第三章 绩效管理PPT课件

.,第三章绩效管理,初浩楠,.,绩效管理思想的演变,案例：美林公司的转变美林公司是在世界上名列前茅的财务管理和咨询公司之一，它在全球的36个国家都设有办事机构，所管理的私人客户资产接近11000亿美元。作为一家投资银行，他不仅是一个在全球具有领导地位的债券和股票证券承销商，而且是一家向全球的公司、政府、机构以及个人提供服务的战略咨询顾问。近来，美林公司开始由每年对员工进行一次绩效评价，转变为注重绩效管理的一个重要原则:加强管理者与员工之间的对话和沟通，交换反馈意见，并且在必要时对员工给予指导。在每年的1月，员工要和自己的上级管理者共同制定自己的工作目标。到了每年的年中，上级需要评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步以及个人开发计划的执行情况如何。,.,最后，到了每年的年底，员工会获得来自几个不同方面的反馈，上级会对员工的目标实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步改进。在这一过程中，公司还对管理者进行如何制定目标以及如何进行绩效审查等方面的全面培训。此外，公司的各级管理人员还可以登录到一个专门的绩效管理网页，他们可以在这里获得关于绩效管理体系各个方面情况的信息。美林公司最近实施的这种新的绩效管理体系与旧的绩效评价体系有着很大的不同，它为这套绩效管理体系制定的目标是它指出了公司对员工的期望，说明了公司将如何帮助员工取得个人的发展，表明了公司将如何对员工进行评价并根据这种评价给予相应的薪酬。,.,变革背景市场竞争激烈改善组织绩效的途径组织变革（组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等）员工行为改变20世界70年代后期提出“绩效管理”概念，后确立地位,.,对绩效管理认识的三种观点：绩效管理是管理组织绩效的系统核心：决定企业战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。更像战略，员工不是主要对象绩效管理是管理员工绩效的系统：将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和惩罚。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：将绩效管理看做管理组织和雇员极小的综合体系。强调组织对员工干预挖掘员工的潜力，将员工目标与组织战略结合提高组织绩效,.,什么是绩效管理案例：萨利的考核萨利是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要结束了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压垮了，她不仅要审查公司准备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，可能也是一年当中最忙的时候了。然而，就在这个时候，萨利接到了人力资源部打来的电话：“萨利，我们还没有收到你对10位下属的绩效审查报告，这项工作在本财政年度结束时必须完成。”萨利心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀真是浪费我的时间!”在萨利看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。萨利根本没有办法去监督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都用在了拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力以及工作的积极性。,.,同时，这些销售人员的报酬与萨利给他们的绩效评价等级并没有任何关系。萨利所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且，员工的薪资水平调整主要取决于资历而不是个人的实际贡献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资源部提交下属员工的绩效审查表格。这时她该怎么办呢?萨利决定采取一种使可能受到的抵制最小的方法解决这一问题：设法让每一位下属都感到高兴，对每个人都给予公司允许的最高评价等级。萨利认为，这样做会使每一位下属对她的评价等级都感到比较满意，这样的话，她就可以免去处理一大堆抱怨，或者是省去在评价后不得不再去开会这样一些麻烦了。萨利用了不足20分钟的时间就填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她的“真正的工作”中去了。,.,界定定义1：系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现，是依据主管和员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。定义2：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。案例：西门子的绩效管理理念,.,总部位于德国的西门子公司针对管理人员实施的绩效管理体系，这家提供手机、计算机网络产品以及无线技术的公司在全球的190个国家和地区一共雇用了约40万名员工。西门子公司的绩效管理体系有三个支柱：制定清晰、可衡量的目标;坚决采取行动贯彻执行；严格兑现绩效结果。西门子公司的绩效管理体系已经帮助员工改变了思维模式，整个企业现在都真正以绩效为导向了。公司的每一位管理人员都能够理解，在西门子公司工作，绩效是一个非常关键的方面，这种理念在组织中以各种方式广泛传播。,.,绩效管理与绩效考核的差异,界定的差异绩效管理定义：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。组织与员工达成一致的几个问题：希望员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司实现目标的影响以明确的条款说明“工作完成得好”的标准如何维持、完善和提高员工的绩效指明影响绩效的障碍并排除之,.,绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的能力，以期获得员工与组织的共同发展。为判别员工劳动，支付薪酬和反馈信息提供依据,.,好/糟糕的绩效管理对组织影响（贡献与危害）,.,建立封闭的绩效管理系统,从封闭角度上，传统的绩效考核不是封闭的，存在的缺陷：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制奖惩虽然体现控制，但不封闭考核遭遇抵制,.,绩效管理是封闭的环课堂提问：绩效管理能为HRM提供哪些信息？,.,理想的绩效管理体系具备的特征1.战略一致性：在个人、部门以及组织的目标之间存在一种清晰地联系。2.完整性：绩效管理体系包括所有的绩效维度3.有意义性：绩效管理体系能产生重要的结果4.明确具体性：绩效管理体系能为员工提供一个具体的绩效改进日程表5.绩效辨别性：绩效管理体系应当能帮助组织区分局有各种不同绩效水平的员工6.可靠性：绩效衡量指标是一致的,.,7.有效性：绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷8.公平性：绩效管理体系的参与者认为过程和结果都是公平的9.参与性：绩效管理体系能持续获得来自各种渠道的信息10.开放行：绩效管理体系是透明的，没有什么秘密11.可纠正性：绩效管理体系中应当包含一种能纠正的机制12.标准化：在不同时间里以及对不同的人进行绩效评价时，绩效评价能保持一致13.伦理性：绩效管理体系应当遵循伦理道德标准,.,课堂练习：本公司绩效管理特征检验下面的表格对理想的绩效管理体系所具备的关键特征进行了总结。请仔细思考一下你所了解的某个组织的绩效管理体系，这个绩效管理体系可以是你目前所在组织中的，也可以是你此前不久所在组织中的。如果你实在没有这方面的信息，也可以去找一个正在工作的朋友或熟人，通过他们来搜集其组织中的绩效管理体系的相关信息。请在下表中的是/否列中标明，这个组织的绩效管理体系在每一项特征上是符合的(填写“是”)，还是不符合的(填写“否”)。在有些情况下，可能会涉及某些特征表现出来的程度问题，这时可能需要你在“注释”一栏中填写一些额外的信息。,.,.,.,接下来，请准备一份简短的报告说明以下几个方面的问题:第一，在表中所列的14个关键特征中，有多少个出现在你正在评价的组织的绩效管理体系中?第二，请找出你评价的组织的绩效管理体系中根本就不存在或很少出现的两个关键特征，并说明缺乏这两个方面的特征将会给绩效管理体系的有效性带来怎样的影响。第三，请找出你所评价的组织的绩效管