以定额为基础的绩效薪酬体系.ppt

以定额为基础的绩效薪酬体系,2,以定额为基础的绩效薪酬体系全景内容,3,(一)薪酬的本质、功能与作用薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及获得的其它形式的各项利益的总和。具体讲，它是雇主对受雇者为其已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为主要结算工具，并由共同协议或国家法律法规或政策确定，而凭个人劳动合同支付的各项回报。,一、薪酬与薪酬体系,4,=,+,薪酬内涵与外延公式,固定薪酬,基本薪酬,成就薪酬,固定现金补贴住房交通膳食服装其它,可变薪酬,非固定补贴,税前薪酬总额,绩效薪酬,有保障的-与薪等相关,可以挣得的-与业绩相关,5,对薪酬本质的看法,社会学家的看法：是社会地位的象征政治学家的看法：是劳资矛盾调和的产物经济学家的看法：是劳动力价值的货币表现形式本人的看法：是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。,6,薪酬的功能与作用,从组织角度看增殖功能激励功能协调功能配置功能,从员工看劳动力再生产保障功能价值实现功能,7,（二）薪酬体系及其基本模式,薪酬体系是指用什么样的基准将薪酬支付给员工的具体形式。薪酬体系可以分为薪酬构成体系和薪酬形态体系。在现代人力资源管理中，人们普遍关注的薪酬构成体系如下：基本薪酬+业绩薪酬+奖励薪酬+福利服务,9,经理人员薪酬体系的基本模型,薪酬体系,法定福利,统一福利,专项福利,基薪,津贴,奖金,赠予股,业绩股,期权股,工资,福利,持股,10,（三）影响薪酬体系的因素,外在因素,内在因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,11,(三)影响薪酬体系的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出多少,福利待遇水平,内在因素,12,(三)影响薪酬体系的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在因素,13,（四）几种主要的薪酬体系,目前，国际通行的薪酬体系主要有：技能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。其中职位/岗位薪酬体系运用最为广泛。,c.wang617,1、职位/岗位薪酬体系职位薪酬体系是一种基于职位评价的薪酬体系，也是一种传统的薪酬形态确定技术。它通过搜集特定职位的相关信息编写工作说明书和职位规范，进行职位评价，并根据评价结果来赋予承担这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬，然后根据工作的内容和相对价值排序建立职位结构，形成职位薪酬体系。职位薪酬体系的最大特点是基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。它实际上暗含着这样一种假定：担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难度水平相当的能力，不鼓励员工发展跨职位的其他技能。职位薪酬体系在操作方面相对容易和简单，所以从世界范围看，职位薪酬体系的应用最为广泛。,c.wang617,2、技能/能力薪酬体系技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度确定薪酬形态的一项薪酬技术。通常可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、技能或能力而不是职位联系在一起的。换句话说，技能薪酬体系是将职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。组织依据员工拥有的工作相关知识或技能对其支付报酬，员工薪酬的上涨也取决于员工个人掌握的技能水平上升或者是已经拥有技能的改善。这种薪酬制度通常适用于管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不受传统的职位描述约束而自由发展的组织。能力薪酬体系是以员工个体或者员工群体的能力为核心的薪酬体系。这里所说的能力并不是一般意义上的能力，而是达成某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，也就是目前流行的胜任能力、素质等。由于能力薪酬体系与技能薪酬体系在本质上非常接近，所以能力薪酬体系可以看作广义的技能薪酬体系的一部分。只是在实践中，能力薪酬体系更多的应用于“白领”职位的薪酬确定。,c.wang617,3、绩效薪酬体系绩效薪酬体系是基于业绩评价的薪酬体系。所谓业绩，是指员工符合组织目标的行为、工作结果及其对达成组织目标的程度，因此，绩效薪酬体系是指员工的薪酬随着个人或者团队业绩的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬体系。绩效薪酬体系有助于强化组织规范，能够激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效薪酬体系尽管在形式上千差万别，但大致可以分为两类：团队绩效薪酬计划和个人绩效薪酬计划。,c.wang617,4、混合薪酬体系这是一种多元复合的薪酬体系，其特点是将确定薪酬内容与形态的多种技术综合起来应用到薪酬体系中。这种薪酬体系常常将短期薪酬（如基本薪酬、辅助薪酬、员工福利等）与长期薪酬（如股票期权、员工持股、增益分享等）这些定制性因素与员工选择性因素（体现员工参与）作为整体形成薪酬体系。这种薪酬体系与绩效薪酬体系不同，它不是完全的可变薪酬体系，而是兼有固定薪酬体系与可变薪酬体系多种特点。该体系设计较复杂，一般用于知识型组织。,18,二、劳动定额、薪酬体系与和谐劳动关系,(一)劳动定额问题带来的不和谐声音1、未完成劳动定额按低于最低工资标准支付薪酬。许多用人单位为了提高员工生产积极性，提高劳动生产效率，实行计件工资制。计件工资制作为一种按劳分配、多劳多得的计酬模式，对打破计划经济时期工资分配的平均主义起到了重要作用，在我国的工资体制改革中具有重要意义。但计件工资制的实施中也出现了按最低工资标准确定计件工资的不和谐问题。,19,许多企业在确定定额工资标准时,往往将最低工资标准作为支付标准。导致员工月工资收入减去加班加点工资,以及高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境和条件下的津贴及法律、法规和国家政策规定的福利待遇之后,工资收入或者低于最低工资标准,或者只是稍高于最低工资标准,如果完不成定额，就直接按低于最低工资标准支付薪酬。并将此写进劳动合同作为依据，显然这是违法的，也不利于劳动关系和谐。劳动合同条款只有在不违反国家规定的条件下才具有法律效力。原劳动部关于印发关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见的通知(劳部发1995309号文件)中规定：“在劳动合同中,双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下,用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。”,20,2、通过调整或抬高劳动定额克扣薪酬我国劳动法第三十七条规定“实行计件工作的劳动者,用人单位应当根据本法第三十六条规定的工时制度,合理确定其劳动定额和计件报酬标准”。即对劳动定额的标准，必须按国家工时制度执行。即企业的劳动定额标准应保证让员工按现有技术水平能够在每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十小时的情况下完成。劳动合同法规定，企业在决定劳动报酬以及劳动定额管理等规章制度和重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。有些企业出于自身利益的考虑，往往以加强劳动定额管理为由，调高劳动定额标准，并以员工完不成定额任务为由变相克扣员工工资。,21,3、通过劳动定额变相延长劳动时间目前我国大多数企业一线职工工资结构多为计件工资,并且计件工资的主要要素劳动定额与计件单价的确定多由企业自定。企业从利润最大化出发,制定的劳动定额使许多职工在8小时内根本完不成生产任务,而职工为完成定额任务,不得不加班加点。因此，在计件工资制在实施中出现了抬高劳动定额变相加班、员工过度超时劳动等问题。根据2008年4月至6月,湖北省总工会调查组对湖北省武汉、宜昌、十堰、荆门、荆州、黄石、孝感、仙桃等8个地市的100家企业、2000名职工的随机调查，有32%的回答需要加班2小时,有24.4%的回答需要加班2-4小时,有4.8%的回答需要加班4小时以上。也就是说,超过半数以上的一线职工(61.2%)需要加班才能完成劳动定额。,22,（二）薪酬体系不科学带来的不和谐声音企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？,23,企业的投资者：到底应该给多少？你们还有完没完？企业亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？马上给我做出薪酬改革方案！,24,人力资源部：面对世界难题,企业角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,25,人力资源部：三重薪事,深知薪酬不是万能的，没有好的薪酬体系，却是万万不能的；薪酬体系如何建立，并艺术的实施？如何让薪酬成为企业上下的薪情加油站？人力资源部就是要解决这些“薪事”,26,（三）劳动合同法对劳动定额、薪酬决定等制度的法律规范,劳动合同法将薪酬制度制定、劳动定额管理由单方决定变为双方协商共决。劳动合同法规定，企业在决定劳动报酬以及劳动定额管理等规章制度和重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。这使用人单位单方自主制订工资制度和劳动定额的权利部分丧失。,27,（四）构建以定额为基础的绩效薪酬体系，促进劳动关系和谐,劳动定额工作在开展过程中，客观地受到人、机、料、法、环等因素的影响。这些影响因素处理得好，将推动劳动定额管理的正常开展；反之，将对劳动定额的开展产生不利影响，也将影响劳动关系的两个主体，即工人和企业之间的关系。因此，劳动定额管理，重在研究本企业生产经营活动的特征与工时消耗规律，研究人与人之间、人与物之间、人与组织之间的相互关系，在掌握其发展变化规律的基础上，为改进操作方法，消除或减少人体生理疲劳，调整与完善劳动组织，调动劳动者的积极性，促进劳动关系的和谐提供方法。,28,3、做好三件事通过劳动定额管理平衡企业薪酬的外部竞争力与企业的财务承受力通过劳动定额管理平衡企业劳动效率与员工承受力，提升员工对薪酬内部公平性的认可度建立基于和谐劳动关系的绩效考评体系,29,三、岗位工作分析与岗位价值测评,（一）岗位工作分析1、岗位工作分析的目的解决好以下6个方面的重要问题：（1）岗位工作性质：完成什么样的工作？（2）岗位工作时间：工作什么时候完成？（3）岗位工作场所：工作在哪里完成？（4）岗位工作任务：如何完成此项工作？（5）岗位工作原因：为什么要完成此项工作？（6）岗位工作条件：完成工作需要哪些条件？,31,2、岗位工作分析的主要内容（1）岗位职责描述：解决的是本岗位人员必须做哪些事情；（2）任职资格要求：解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件；（3）与其它岗位的关系：岗位间的协作关系，协作内容；岗位间的监督指导关系；本岗位工作者的升降方向和平调路线,32,岗位职责描述主要包括：岗位的名称、工种、职务岗位任务的性质、内容、形式、操作程序与方法岗位任务所使用的设备、工具和操作对象岗位任务在数量、质量和效率方面的规定岗位对维护企业声誉、市场开发、产品设计、生产工艺、安全等方面的责任岗位的工作强度、工作条件和工作环境,33,任职资格要求包括四个方面：工作经验智能要求，表现为知识水平和学历、判断能力、应变能力、敏捷能力体能要求，包括健康状况和体力技能要求，包括技术水平、技巧和准确性,34,与其它岗位的关系包括岗位间的协作关系、协作内容岗位间的监督指挥关系本岗位工作者的升降方向平调路线,35,3、岗位工作分析的方法访谈法问卷调查法观察法参与法关键事件法,36,访谈法,访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和交流。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的主管人员；与该职位工作联系比较密切的直接主管人员；任职者的下属。,37,以下是对某部门某岗位的访谈提纲：部门总体情况介绍（职能、机构设置、人员规模）部门12年内取得的突出成绩，出现失误情况及原因分析发展规划及本年度重点工作目标近期工作中的难点问题及症结分析该岗位的工作内容、岗位责任、岗位的重点和难点问题胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么该岗位与其他岗位的关系该方法可以得到标准和非标准的多方面的信息以及不易观察到的信息，不足之处是被访谈者对问题有所保留，导致信息失真。,38,问卷调查法,根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。设计问卷要做到：提问要准确；问卷表格要精练；语言通俗易懂，问题不模棱两可；问卷表前要加指导语；引起被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑问卷调查表使用广泛，费用低，速度快，调查范围广，调查结果可以数量化，但这种方法对问卷设计要求高，同时要求被调查者配合。,39,观察法它是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。这种方法要求岗位分析人员具备较高的素质。它不适合工作循环周期较长工作，脑力劳动者的工作也不适用。,40,参与法,指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致全面地体验、了解和分析某一岗位的方法。参与法可以获得第一手真实、可靠的资料，但受观察人员本身知识结构与技术的局限，其运用范围有限。,41,关键事件法,由岗位分析人员描述能反映其绩效的关键事件，既对岗位工作造成显著影响（成功与失败、赢利与亏损等）的事件，最后将其归纳分类，形成对岗位的全面了解。关键事件的描述包括：事件发生的背景、原因；员工有效和多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述行为的能力。运用这一方法要注意：调查期限不宜过短；事件数目不宜过少，应足以说明问题；正反两方面的问题都要兼顾。,42,4、岗位工作规范：职位说明书的编写职位说明书是在职位描述基础上编写的。职位说明书是关于工作执行者实际做什么、如何做及在什么条件下做的一种书面文件。即对所设职位的各种要求（执行人为了圆满完成工作必备的知识、能力和技术）进行说明的文件。职位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位工作内容以及职位说明书的规范用语。职位有单一岗位类型的职位和多类型岗位的职位，这两种岗位类型的职位在工作说明书的编写上应该分别进行。其中，单一岗位类型的职位工作说明书的编写方法如下：,43,（1）确定职位基本信息职位基本信息也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。（2）描述工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。（3）描述需完成的工作内容这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。,44,（4）确定工作的事件特征此项反应该职位通常表现的工作时特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。（5）确定工作完成结果及建议考核标准此项反应该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。（6）确定教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。,45,（7）工作经历此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。（8）专业技能、证书与其他能力此项反应从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。（9）专门培训此栏反应从事该职位前，应进行的基本的专业培训，具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。不培训则不允许上任或不能胜任工作。,46,（10）体能要求对于体力劳动型的工作，这项要求非常重要。对于多类型岗位的职位说明书的编写方法如下：（1）确定职位名称和公司内外部沟通关系。职位名称要与职位设置一致，要明确该职位与公司内其他职位的（上下、平行）沟通关系以及与关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等外部组织之间的沟通关系。（2）确定任职资格与条件。每个职位均要由学历、经验、专业知识、业务范围等方面来确定本职位的任职资格与条件，同时界定在某种情况下优先。（3）明确职位目的。要将设置该职位的主要目的与该职位在整个公司运行中起的作用阐述清楚，并填写在职位目的栏内。,47,（4）责任范围、责任程度。职位的责任范围应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。对多类型岗位要特别注意明确责任范围。一般责任范围以不超过8项为宜。责任程度要明确是全责、部分还是支持。一般全责只能是一个人，部分和支持可以是多人。所谓支持是指该职位要对该任务负保障责任。（5）建议考核内容。即明确某项责任的考核内容。某项责任的考核内容一般规定为2-3项，并尽可能选择容易量化的指标。多类型岗位的职位说明书的编写要特别注意以下三点：（1）注意职位描述与组织结构设计、职能分解、职位设置的一致性和衔接性。（2）任职条件中的学历、经验等条件掌握要适度。（3）职责划分要清楚。,48,（二）岗位价值评价1、岗位评价的指导思想与原则（1）岗位评价的指导思想体现岗位评价的重要性和层次性体现同工同酬,优劳优酬突出重点，兼顾一般（2）岗位评价的原则客观、公正、公平的原则对岗不对人的原则相关与不相关原则全员参与的原则,49,2、岗位评价的价值（1）在一个企业中，常常需要确定一个岗位的价值，以便比较不同岗位工作人员的业绩。并且为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，也必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。（2）岗位评价使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。,50,（3）岗位评价是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以以技能为基础的付酬方式，以能力为基础的付酬方式，或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值。如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。,51,3、岗位评价的操作程序（1）建立岗位评价的指标体系；（2）通过一定的权重，对影响岗位重要性的因素进行打分评估；（3）以分值的大小来确定岗位的等级，实现合理分配。,52,4、岗位评价方法的选取评价方法的不同会导致评价结果不同,应根据被评价单位或部门的性质区别对待。4.1因素比较法（1）选择一些有代表性的标准岗位,对其进行打分定级,（2）确定每个基本因素的分值水平,将标准岗位的分数分配给这些因素水平,求得每个水平的分数。（3）将其他岗位与标准岗位进行比较,确定该项得分,加和后得出总分,划出等级。4.2积点记分法（1）把每个报酬因素分成若干等级,而且每个因素的等级都是目前岗位的现实情况。（2）将各个因素对应的点值加总,得到该岗位的总点值。该方法是运用最广泛、最复杂的一种岗位评价方法。,53,4.3分类法通过若干种类或者级别来对一组工程进行描述,归类划等,这种方法不易编写标准的工作分类说明书。4.4排序法在工作分析的基础上,建立一个评价指标体系和权重体系,考察工作说明和工作规范中每一项对于组织的价值的大小,并按照指标体系进行排序,通过加权即可得到每个岗位的相对价值大小。这种方法可以和积点积分法结合使用,但需要一定的数量化方法作支持。,54,岗位评价与薪酬体系设计的关系,岗位任务与职责任职资格与其它岗位关系员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案岗位工资方案：灵活福利：股票期权,55,四、绩效考核体系,（一）工作绩效的特点与绩效的构成要素1、什么是工作绩效工作绩效是个体或群体在实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果，即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。,56,举例:公司接待人员工作标准(1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更好的对来访者进行引导.(2)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名.(3)全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信息(4)熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话.(5)工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.,行为的含义行为是指人在一个岗位上,行使职责完成工作任务过程中的表现,行为的结果反映为业绩,工作行为受人的职业道德和能力影响.,57,2、工作绩效的特点,员工的工作绩效，是其自身各项素质在具体时空条件下的综合反映，是素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效随着时间、空间、工作任务及工作条件（环境）等相关因素的变化而不同。,58,character,多维性,?,动态性,多因性,look!,59,3、工作绩效的构成要素,工作效率：工作效率包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获得更多的输出，则效率就高，反之，则效率就低。此外，对于同样的输出，如果能使输入减少的越多，效率也越高，反之，则越低。工作效果：即工作活动对预定目标的达到情况。工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的结果。,60,(2)效(投入产出比)效:效是指工作效率,即以既定的投入获得更多的产出.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)管理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率),(1)绩(工作结果)绩:绩是指工作结果,即达成整体目标.绩的量化是一组常数.绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标(2)工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标,61,(二)绩效考核的类型与流程1、绩效考核的类型（1）判断型判断型绩效考核判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效考核的测量比较。判断型的绩效考核经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等奖励；使人失望的行为结果会导致减少工资、降职、调动甚至开除。判断型绩效考核同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。判断型的绩效考核的一大特点是将考核过程的结果与工资，或经济利益联系起来。在业绩评价过程中，符合组织价值观的行为得到认可和奖励，这反过来又使企业价值观进一步得到巩固和加强，从而能促进和培育一种关注业绩的企业文化。,62,（2）发展型效绩考核发展型绩效考核主要目的在于利用考核信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。发展型绩效考核的信息主要用来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工双方达成期望的绩效协议。发展型考核强调在考核过程中，经理与下属之间存在一种伙伴关系，从公司目标出发确立个人的发展目标，使被考核者和考核者对其现实性和挑战性抱有同感。,63,2、绩效考核的流程,确定目标考核设计进行考核与评价把评价与使用结合起来考核改进,确定考核目标,考核基础工作要项绩效标准,考核设计,考核,考核者的选择考核方法的选择考核评估,结果运用,晋升、付酬、培训、反馈等,绩效改进计划,绩效辅导绩效咨询,65,（三）绩效考核系统的特征与构件,1、绩效考核系统的特征,效度信度敏感度可接受性实用性,66,绩效考核的效度（Validity），是指考核测量的准确程度。主要指绩效标准要正确，设立的绩效考核项目，以及每一个项目所包含的考核内容、等级或分数要合理，权数的设定要适当。一方面要依据工作计划、工作目标或职位说明书中规定的内容来设置考核项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同考核项目之间的等级设置或分数的设置。考核测量的效度越高，越表示它所测量的结果能正确反映工作绩效。,67,信度（reliability）是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量考核的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性（consistency）和稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。,68,敏感性（sensitivity）是指该系统区分工作效率高的员工与工作效率低的员工的能力。如果绩效考核系统缺乏这种区别的能力，就会出现不公正的局面，企业就无法依据该系统进行人事决策，更为严重的是，缺乏敏感性的考核系统毫无正面作用，反而会挫伤员工和管理人员的工作积极性。,69,可接受性（acceptability）是指绩效考核方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施，否则将会遭到巨大的阻力。因此，企业必须重视员工的参与和支持。不考虑组织中的人际因素，就是再好的考核方法也无济于事。任何人力资源管理措施的实施，并不是人与人之间力量的较量。如果采取这种态度，只能降低管理措施的可接受性。一般来讲，只要将工作要求详细准确地告诉员工并征求员工的意见，可接受性就会大大提高。,70,实用性（practicality）是指绩效考核系统要易于被管理人员和员工理解和使用。如果考核系统过于复杂，员工看不清楚工作和绩效之间的联系以及考核结果的根据，管理人员不清楚或不理解考核的标准，就必须导致员工和管理人员的不满和抵制。,71,2、绩效考核系统的构件,绩效考核项目考核标准考核用表,72,绩效考核项目设计的要求（1）考核项目要具体。很多人都认为应对员工的品行、业绩、能力等等进行考核，但这些内容不能直接搬来作为考核项目。这里以某校对教师的考核为例。在学期结束时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤情况”、“授课情况”、“作业布置情况”以及“总体印象”这几个项目，要求每个学生用优、良、中、差四个等级，对授课老师作出相应的评价。调查结果出来以后，校长是大失所望。学生对老师的评价简直是五花八门，就算是对同一位老师，他们也“照顾”的面面俱到优、良、中、差全都有了。究其原因，主要是考核项目过于笼统。所以，在确定考核项目的时候，一定要做到具体。如果这所学校把调查项目进一步细分。例如：把授课情况具体分解为：上课时精神是否饱满；板书是否整齐；讲课时是否逻辑清晰；授课内容是否吸引人；对问题的解释是否明白；等等。学生就可以针对这些方面对授课老师作出评价，结果肯定会比以前的要可信。,73,（2）考核项目要与组织目标一致。我们先来看一个例子。据报道，在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况非常地糟糕。一些细心的人很快就发现原因了，那些警察对很多交通事故，象违章驾驶、交通堵塞等等，往往都置之不理。这是怎么回事呢？原来，小镇的警察局对交通警察的考核，是看每天巡逻的里程数。这么一来，警察自然就不那么热衷于处理交通事故了，这与考核结果根本就没有多大关系。如果把这个警察局换成一家公司，它恐怕早就倒闭了。考核项目与组织目标相背离，员工的行为自然就与组织目标南辕北辙。所以，在确定考核项目时，这个问题也应当引起重视。,74,（3）考核的项目要全面。先看下面一段对话：“经理，为什么我这个月的出勤情况只得了80分，而小王却是满分？”“你自己看看出勤登记表：这个月你迟到了两次，一次迟到10分钟，一次是20分钟，合起来都半个小时了；而人家小王每天都提前五分钟到公司”。“可是他这个月请了两次假，我却一次也没请呀”，“这”经理无言以对。经理们一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。如果在确定考核项目时考虑的周到一些，对迟到、早退、请假、旷工都进行考核，那怎么会出现这种局面呢？这里说的仅仅是员工的出勤情况，在对其他方面进行考核时，同样存在这一问题即考核的项目一定要全面。,75,（4）考核项目要切合实际。什么是切合实际的考核项目呢？简单地讲，就是这些考核项目对于员工从事的工作绩效而言是必须的。在选择考核项目时，应注意：1）要避免选择一些与工作绩效关系不大，纯属个人特点和行为的要素；2）要注意避免选择一些与工作绩效关系虽密切，但非员工本人所能控制的要素；3）要与考核方式相结合，即一旦选择了某一考核项目，就应寻找能够精确地衡量这些项目的方式和方法；4）要注意培养关注绩效考核的文化氛围，使绩效考核不仅限于薪酬制度设计，还能激励员工实现组织目标的积极性和创造性。,76,绩效考核标准,绩效考核标准类别表,77,考核标准确定的要求（1）标准应具体精确。标准是在考核中衡量员工的尺度，它表明员工在工作中达到的绩效状况，因此，标准必须具体精确，不能让人感到模棱两可，不易操作。有人曾在一家工厂做过这样一个实验：开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。,78,在一个月的实验期内发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。第二个月，他把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100120件产品属于“合格”，120140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。,79,这个实验说明，绩效考核标准的确定是大有学问的，其中，首要的是具体精确，便于操作。对于绩效可以直接用数字表示的工作来说，这一点是容易做到的，但对于不直接生产产品的工作来说，则很不容易做到。如有的企业在设计考核标准时，常常用“工作热情高”，“招募成本低”等语言来确定考核标准。这种标准显然就属于不具体精确。如果将“工作热情高”变为“工作认真，不闲聊，在工作需要时，能主动加班，不计报酬”，将“招募成本低”变为“比通过职业介绍所寻找的费用低”就会具体精确得多。可见，标准具体明确的首要要求是其定义要具体，其次，要以易于理解的方式对标准命名；再次，标准之间不应有重叠。,80,（2）标准应公正客观。首先，标准应随客观条件的变化而变化。其次，标准既不能定得过高，也不能过低，应有助于对员工产生激励作用。再次，标准应基于工作而不应基于工作者，不能渗杂个人好恶等感情成分，最后，标准要平衡衔接。（3）标准应统一有效。绩效标准不宜经常变动，应保证考核结果的横向和纵向可比性和可信度；绩效标准还应吸收员工参与讨论，增加透明度、提高考核的效度；绩效标准应与组织的目标和文化一致。（4）标准应独立全面。标准应从绝对标准和相对标准两方面设定；重要的行为和结果应包括拓一个标准之中；不重要的行为和结果在标准设定时不能忽略。,81,考核用表,绩效考核用表由于其考核结果的用途不同，可以有不同的设计。考核的层次和类别区分表工作业绩、工作态度考核表考核侧重点表,82,考核的层次和类别区分表,83,考核侧重点示意表,84,工作业绩、态度考核表该表包括以下主要内容：（1）对所承担工作的完成情况；（2）上级的指导意见及改进方向；（3）考核评价。,85,业绩考核要点表,86,（四）绩效考核方法,以员工特征为基础的绩效考核方法：衡量的是员工个人特性，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。这种考核方法主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做的如何。这类考核方法最主要的优点是简便易行，便是却有严重的缺陷。首先，有效性差，评价过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系。例如，一名性情非常暴烈的员工在待客户态度上却可能非常温和。其次，缺乏稳定性，不同的评价者对一个员工的评价结果可能相差很大。第三，它无法为员工提供有益的反馈信息。以员工行为为基础的考核方法：衡量的是员工的行为表现。它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，但它无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。因此，只有当行为方式对组织目标的实现就很重要时才采用这种方法。结果导向的考核方法：主要是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与之相比较。工作成绩标准通常包括两种信息，一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等；二是员工应该做到什么程度，即工作标准。,87,工作绩效评价的常见方法,图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives),图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。,graphicratingscale,关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。,criticalincidentmethod,行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。,behaviorallyanchoredratingscale,BARS,目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。,ManagementbyObjectives，MBO,92,四、薪酬体系的设计,（一）薪酬体系设计的目标与流程目标符合公司整体战略需要保证公司的薪酬规划具有竞争性建立公平分配薪酬的体系提供薪酬决策的管理工具设计工作流程必须要以目标作为导向,93,薪酬体系设计的3P-M思路,3P-M,岗位（POSITION）,绩效（PERFORMANCE）,人员（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬方案建立流程,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职岗位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪酬数据库,顾问,明确企业薪酬市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪酬曲线,明确各层级薪酬关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪酬曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,建立确定市场分位下的薪酬曲线,95,（二）薪酬体系设计的前期准备公司薪酬理念：企业的历史、商业环境、内部/外部导向、劳动力市场的定义与定位、薪酬的组合、员工中的差别待遇、职位评估系统、业绩所起的作用；内部等级或宽带结构：企业内部每一个岗位的相对价值、依据岗位相对价值建立的内部等级体系、确立岗位等级和薪酬级别的基准；每个职位和等级的员工数；实际的薪酬数据；预计薪酬增长率；相应的市场薪酬数据,（三）技术操作操作程序,工作设计与分析,岗位评价,薪酬水平确定,薪酬制度的管理和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与职位说明书分析,应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪酬状况公司支付能力分析确立基本薪酬水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,（四）方案分析、调整与确定,调整带宽,确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况,调整市场薪酬回归后的中位值数列,分析目前薪酬与计划薪酬体系的吻合性,确定薪酬方案,需要时进行市场数据更新,确定薪酬水平,确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的薪酬不必完全一致。制订的薪酬水平只可作为决定某一薪酬水平范围的基础，也就是说，事先制订的薪酬水平只应是各种薪酬水平的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。,99,薪酬水平Comparedwithothercompetitors,Non-professionalsFixedCash,ProfessionalsFixedCash,ProfessionalsTotalCashMD,Non-ProfessionasTotalCashMD,ABCDEFGHIJKL,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何确定薪酬等级水平,确定薪酬结构,激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）,102,薪酬(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪酬线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,104,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,105,六、绩效型定额薪酬体系的设计与运用,1、定额薪酬及其组成定额薪酬即定额内的劳动报酬。具体讲就是在劳动者进行多种形式的定额劳动的基础上，按照劳动者完成定额的多少支付的报酬。其基本要求是：企业的工资分配应以定额劳动制度为基础，员工的工资收入应与其完成的定额紧密联系，并随着完成定额的多少而上下浮动。按定额工资制的定额内容或表现形式可分为实物定额制、工时定额工资制、消耗定额工资制、价值量定额工资制、工作量定额工资制和综合定额工资制，等等。三个组成要素：第一，能反映职工劳动量的各种定额，即员工无论从事何种具体形式的劳动，都必须明确具体地规定生产、工作和应完成的数量及质量；第二，