适从规划统筹能力较欠缺,经常让下属感到没有条理性和方向感;下达工作指令时经常含糊不清,让下属经常无所适从规划统筹能力一般,偶尔让下属感到没有条理性和方向感;下达工作指令时偶尔含糊不清较强的规划统筹能力,让下属感到比较有条理性和方向感;下达工作指令时比较清晰明了,经常会给到下属明确的工作方向极强的规划统筹能力,让下属感到极强的条理性和方向感;下达工作指令时清晰明了,且都会给到下属明确的工作方向在下属遇到难题时,不能给到下属引导与指示,且不懂得调动资源与力量帮助下属解决实际问题,将问题推回于下属或其他人员;组织协调能力极差在下属遇到难题时,几乎不能给到下属引导与指示,且不太懂得调动资源与力量帮助下属解决实际问题,将问题推回于下属或其他人员;组织协调能力较差在下属遇到难题时,很少能给到下属引导与指示,且不太懂得调动资源与力量帮助下属解决实际问题,组织协调能力一般在下属遇到难题时,一般情况下能给到下属引导与指示,调动一切资源与力量,帮助下属解决实际问题,组织协调能力较强在下属遇到难题时,能给到下属引导与指示,调动一切资源与力量,帮助下属妥善解决实际问题,并让下属从中受到启发与学习,组织协调能力极强 附件2：360度评估表(同级评)被评估人姓名：职位：部门：评估人姓名：职位：部门：考核项目极差较差中良优评 分60以下61707180819091100工作效率与品质工作经常跟不上进度,经常需要督促；工作偶尔跟不上进度,偶尔需要督促；能够把握工作重点，合理安排工作进度,一般情况下能按时完成工作工作主次分明，安排井然有序，能够按时完成工作工作主次分明,安排井然有序,经常提前(高效)完成工作,并能主动给予他人帮助工作马虎，随便，漏洞百出，常常返工，有较多的失误与差错；影响到其他人的正常工作进展；在工作过程中，偶尔出错，但能及时改善，无严重后果；工作基本能够做到细致认真，失误或出现差错的机率较少；工作严谨、细致，极少产生失误和差错,不至于影响他人的正常工作进展工作非常严谨、细致，精益求精,几乎不产生失误和差错；团队协作1、非常不愿与他人合作，协作性很差，独断专行；2、非常不愿意也不与其他同事分享经验与工作方法。对工作的完成有一定阻碍1、不愿与他人合作，协作性较差，独断专行；2、不愿意也不与其他同事分享经验与工作方法。对工作的完成有一定阻碍；1、基本愿意配合各方面工作