企业HR的(猎头攻略)课堂版ppt课件.ppt

企业HR的“猎头攻略”,1,分享大纲,一、如何“用”好猎头二、如何“学”好猎头三、如何“防”好猎头,2,一、“用”猎头篇,（一）国际与国内知名猎头公司有哪些（二）如何做好猎头资源的合理布局（三）评估猎头公司有哪些关键指标（四）如何识别“金牌”猎头顾问（五）HR如何与猎头顾问沟通与对接（六）如何建立动态的猎头激励机制,3,（一）国际与国内知名猎头公司有哪些,国际品牌猎头公司：光辉国际、海德思哲、史宾沙、万宝盛华、亿康先达、海士国际、雷诺仕、豪敦、科尼尔、EMDS国内品牌猎头公司：科锐国际、浩竹、智联、斯科、伯乐、杰迈晶雅、柏卓、德卡、苛特杰、人行道、展动力、尤里克、猎头中国、锐旗、泛亚、锦田、大瀚、顶才、泽恩,4,国际化视野，区域性分布品牌与非品牌猎头相结合综合性与行业性猎头相结合,（二）如何做好猎头资源的合理布局,5,（三）评估猎头公司有哪些关键指标,行业品牌与规模公司的业务优势对行业的理解与洞察同行业同等规模企业的成功案例项目团队（成员背景、数量、运作方式）试推荐人才的质量职业化、专业化程度,6,小贴士：首次见面的重要性（主动走访）过程服务的质量专业源于细节服务费符合行业常规、企业规定人才库、兼职顾问数量,7,（四）如何识别“金牌”猎头顾问,系统思维：站在行业高度、行业竞争态势洞察能力：企业与职位需求、领导关注点沟通能力：坦诚、明快的沟通客户意识：亲和力、耐心、信守承诺人际理解：把握深层次需求执行推动：影响力、行动力共赢理念：坦诚开放，懂得分享职业素养：坚持诚信、与企业风格匹配,8,（五）HR如何与猎头顾问沟通与对接,1、初期合作，明确期望,9,召开猎头供应商会议，统一进行宣导培训、沟通交流：沟通内容：企业概况、企业文化、用人标准、供应商管理规则、对接流程、优秀猎头公司经验分享、互动问答等为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会；让猎头顾问接触企业更高级别的管理层；提供统一的报告模板（简历模板或必备信息、周工作跟进模板、背景调查模板）给猎头顾问。,10,沟通寻访的方向与思路沟通已接触与推荐人选深度沟通需求、及时告知需求变化询问过程关键问题告诉猎头顾问：有了困惑，要说出来；做了工作，要让HR知道；沟通才有出路！,2、招聘停滞，让猎头找到方向,11,猎头顾问应常问的问题“我按这个方向找人对不对？”“之前的人没通过主要是哪些方面的原因？”“你们公司对人才有没有共同性的要求？”“你们各级领导对人才有没有什么特殊要求？”HR向猎头传递的招聘需求层次与比重,12,了解不满的关键点要求严格把关后再推荐集中在擅长的岗位突破进行非正式沟通多种联系方式的结合小贴士：矛盾是增进了解的时机。,3、工作不满意，更需深入沟通,13,要求猎头顾问做到以下几点：真实反馈候选人的薪酬情况挖掘并与候选人分析企业价值与职业机会从帮助企业降低成本的角度去推动谈判策略性的与候选人沟通，做好圆场角色小贴士：成功的一半是耐心，要有理有利有据。,4、薪酬谈判，默契配合,14,及时了解候选人工作与心理状态顾问应提出建议帮助候选人尽快融入环境双方配合处理异议与突发事件小贴士：这个阶段的信息反馈比较敏感，要注意表达的技巧。,5、服务保证期内，借助猎头了解候选人,15,（五）如何建立动态的猎头激励机制,1、过程管理精细化、规范化（1）一个职位开放多少猎头公司合适（2）一个猎头公司开放多少职位合适（3）过程管理指标与结果评估指标（4）阶段性激励与淘汰措施半年度评估报告，并反馈给猎头公司。每半年淘汰一家业绩差的猎头公司，并增加一家新的猎头公司。重点扶植与培育业绩佳的猎头公司。,16,过程管理指标：推荐简历数（3份）、进入各阶段人数(1/3)、推荐周期(2个月)、对接失误次数（否决指标）结果评估指标：推荐成功周期（成功推荐人才的平均天数）、推荐简历成功率（录取人数/推荐总人数）、职位完成率（成功职位数/开放职位数）前者作为是否回收职位的依据；后者作为是否继续合作的依据。,17,2、个性化、动态性的激励措施（1）建立分层次的猎头管理体系,18,（2）短期动态激励措施,针对不同周期内（3个月或6个月内）推荐成功的职位奖励不同的服务费点数；针对不同职位的推荐成功率（录取人数/推荐人数）奖励不同的服务费点数。,19,二、“学”猎头篇,（一）如何学习猎头分析企业招聘需求（二）如何学习猎头精确定位目标群体（三）如何学习猎头开拓招聘渠道（四）如何学习猎头评估甄选候选人（五）如何学习猎头建设与维护人才库（六）如何建立企业内部猎头体系与队伍,20,（一）如何学习猎头分析企业招聘需求,1、企业通用人才标准是什么“企业喜欢用什么样的人？”2、招聘职位任职资格是什么显性任职资格（基本条件）隐形任职资格（核心胜任力）“企业希望这个人过来解决什么问题”“之前推荐的人选没有通过的原因是什么”“上任就职者被认可与不被认可的是什么”3、招聘决策链上相关领导的要求是什么“未来上级希望下属的风格是怎样的”,21,定位目标行业（同行业、相关行业）定位企业（区域、品牌、规模、业务、产品、企业文化）定位人才职类、层级、相关背景、工作历练定位候选人的风格与个性小贴士：在搜索与推荐中不断进行精确定位,（二）如何学习猎头精确定位目标群体,22,1、招聘渠道的发展趋势个性化、多样化发展与猎头功能融合网络化盛行趋势社交网络作用抬升与品牌宣传相结合,（三）如何借鉴HR开拓招聘渠道,23,招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才；与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；收集公司中高层管理者的名片集，挖掘可用的人才；要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才；向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀人才？”请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单；建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才；,2、如何开拓招聘渠道,24,在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单；高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才；从应聘者提供的证明人信息中挖掘；召开企业招聘日（预约式招聘）；以背景调查之名；购买现成的行业姓名信息数据库；同行业间资源共享、不同行业间资源共享；参加培训班的通讯录；建立一支外部兼职猎头队伍；休闲式同行聚会场合酒吧招聘会；企业开放式接待外部参观访问。,25,网络化招聘渠道-网猎（网络悬赏）-邮件与短信群发-行业、专业网站及论坛-特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站-聊天室（群、组）、MSN、QQ群-职业博客(blog招聘)-社交性网站：人和网、开心网、白领网等,26,（四）如何借鉴猎头评估甄选候选人,1、甄选高级人才的三重匹配性企业层面（环境）-价值观-企业战略与所需人才类型-企业平台与人才职业目标岗位层面（事）-知识、技能、经验、业绩-职业倾向（专业型、管理型、独立自主型、创造型、安全型）-个性特质（孔雀型、猫头鹰型、老虎型、无尾熊型、变色龙型）领导与团队层面（人）-领导风格（强制型、权威型、民主型、亲和型、领跑型、辅导型）-成员个性的相容与互补,27,2、跨时空的高级人才评价中心,过去,现在,未来,行为事件访谈法STAR面试,角色扮演无领导小组讨论即席演讲与问答管理游戏案例分析,情景面试公文筐测验现场考察,结构化面试、压力面试,28,3、如何进行面试布局,定框架,任职资格,素质与胜任能力,价值观与倾向性,架构与定位,微宏观认识,关键事件,多向比较,排序,偏好,看层面,看专业水平,看能力,看优劣势,看价值观,看倾向,矛盾焦点,看素质,从从现素象质看到本价质值,考察领域,提问点,目标与结果,29,4、以价值为导向的面试思路,（1）对人才价值的理解传统面试的重要误区是：关注人才素质，而非关注人才价值素质模型应“源于组织”且“归于组织”做人才价值的评鉴者：正面与负面价值、价值领域、价值周期价值因素：经验、背景、技能、专长、能力、个性、资源、信息、知识、兴趣等,30,（2）以价值为导向的招聘面试思路,审视组织价值“空白点”-从公司中长期发展战略出发，公司最需要什么类型的人才？-从业务的瓶颈来看，最需要什么样的人才加盟？-从公司的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力在哪些方面？-该职位对组织的核心价值是什么？所需要解决的核心问题是什么？-目前团队的“软肋”在何处，团队中最需补充什么样的人才？-如果可以忽略人才的其他方面因素，我们希望最后留下的是人才的哪一点（背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等）？,31,考察评估人才的核心价值点-在过去的工作中您做出最大贡献是什么？-请谈一下你最有成就感的事情。-请列举三件您自认为是成功的案例。-您最有信心、最渴望承担什么样的工作任务？-您认为自己的天赋优势在哪些方面？-一直以来您最感兴趣、最想做的事情是什么？-如果一生只能做一件事情，您会选择做什么？-您认为自身能为公司创造的最大价值是什么？-在您的职业发展过程中，什么个性因素起到最重要的作用？-您最与众不同、最出类拔萃的是哪一点？-在业余时间您可以自由支配时间时，您在做什么事情？,32,以组织价值最大化来做招聘决策-该候选人能够给我们组织带来的最大价值在何处？我能逐一列举出来吗？-该候选人是我们公司发展最需要的人吗？-在多个候选人中，谁最能填补组织的价值空白点？-该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足我哪几项价值诉求？-该候选人对组织提供的是正面价值还是负面价值？哪一项更大？-该候选人的素质、能力、个性是能给组织创造价值，还是只给他个人创造价值？两者相关比例如何？-该候选人能够在多大范围内、多长时间内发挥其价值？-影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，这些条件与因素企业是否具备？,33,5、甄别高管人才的五项原则与六大关键,（1）五大原则层面匹配，“门当户对”系统思维，由面到点追根溯源，关注连贯聚焦行为，拒绝“真空”创造矛盾，寻求真知,34,（2）六大关键匹配性：不求最好，但求合适价值点：特殊时期，用人所长偏好性：思维惯性，陪伴终生差异性：细节入手，找出不同本质性：由其表象，反观背后人性：观察做事，剖析做人,35,6、高效面试高管人才的技巧,感性与理性分析相结合静态与动态考察相结合匹配法与排除法相结合片段法与连贯法相结合摆脱候选人“致命吸引力”,36,（五）如何借鉴HR构建人才库,1、招聘人才库的框架入职人员面试过（未入职）的人员离职人员外部推荐（应聘者、人才中介、HR同行、业务同行）内部推荐项目性人才库（未联系、有意向、初试、复试、终试、录用）行业通讯录邮箱通讯录人才分类（按照行业与职位、被动与主动的）,37,网络人才库：招聘网站、职业资格名录、研讨会嘉宾名录、培训名录、公司内部专家名录、媒体采访名单、毕业生名录。对以上人才简历进行分类分级管理：中国500强、省份（如广东）500强、行业100强企业名录各行业（如IT通信、房地产、金融、制造业等）行业内分类（如手机分销商、手机厂商、运营商、零售商、设计公司、生产制造商、通信设备商）职位（如研发、设计、采购、制造、营销与销售等）重要信息：多种联系方式、简历链接、评估意见与等级最有价值的人才是经过筛选的简历、经过评估的人才！,38,2、人才库的更新维护陌生电话COLDCALL陌生邮件（如何技巧性获取邮件）以猎头之名群发短信、群发邮件（公司与职位信息、节日与生日问候）即时联系（MSN、QQ）博客互动阶段性小聚（咖啡时间）发展为兼职猎头（最佳内部、外部人才推荐官）E-HR信息管理（多端输入、及时更新、灵活提取、积分奖励）,39,（六）如何建立企业内部猎头体系,1、内部猎头的目标与内容（1）内部猎头的概念与目标（2）内部猎头体系的三年规划（3）2009年内部猎头工作的内容（4）内部猎头的理念指导方针,40,2、内部猎头运行方案（1）内部猎头的团队建设组织建设人员选拔成员职责培训提升（2）内部猎头组织运行方法季度召开内部猎头小组会议月度召开内猎工作进度会议半月邮件知会（3）项目时间安排与人员分工（4）内部猎头的资源支持（5）内部猎头的目标职位清单,41,3、内部猎头操作手册（1）分析招聘需求（2）选择与开拓招聘渠道（3）拨打陌生电话与初步沟通（4）筛选分析简历（5）约见、评估甄选候选人（6）促进意向达成，异议处理（7）背景调查（8）建设与维护人才库,42,三、“防”猎头篇,（一）企业遭遇人才猎挖的背景（二）通过哪些迹象可以知悉遭遇猎挖（三）评估公司的核心人才队伍（四）如何应对并反遏制“猎挖”行为（五）如何构筑前瞻性人才“防护工程”,43,1、背景原因基于业务竞争，产品及运作模式趋同对竞争对手或准竞争对手进行目标性猎挖单职位或批量职位猎挖、良性猎挖与恶性猎挖以前招聘过相关公司的人才，觉得好用公司离职人员“倒戈相向”公司经营管理、人员沟通协作出现问题,（一）企业遭遇人才猎挖的背景,44,2、猎挖的目的与后果目的满足关键职位核心人才需求（良性）打击或延缓竞争对手的发展（恶性）后果核心人才流失团队有瓦解风险人心动荡、信心受挫业务资源与优势流失,45,1、内部迹象前台接到若干莫名电话HR频繁接到背景调查的电话员工频繁因故请假短时间有多个人员离职，但不表去向，原因难以理解公司内频繁有员工提起行业竞争对手情况（发展状况、业务模式、福利待遇等）有核心人员流失到对方企业，特别是HR或业务高管,（二）通过哪些迹象可知悉遭遇猎挖,46,2、外部迹象竞争对手新的业务调整计划或者扩张计划有猎头不愿意签定协议，而其在同行有合作客户从公司目前合作的猎头公司中得知从公司离职员工渠道得知,47,1、猎头目标群体的特征本科以