《采购工商》课件.ppt

采购管理,物流采购管理,第一章采购概述第二章采购组织机构与管理制度第三章采购计划与数量的确定第四章采购价格与成本管理第五章采购的实施第六章供应商管理第七章采购的方法第八章采购谈判与采购合同,第一章采购概述,第一节采购的定义第二节采购作用及要求第三节采购管理及战略意义第四节采购与供应链管理,第一节采购的定义,一、采购的概念（一）采购的含义1、狭义的采购狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。在此概念中，货币成为交易的中介，买方若没有货币则采购行为将难以实现，这种以货币换取商品的方式是最普遍的采购途径。,第一节采购的定义,2、广义的采购广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。借贷。即一方以无需支付任何代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。,第一节采购的定义,3、购买与采购的区别采购应当包含着两个基本意思：一是“采”，二是“购”。“采”，采集、采摘也，是从众多的对象中选择若干个之意。“购”，购买也，是通过商品交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中之意。所以所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品的意思。这里所谓对象，既可以是市场、厂家、商店，也可以是物品。从学术的角度看，采购是比购买的含义更广泛、更复杂的概念。,第一节采购的定义,（二）采购的特征1、所有采购都是从资源市场获取资源的过程2、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程3、采购是一种经济活动,第一节采购的定义,二、采购物流采购物流与销售物流是一个问题的两个方面。从生产企业的角度分析，企业物流可以分为四种物流形式:生产物流、销售物流、采购物流、回收物流。这四种企业物流形式之间的关系，如下图所示。而流通企业的物流构成可分为：采购物流、销售物流、回收物流，如下图所示。,生产企业物流构成,生产商,销售商,顾客,经销商,回收物流,采购物流,销售物流,流通企业物流构成,第一节采购的定义,三、采购的分类（一）工业采购和消费采购1、商品采购按其用途不同可分为工业采购和消费采购。工业采购通常是指企业为了经营或生产所需产品和服务而按一定代价同外部进行的交易活动。消费采购是个人行为。,第一节采购的定义,2、两者的差别采购的目的不同：工业采购的商品是为了再生产，而消费采购主要是为满足个人消费需求。与供应商关系不同：工业采购往往在一次采购以后便同供应商建立起长期合作关系，而消费采购与供应商之间的随意性很强。采购动机：工业采购的动机是理性的，是多人参与的，是程序化的过程。而消费采购的动机带有明显的个人喜好，随意性比较大。采购数量：工业采购的采购数量比较大，价格较稳定。个人采购量比较小。,第一节采购的定义,（二）有形采购和无形采购1、有形采购原料。直接用于生产的原材料，如为生产电视而采购的显像管、电阻等原料。辅料。在产品制造过程中，除了原材料之外所耗费的材料均属于辅料。机具及设备。指制造产品的主要工具或提供生产环境所不可缺少的设施。事务产品。主要是指工作人员在文书作业上所需的设施与文具、纸张、以及其它杂项。,第一节采购的定义,2、无形采购无形采购是指采购输出的结果是不具有实物形态的技术和服务等，例如，购买一项服务、一个软件、一项技术、保险及工程发包等。,第二节采购作用及要求,一、采购的基本任务（一）保证企业所需物品与服务的正常供应（二）保证采购的原材料质量（三）控制并减少采购成本（四）建立可靠、最优的供应商配套体系（五）利用供应商参与产品开发（六）管理控制好与采购相关的文件及信息（七）维护本企业的良好形象,第二节采购作用及要求,二、采购的地位和作用（一）采购的地位1、采购的价值地位在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30%90%，平均水平在60%以上。,第二节采购作用及要求,在现实中，许多企业在控制成本是将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分采购成本。事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，经资产回报率可增加15%。,第二节采购作用及要求,2、采购的供应地位在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业即是顾客，又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。,第二节采购作用及要求,3、采购的质量地位质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。,第二节采购作用及要求,（二）采购的作用1、采购在产品中的作用随着时代的发展和技术的进步，产品的开发周期在极大的缩短，这就要求企业的采购必须将供应商纳入到产品早期开发中来，这样不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好的满足产品功能的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。,第二节采购作用及要求,2、采购在企业经营中的作用现在许多企业都将供应商管理作为企业发展的战略，将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，与供应商建立战略伙伴关系。自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。根据上述分析可知，采购不仅仅是购买物品，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。,第二节采购作用及要求,三、采购的原则（一）适当的价格（二）合适的品质（三）恰当的时机（四）合适的数量（五）恰当的地点,第三节采购管理及战略意义,一、采购管理概念（一）采购管理的含义所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。,第三节采购管理及战略意义,（二）采购管理的职能与目标1.采购管理的职能企业作为国民经济一个基本细胞承担着为社会提供产品或服务的功能。但是企业在不断形成自己的产品和服务时，除了企业自己的已有物力资源外，还需要不断地从市场获取各种资源，特别是各种原料、设备、工具等，这就需要采购。而这一方面的工作就是由采购管理来承担的。,第三节采购管理及战略意义,就物资采购的具体职能来说，一方面，它要实现对整个企业的物资供应，另一方面，它是企业联系整个资源市场的纽带。,第三节采购管理及战略意义,2.采购管理的目标适时适量保证质量费用最省,第三节采购管理及战略意义,二、采购管理的内容与过程企业采购管理的基本任务有三个，一是要保证企业所需的各种物资的供应；二是要从资源市场获取各种信息、为企业物资采购和生产决策提供信息支持；三是要与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。第一项是最重要、最根本的任务，如果这一项搞不好，就不能称之为采购管理。,采购管理内容和模式,第三节采购管理及战略意义,1.采购管理组织采购管理组织是采购管理最基本的组成部分，为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作，需要有一个合理的管理机制和一个精悍的管理组织机构，要有一些能干的管理人员和操作人员。2.需求分析需求分析就是要弄清企业需要采购一些什么品种、需要采购多少，什么时候需要什么品种、需要多少等问题。作为全企业的物资采购供应部门应当掌握企业的物资需求情况，制定物料需求计划，从而为制定出科学合理的采购订货计划做准备。,第三节采购管理及战略意义,3.资源市场分析资源市场分析就是根据我们企业所需求的物资品种，分析资源市场的情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况、交通运输情况等。资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析，分析的目的是为我们制定采购订货计划做准备。,第三节采购管理及战略意义,4.制定采购计划制定采购订货计划是根据需求品种情况和供应商的情况，制定出切实可行的采购订货计划，包括选择供应商、供应品种、具体的订货策略、运输进货策略以及具体的实施进度计划等，具体的解决什么时候订货？订购什么？订购多少？向谁订？怎样订？怎样进货？怎样支付等这样一些具体的计划问题。,第三节采购管理及战略意义,5.采购计划实施采购计划实施就是把上面制定的采购订货计划分配落实到人，根据既定的进度进行实施。具体包括去联系指定的供应商、进行贸易谈判、签订订货合同、运输进货、到货验收入库、支付货款以及善后处理等。通过这样的具体活动完成一次完整的采购活动。,第三节采购管理及战略意义,6.采购评价采购评价就是在一次采购完成以后对这次采购的评估，或月末、季末、年末对一定时期内的采购活动的总结评估。主要在于评估采购活动的效果、总结经验教训、找出问题、提出改进方法等，通过总结评估，可以肯定成绩、发现问题、制定措施、改进工作，是我们不断提高采购管理水平的保证。,第三节采购管理及战略意义,7.采购监控采购监控示对采购活动进行的监控活动，包括对采购的有关人员、采购资金、采购事物活动的监控。8.采购基础工作采购基础工作是为建立科学、有效的采购系统，需要建立的一些基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。,第三节采购管理及战略意义,三、采购管理的趋势（一）采购管理的中心化趋势采购的竞争优势是企业的核心竞争力的重要内容，采购中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位；也由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。,第三节采购管理及战略意义,（二）采购管理的专业化趋势传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用，一方面是领导对采购的认识局限，采购环境恶劣，以及对采购舞弊的恐惧，另一方面也由于采购员和采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。,第三节采购管理及战略意义,（三）采购管理的职能化趋势前几年很多公司的采购部门向生产部门经理汇报，也就是采购部门隶属于生产部门。生产部门要什么，采购部门就买什么；生产部门什么时候要，要多少，采购就赶紧买来。近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报，采购部门发挥越来越大的作用。,第三节采购管理及战略意义,采购要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划，控制和形成采购供应战略，管理好战略供应链资源和供应商资源，让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场要求的灵敏的链条。,第二章采购组织机构与管理制度,第一节采购组织结构的设计第二节采购队伍建设第三节采购管理制度,第一节采购组织结构的设计,一、企业采购管理组织（一）采购管理组织的含义采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。,第一节采购组织结构的设计,在市场经济条件下，市场需求的不确定性和多变性导致现代企业的采购工作非常复杂，特别是一些大中型企业，采购的商品品种繁多、数量大，采购工作往往不是由一个人来完成，而是由一部分人组成的采购队伍来进行的。无论生产企业还是流通商贸企业，要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，都需要建立一支高效的采购团队，通过科学采购，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。,第一节采购组织结构的设计,(二)采购管理组织的功能、凝聚功能明确采购目标及任务；良好的人际关系与群体意识；采购组织中领导的导向作用。、协调功能一是组织内部的纵向、横向关系的协调，使之密切协作，和谐一致；二是组织与环境关系的协调，采购组织能够依据采购环境的变化，调整采购策略，以提高对市场环境变化的适应能力和应变能力。,第一节采购组织结构的设计,、制约功能采购组织是由一定的采购人员构成的，每一成员承担的职能，有相应的权利、义务和责任，通过这种权利、义务、责任组成的结构系统，对组织的每一成员的行为都有制约作用。、激励功能采购组织的激励功能是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主动性。,第一节采购组织结构的设计,二、采购管理组织机构的设计（一）采购管理组织机构的设计原则1、目标可行原则组织目标应具备如下特征：社会性；共同性；清晰性；层次性；参与性。2高效原则采购工作要高效开展，必须有一套高效运转的组织机构，在建立采购管理组织时，应合理确定管理的层次及每一层次的人员安排。,第一节采购组织结构的设计,3、统一指挥的原则统一的原则基本上包括三个方面内容：目标统一命令要统一规章制度要统一,第一节采购组织结构的设计,4、责、权、利相结合的原则责、权、利相结合，才能充分调动采购队伍的积极性，发挥他们的聪明才智。5、精简的原则精兵简政最早是在解放区的政府建设中提出的，在企业采购管理组织设计中同样有效，这个“精”指人员精干；“简”是机构简化，只有人员精干机构才能简化；如果人员素质差而过分强调简化机构，应该开展的工作开展不起来，应该完成的工作完成不了，同样是不可取的。,第一节采购组织结构的设计,（二）采购组织结构设计的影响因素1、企业规模2、经营范围3、市场供应状况供应点的分布情况市场供求态势,第一节采购组织结构的设计,4、信息传递形式与速度5、采购人员素质6、企业内部各部门的配合程度7、其他因素如国家相关政策、交通运输条件、通信现代化水平、自然条件等都从不同的方面影响着一个企业的采购组织的设立。,第一节采购组织结构的设计,三、采购部门在企业组织中的地位（一）采购部门隶属于生产部副总经理,总经理,行政副总经理,生产副总经理,业务副总经理,产品管理,制造,采购,生产管制,仓储,第一节采购组织结构的设计,（二）采购部门隶属于行政部副总经理,总经理,行政副总经理,业务副总经理,生产副总经理,采购,财务,人事,生产管制,制造,品管,仓储,第一节采购组织结构的设计,（三）采购部门直接隶属于总经理,第一节采购组织结构的设计,（四）采购部门隶属于资材部,总经理,资料部副总经理,业务副总经理,生产副总经理,生产副总经理,采购部长,第一节采购组织结构的设计,四、采购管理机构的组织结构形式（一）直线制的采购组织结构直线制是由一个上级主管直接管理多个下级的一种组织结构形式，例如，由一个采购经理直接管理多个采购员。直线制采购组织的优势在于“直接指挥”，可以做到：加强管理控制的力度；实现有效沟通，使管理符合实际；实现个性化管理。这种结构适合于中小型企业的采购管理。,第一节采购组织结构的设计,（二）直线职能制的采购组织结构这种组织形式是在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。职能部门对采购部门没有直接管理权，采购部门接受采购经理的直接管理。,第一节采购组织结构的设计,（三）采购事业部制事业部制又称分权结构或部门化结构，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公司副总裁斯隆研究设计。事业部一般按“地区”或“产品类别”，对公司赋予的任务负全面责任。采购事业部组织结构适用于采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购。,第一节采购组织结构的设计,（四）矩阵制采购组织结构矩阵制是为了完成指定任务（项目）由各个方面的人员组成临时的一个组织机构。当任务完成后，人员各自回原单位工作。这种组织结构突破了一名采购人员只受一个主管领导的管理原则，而是同时接受两个部门的领导。主要适合于生产工序复杂的企业，由于新产品多，需要采购多种物料，优点是采购的目的性强，组织具有柔性化的特点，能够提高企业的采购效率，降低采购成本。缺点是双重领导容易导致职能部门之间意见的不一致，影响业务活动的正常进行。,第一节采购组织结构的设计,五、采购部门的组建（一）采购部门的建立方式,第一节采购组织结构的设计,1、按物品类别划分按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担某一物品采购的计划制定、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务，这种采购部门的建立方式，可使采购人员对其经办的项目非常专业，比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的效果，也是最常用的采购部门建立方式，适合于采购物品品种繁杂的企业采用。具体形式，如图所示。,第一节采购组织结构的设计,2、按业务过程划分按照采购业务过程，将采购计划的制定、询价、比价、签订合同、催货、提货、货款结算等工作交给不同人员办理。这种组织形式要求部门内各成员密切配合，适合采购量大、采购物品品种较少、作业过程复杂，交货期长以及采购人员众多的企业采用，具体形式，如图所示。,第一节采购组织结构的设计,3、按采购地区划分企业采购的货源来自不同的地区。按照采购地区的不同，分别设立部门。此种分工方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。由于国内、国外采购作业方式的不同，因此分别设立采购部门有利于管理。同时上级主管部门必须就所购买的物品比较国内、国外采购的忧劣，判定采购事务应交给哪个部门承办，才能事半功倍。具体形式如图所示。,第一节采购组织结构的设计,4、按采购物品的价值划分为加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类，A类物品采购次数少、物品价值高，属重要物品，其采购质量如何将直接影响到企业经营的风险和成本，一般应由采购部门主管负责。而将采购次数繁多，但价值不高的B、C类，物品，交给基层采购人员负责。,第一节采购组织结构的设计,按照物品价值建立部门的方式，主要是保障主管对重大的采购项目能够集中精力加以处理，达到降低成本以及确保来源的目的。此外，让主管有更多的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。另外，可以依据产品对企业的重要性，将策略性项目(利润影响度高，供应风险大)的决定权交给高级主管(例如主管采购的行政副总经理)，将瓶颈项目(利润影响程度低，供应风险高)交给基层主管(例如采购科长)，将非紧要项目(利润影响程度低，供应风险低)交给采购人员；具体如图所示。,第一节采购组织结构的设计,5、混合式组织形式不同企业有不同的特点，在许多稍微具有规模的企业或机构中，通常会兼有以物品、地区、价值、业务等为基础来建立采购部门的内部组织，可以形成不同的混合式组织形式。如图2一10所示，先以地区划分为外购科及内购科，分设科长掌管。然后再按物品类别，交由不同的采购人员承办。同时，也以价值为基础，另外没立原料科，由副总经理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购金额的70，故由采购经理直接洽商决定，交由原料科人员办理有关交易的手续。,第一节采购组织结构的设计,（二）采购部门组织方式优劣比较1、连贯作业的组织形式。优点一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责明确，以防出现扯皮现象。符合规模经济的原则。采购人员应与供应商建立良好的合作关系，以便于今后开展工作。由于对供应商有取舍的权利，因此可以增强及时交货及改善品质的管理效能。,第一节采购组织结构的设计,缺点采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到非常专业，影响工作效率。全部采购过程由一人承担，若没有良好的监督系统，会使采购人员权力过大，在与供应商的合作中，相互选用，损害企业的利益，如一些素质不高的采购人员会为私利收取供应商的贿赂，从供应商那里拿取回扣，采购一些质量差、价格高的物品或过多采购物品，加大库存，给企业带来损失。,第一节采购组织结构的设计,2分段作业的组织形式。优点每位采购人员只负责采购过程中的一部分，分工更细，便于熟能生巧，提高工作效率，减少失误。一项采购任务由几个人共同完成，起互相监督、互相牵制的作用，使采购工作更合理，使采购的价格、质量等有保证。采购过程每一阶段均由专业人员负责，可以大大提升采购作业的品质。,第一节采购组织结构的设计,缺点采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效；分工太细，对内部人员的配合度要求更高，同时还会造成人员之间相互扯皮，影响采购工作。各自为政，无人负责，而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困难。,第一节采购组织结构的设计,（三）建立采购组织的步骤1、明确采购组织的职能2、考虑采购管理组织的任务量3、确定采购管理组织机构4、设计管理作业流程5、设定岗位6、为每个岗位配备合适的人员,第二节采购队伍建设,一、采购人员的工作职责(一)采购人员职位与任何典型的员工组织一样。采购部门的职位可以分为五类：管理者、采购员、专业人员、行政和培训人员。职位头衔有各种各样，一般来说，部门由一名副董事长、总裁、采购经理来领导，如果组织的经营领域比较宽，可能还会包括一个供应经理。,第二节采购队伍建设,非制造行业中可能还有有关“合同”的职位，比如合同管理经理。员工的职务一般包括采购员、采购计划人员、分析人员、行政管理者、协调者、工程师、质量管理员或者原料员。职责的本质和范围并不一定取决于职务名称。职位中战略或战术的应用程度取决于下面的一些因素：企业规模大小、公司前途、政策、采购耗费资源的程度和增强公司竞争力的能力。,第二节采购队伍建设,(二)采购人员的工作职责1、保证生产用料供应的不间断2、指导产品生产和工艺的改进3、编报企业物资计划,第二节采购队伍建设,(三)不同职位采购人员的职责1、采购主任的工作职责新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作；对新供应商品质量体系状况的评估及认证；与供应商的比价、议价谈判工作；及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况；采购计划编排，物料订购及交期控制，部门员工的管理培训工作等。,第二节采购队伍建设,2、采购主管助理的工作职责协助主管进行材料采购渠道的搜集；采购计划的制定；市场行情的调查分析与统计分析；供应商评估数据的统计与分析；采购有关文件的编写工作等。,第二节采购队伍建设,3、采购工程师的职责主要原材料的估价；供应商提供的材料样板的品质初步确认；采购部门有关技术、质量文件的拟制与技术、质量部门有关的技术、质量问题的沟通与协调；与供应商有关技术、质量问题的沟通与协调等。4、采购文员的工作职责各种采购单据与报表的收集、整理与统计；采购品质量记录的保管与维护；采购事务的传达等。,第二节采购队伍建设,二、采购人员应具备的素质(一)思想品德素质觉悟高、品行端正，爱岗敬业是一个采购员应有的基本素质。(二)知识素质1、政策、法律知识2、市场学知识3、业务基础知识4、社会心理,第二节采购队伍建设,(三)能力素质1、分析能力2、协作能力3、表达能力4、成本分析和价值分析能力5、预测能力,第二节采购队伍建设,三、现代采购人员应具有的观念(一)战略观念即从企业大局出发，把握企业发展战略目标，使采购工作符合企业整体发展要求。(二)经济观念即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益，尽量组织本地产品购进，货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。(三)市场观念把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。,第二节采购队伍建设,(四)竞争观念竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有同行之间的竞争，又有采购人员与供应商的竞争。很显然，竞争会给采购员的工作带来压力，因此，采购人员要善于竞争，把竞争的压力转化为搞好采购工作的动力。,第二节采购队伍建设,(五)服务观念采购过程实际上是一个服务过程。一方面采购要为本企业经营服务。另一方面，在采购过程中应着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如：提供信息、协助推销、介绍新客户等。,第二节采购队伍建设,(六)创新观念创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。,第二节采购队伍建设,四、采购人员的招聘（一）采购人员招聘原则1、高素质和多样性的原则。2、效率优先的原则。3、公平竞争，择优录取的原则。4、内部优先的原则。,第二节采购队伍建设,（二）招聘的渠道1、内部征召内部提升职位转换2、外部征召3、不同征召渠道的选择,第二节采购队伍建设,（三）采购人员的选拔标准1、良好的气质2、性格3、能力,第二节采购队伍建设,（四）采购人员的选拔方法1观察法这种方法适用于企业内部进行的选拔，企业领导可以根据平时对手下员工的了解，观察其日常的工作表现，结合采购工作的具体要求，把适合从事采购工作的员工充实到采购队伍中来。这种方法只适合在小范围内选择，前提条件是领导必须坚持公正的原则，且对手下员工有一个合理、全面的了解。,第二节采购队伍建设,2测试法对申请者的背景调查根据求职者的求职申请表对申请求职者首先进行必要的背景调查，是企业了解申请者的教育经历、工作履历、个人品质、人际交往能力、工作能力以及申请者原来所在单位录用其理由的重要渠道。但是，一般来讲，背景调查均是通过官方材料和档案来进行的，只有原单位认真客观地记录和尽力配合才能获得真实的信息，只有这样，背景调查才能在企业对申请人的初选中起到积极作用。,第二节采购队伍建设,心理测试心理测试指通过一定的科学方法来测量被测试者的智力和个性方面的差异。包括智力测验、个性测验、能力倾向测验。对采购人员来说，主要测试其是否能吃苦耐劳。情景模拟情景模拟是根据被测试者可能担任的职务，编制一些与该职务实际相似的测试题目，让被测试者处理可能出现的问题。对采购人员来说，主要测试其心理素质和应变能力，处理和解决问题的能力。,第二节采购队伍建设,笔试笔试指通过纸笔的形式了解被测试者的知识广度和知识深度的一种方法，对采购人员来说，主要测试其采购业务知识和文化知识。在我国企业的员工招聘的知识考试中，笔试历来被广泛应用。其优点是：公平、费用低、迅速、简便；不足是过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达与操作能力。因此，其往往只在应聘者的初次甄选中使用，成绩合格者才能参加面试或下一轮测试。,第二节采购队伍建设,面试甄选进入到最后一轮都会有一次面谈，有时甚至随着主考官的不断变化安排好几次面谈。面谈可能通过交流和观察等来了解应聘者的个性特点、态度、随机应变能力、形象、气质等方面的特性，从而挑选到合适的人员。有研究表明，面谈中从应试者面部表情中获得的信息量可以达到50以上，但是面谈也存在一些不足，甄选时间长，费用偏高，主观偏见难以避免等。,第二节采购队伍建设,3、推荐法包括员工推荐、顾客推荐及自我推荐。一套有效的员工推荐系统，会鼓励员工积极推荐人选，以协助企业的招聘工作。顾客作为员工候选人的一个来源经常被忽视。在填补销售或服务职务时，顾客推荐可能十分有利。员工根据自己的特长、爱好，结合本企业采购业务的要求，向上级毛遂自荐。这种方法虽然原始，但自荐者往往工作努力，敬业爱岗，工作绩效非常出色。,第二节采购队伍建设,五、提高采购人员的素质(一)采购人员的选拔配备专业的企业采购人员至少应受过良好的教育、了解顾客的需求、了解供应商的需求、了解本公司或企业的需求、了解法律税务、具有考虑综合成本的头脑、具有质量及环境(如环境管理体系IS014001)意识、是谈判高手、善于处理人际关系与社会关系、精通至少两门语言(母语及英语等)、能熟练使用计算机，此外还应有良好的身体素质和道德品质。,第二节采购队伍建设,(二)采购人员的培训不仅是新招收的采购人员应强化培训，对原有的老采购员也应该加强培训。1、专门培训2、在职培训3、现场培训,第三节采购管理制度,一、采购管理制度概述（一）采购管理制度的概念采购管理制度是指企业的采购工作管理，管理方式的确定，表现为企业以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作，提高采购工作的效率，企业必须建立健全多种采购管理制度，以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效地运行，从而圆满地完成采购任务，满足企业其他部门对采购业务的要求。,第三节采购管理制度,采购管理制度居于企业上层建筑的范围，其建立是一个长期的过程，体现一定的生产力与生产关系的发展要求。应由企业管理层所倡导，并能被广大的采购员工所认可，在实际工作中，它往往是集体智慧的结晶。,第三节采购管理制度,（二）采购管理制度的作用明确各岗位、各环节的责、权及相互关系；明确采购人员的业务操作要求，从而有利于加强考核；有利于在采购部门贯彻按劳分配制度，有利于激发职工的责任感与事业心。,第三节采购管理制度,（三）采购管理制度的特点1、严肃性2、可行性3、相对稳定性4、协调性5、文字化,第三节采购管理制度,二、采购管理制度的内容(一)采购领导制度1集中制采购的决策权集中于总公司，其他分公司或分厂无权采购。优点集中采购可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，享受数量折扣，降低进价并易获得良好服务。只有一个采购部门，使得采购方针与作业规则较易统一实施,第三节采购管理制度,集中采购功能，精简人力，便于培训与专业化分工，可节约大量人力、物力、财力。建立各部门共同物料标准，可简化种类，互通有无，节省检验工作时间。统筹安排，避免各自为政。各部门的多余存货及过剩物资，亦可相互转让。,第三节采购管理制度,缺点采购流程长，延误时间，难以适应零星采购、地域性采购及紧急状况。对非共同性物料集中采购，亦无法享受数量折扣。采购与需求单位分离，降低采购绩效。如增加规模确认，物品装运等环节，费事耗时。,第三节采购管理制度,适用情况企业产销规模不大，采购量值均匀，全公司一个采购单位即可满足各部门的供货需求。企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜的必要。采购部门与需求单位非同处一地，但距离不远，加之通信便捷，集中办理采购，不至影响需求时效。企业虽有数个生产机构，但产品种类大同小异，集中采购足以达到“以量制价”的效果。,第三节采购管理制度,集中采购的方式总部采购总部采购是企业集中采购的方式之一，它是将企业的采购权集中在总部，并设立专责采购部门来负责，采购权不下授。物料的选择、淘汰、价格制定、数量的控制等，完全由总部控制；各部门、各单位只负责物料需求的提出、使用、库存管理的工作，对物料采购无决定权，但有建议权。其组织架构示例，如图所示。,董事会（总部）,总经理,副总经理,采购部,A厂,B厂,c厂,仓库1,仓库2,第三节采购管理制度,这种集中采购的方式有下列几项优点：1.各部门、各单位不负责采购，可专心致力于生产。2.可发挥集中议价功能。3.价格形象一致。4.利益控制较佳。5.活动易于规划。6.易掌握供应来源。,第三节采购管理制度,这种集中采购的方式的缺点则有：1.弹性低，各部门、各单位需求较难满足。2.作业人员与采购人员容易对立。,第三节采购管理制度,采购委员会采购大型企业通常都成立采购委员会，裁决采购事宜。采购委员会的成员，则从各单位中选出，目的在综合各单位的意见来决策采购问题。理论上这种组织比较能客观地采购，但因组成成员过于复杂，意见分歧时，往往会延迟采购时效。故一般来说，以物料变动与更替较小的企业，较适合采用这种方式。采购委员会的组织结构示意图，如图所示。,主任委员,副主任委员,委员（生产部经理）,委员（物控主管）,委员（仓库主管）,委员（财务主管）,委员（质量主管）,委员（生产主管）,采购部,原料采购,半成品采购,第三节采购管理制度,其优点有：1.可避免随意引人物料，减低库存。2.采购能较公正，非优良品也不会被导人。3.可以求得较优惠的进价。4.采购相关单位参与决策，较能同心协力。5.属于计划性采购。,第三节采购管理制度,缺点则有：1.意见易分歧，担任委员应避免私人请托。2.较无机动性。3.采购耗时。,第三节采购管理制度,2、分散制将采购的决策权分散于各个分公司或分厂。此钟制度通常适用于企业规模较大，且分公司(分厂)分散在各地，企业的各分公司(分厂)所需的物资差异较大的情况。若采用集中制，容易产生延迟，且不易应付紧急需求，而采购部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。其组织结构举例，如图所示。,公司总部,采购部经理,华中分公司（武汉）,华中分公司（广州）,华中分公司（上海）,采购处,采购处,采购处,采购A组(化学),采购B组(五金）,采购A组(化学）,采购B组(五金）,采购A组(化学）,采购B组(五金）,第三节采购管理制度,优点对利润中心直接负责。对于内部用户更强的顾客导向。较少的官僚采购程序。更少需要内部协调。与供应商直接沟通。,第三节采购管理制度,缺点分散的采购能力，缺乏规模经济。缺乏对供应商统一的态度。分散的市场调查。在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。,第三节采购管理制度,3、混合制兼取集中、分散制优点而成，凡属共同性物资，采购金额较大，进口品种多等，均由总公司集中统一采购；对于各分公司间有差异的、金额较小的、临时性采购的物品由分公司自行采购。这样，一方面能使采购资金较合理地统一管理，又能调动各分公司的积极性，及时满足经营的需要。,第三节采购管理制度,采购管理制度与该企业的规模、地理条件、产品种类等有密切关系。也就是说，企业规模越小、分支机构分布越领近、产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则适合采用分散制或混合制。,第三节采购管理制度,(二)经济责任制度1、岗位责任制采购部门岗位责任制是指按照采购部门内部多个岗位制定的规章制度，它规定了每一岗位的工作人员应享受的权利与承担的责任，从而将责任与权利有机地结合起来。,第三节采购管理制度,一般采购部门的人员应承担的职责有：采购主管和计划人员的职责。制定采购计划；制定和修订采购制度；统筹安排采购资金；监督和考评采购人员，并指导其工作；审议和管理合同；决策购进业务活动，以提高经济效益；组织搜集市场信息，预测可供货源及其趋势，为企业主管领导当好参谋；指导采购人员与供应商搞好关系。,第三节采购管理制度,一般采购人员的职责货源、价格、服务等市场调查；与供应商谈判，确定有关事项，如：价格、质量、交货期及结算条件等；催货；处理退货、索赔；发票的核对与付款；办理物品入库手续；与供应商建立良好关系；搜集调拨信息，预测可供资源及其趋势，供领导决策参考；节省购进费用支出，提高企业经济效益。,第三节采购管理制度,2、采购费用承包制采购费用承包制是将采购费用指标落实到每一个岗位、每一个采购人员身上，只允许其在规定的费用标准内开支费用，从而，用制度的形式来加强经济核算，控制采购费用的支出。,第三节采购管理制度,3、奖惩制度在建立奖惩制度时应注意两点：一是把握好“刺激度”，即拉开档次，不搞平均主义，要奖得高，罚得重，使奖惩措施真正起到激励的作用。另一方面要注意多种奖惩方法相结合，根据心理学理论，人的需求是多方面的，物质奖励只能满足职工物质方面的需要，过分强调物质刺激，会产生“一切向钱看”的错误观念，其作用必然有限。,第三节采购管理制度,(三)监督制度贯彻采购制度必须坚持严格监督与考核，没有严格的监督，采购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的。在实际工作中监督的方法包括三种：一是由采购负责人对各部门组织和职工个人执行情况进行纵向检查；二是组织有关部门的负责人进行横向联合检查；三是个人自查。在制定监督制度时，要注意把握两个方面：一是对权力的使用和监督，检查是否有滥用职权、借采购之机以权谋私的现象；二是对应负责任的监督与检查，检查责任是否落实到每个单位、每个人、或是否有职责不清、相互推诿的现象。,第三节采购管理制度,(四)民主管理制度实施民主管理制度，我们要求：一方面，在采购部门内部提倡民主的作风，一些重大的采购决策不能只是采购负责人一人说了算。另一方面，也应广泛征求企业其他部门的意见，采纳他们的合理化建议，特别是销售部门、市场开发部门意见，因为他们每天与客户打交道，了解消费者的需要，了解市场变化趋势，听取他们的合理化建议，往往能确保采购的商品适销对路，满足消费者需求，从而提高企业的经济效益和社会效益。,第三章采购计划与数量的确定,第一节采购计划第二节采购预算第三节采购数量的确定,第一节采购计划,一、采购计划（一）采购计划的概念采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。,第一节采购计划,（二）采购计划影响因素1、年度销售计划2、年度生产计划3、用料清单4、存量管制卡5、物料标准成本的设定6、生产效率7、价格预期,第一节采购计划,（三）编定采购数量计划的目的1、预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，以及占用堆积的空间。3、配合企业生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。,第一节采购计划,二、采购计划的制定（一）准备认证计划准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。关于准备认证计划我们可以从以下四个方面进行详细的阐述，如图所示。,第一节采购计划,1、接收开发批量需求2、接收余量需求3、准备认证环境资料4、制定认证计划说明书,第一节采购计划,（二）评估认证需求1、分析开发批量需求2、分析余量需求3、确定认证需求,第一节采购计划,（三）计算认证容量1、分析项目认证资料2、计算总体认证容量3、计算承接认证量4、确定剩余认证容量,第一节采购计划,（四）制定认证计划1、对比需求与容量2、综合平衡3、确定余量认证计划4、制定认证计划,第一节采购计划,（五）准备订单计划1、接收市场需求2、接收生产需求决定毛需求。决定净需求。对订单下达日期及订单数量进行计划。,第一节采购计划,3、准备订单环境资料订单物料的供应商消息。订单比例信息(对多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称之为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护)。最小包装信息。订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为单位的。,第一节采购计划,4、制定订单计划说明书订单计划说明书(物料名称、需求数量、到货日期等)。附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。,第一节采购计划,（六）评估订单需求1、分析市场需求2、分析生产需求3、确定订单需求,第一节采购计划,（七）计算订单容量1、分析项目供应资料2、计算总体订单容量3、计算承接订单容量4、确定剩余订单容量,第一节采购计划,（八）制定订单计划1、对比需求与容量2、综合平衡3、确定余量认证计划4、制定订单计划下单数量=生产需求量计划入库量现有库存量安全库存量下单时间要求到货时间认证周期订单周期缓冲时间,第二节采购预算,一、预算概述所谓预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化。传统上编制采购预算是将本期应购数量（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或者按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算），为了使预算对实际的资金调度具有意义，采购预算应以现金基础编制，而非采用传统上的应计统计，也就是说，采购预算应以付款的金额来编制，而不以采购的金额来编制。,第二节采购预算,预算的时间范围要与企业的计划期保持一致，决不能过长或过短。长于计划期的预算没有实际意义，徒然浪费人力、财力和物力，而过短的预算则又不能保证计划的顺利执行。企业所能获得的可分配的资源和资金在一定程度上是有限的，受到客观条件的限制，企业的管理者必须通过有效地分配有限的资源来提高效率以获得最大的收益。一个良好的企业不仅要赚取合理的利润还要保证企业有良好的资金流，因此良好的预算既要注重最佳实践，又要强调财务业绩。,第二节采购预算,为了确保预算能够规划出与企业战略目标相一致的可实现的最佳实践，必须寻找一种科学的行为方法来缓和这种竞争和悲观的倾向，管理者应当与部门主管就目标积极开展沟通，调查要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划并要求部门提供反馈。管理者应当引导部门主管将精力放到应付不确定情况的出现上，而不是开展什么“战备竞争”。,第二节采购预算,另一方面，为了使预算更具灵活性和适应性以应对意料之外的可能发生的不可控事件，企业在预算过程中应当尽力做到以下几点：1、采取合理的预算形式。2、建立趋势模型。3、用滚动预算的方法，以减少预算的失误以及由此带来的损失。,第二节采购预算,二、商品采购预算的编制（一）商品采购预算编制的要求1、采取合理的预算形式2、建立趋势模型3、用滚动预算的方法,第二节采购预算,（二）商品采购预算的编制步骤1、审查企业以及部门的战略目标2、制定明确的工作计划3、确定所需的资源4、提出准确的预算数字5、汇总6、提交预算,第二节采购预算,三、预算编制方法与流程（一）预算的编制方法1、弹性预算弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。,第二节采购预算,编制弹性预算，首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围。在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70至110之间，其间隔取为5或10、也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限。,第二节采购预算,其次，要根据成本性态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，在编制弹性预算时，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算，而固定部分费用在相关范围内不随业务量的变动而变动，因而不需要按业务量的变动来进行调整。,第二节采购预算,弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算。弹性利润预算是对计划期内各种可能的销售收入所能实现的利润所作的预算，它以弹性成本预算为基础，在这里，采购管理者只需要了解一下即可，无需深入。,第二节采购预算,2、概率预算在编制预算过程中，涉及的变量较多，如业务量、价格、成本等等。企业管理者不可能在编制预算时就十分精确地预见到这些因素在将来会发生何种变化，以及变化到何种程度。而只能大体上估计出它们发生变化的可能性，从而近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小。这种利用概率(即可能性的大小)来编制的预算，即为概率预算。,第二节采购预算,概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：销售量的变动与成本的变动没有直接联系