(论文)大润发购物广场仓储系统研究

.XX学院案例分析大润发购物广场仓储系统研究系 部：经济管理系姓 名：XX专 业：XX年 级：08级学 号：XX指导教师：XXX2011年 04月 15日案例分析题 目：大润发购物广场仓储系统研究专 业： XXXXX 班 级： XXX级 学 号： 0XXXXXXXXXX 学生姓名： XXX 指导教师： XXX XXX学院经济管理系2011年 04月 15日;.校内指导教师评语及成绩评定：校内指导教师签名： 年 月 日大润发购物广场仓储系统研究摘要：在经济全球化和社会生产力急速发展的前提下，导致了市场竞争日益激烈，零售行业正从成熟期向衰落期进行转变，这正意味这零售行业存在着经营危机。仓管是整个购物商场的供求、供应的中间环节，是零售企业的重要组成部份，也是维持整个企业能正常运作的基础。仓储系统在零售行业起着缓冲和平衡的作用，其规划是否合理会直接影响整个物流系统运作的效率和效益。通过结合樟木头大润发商场的实际情况，对仓管进行优化，解决收货、退货、换货及其对坏品最优处理问题。从这些方面来使其仓管合理化，节约成本，提高效率。一、公司以及仓管系统简介（一）公司简介大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立上海大润发有限公司及济南大润发有限公司等公司。1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的大润发；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。1997年 ，大润发在中国成立上海大润发有限公司，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。（二）大润发超市的宏观环境在经济全球化和社会生产力急速发展的前提下，导致了市场竞争日益激烈，零售行业正从成熟期向衰落期进行转变，这正意味这零售行业存在着经营危机。仓管是整个购物商场的供求、供应的中间环节，是零售企业的重要组成部份，也是维持整个企业能正常运作的基础。仓储系统在零售行业起着缓冲和平衡的作用，其规划是否合理会直接影响整个物流系统运作的效率和效益。通过结合樟木头大润发商场的实际情况，对仓管进行优化，解决收货、退货、换货及其对坏品最优处理问题。从这些方面来使其仓管合理化，节约成本，提高效率。（三）传统意义上的仓储系统仓储管理含义在网上的资料上有这样的一个解释：所谓的仓储管理，是指服务于一切的库存物资的经济技术方法与活动。简单来说就是对仓库及仓库内的物质进行的管理，是仓储机构为了利用所具有的仓储资料提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程，具体来说，仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。虽然这个仓储管理的定义和我们大润发超市的仓储系统有不同之处，但大体的内容和所想反映的问题相同，有值得我们参考的价值和利用。;.（四）大润发超市的微观工作环境在内部仓储系统的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。（五）仓储系统的重要性仓储管理是对仓库及仓管中储存的物资进行管理，在大润发管理中占据着核心的地位，是整个超市行业中的不可缺少的重要环节，能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用，是加快商品流通，节约流通费用的重要手段，同时又是保证商品能在厂家和消费者间相互流通的必要条件。随着企业超市的发展与需求，仓管管理工作早已不是单纯的物品保管那么简单了，所以，合理的仓储管理将全方位的提升超市行业的竞争力，降低管理成本，提高资源效率，推动超市行业的发展。（六）仓储系统的作用我们都知道仓管的作用是其它系统无法代替的，是多方面的。就大润发超市为例：其仓管的主要内容有以下几点：1、商品的储存其储存包括外仓商品、退货商品的储存和坏品的储存，尽可能的将物品收存并进行妥善的保管，确保被储存的商品不受损害或尽可能减少损害，为公司节省商品的损耗成本。所以说储存是仓管的最基本的任务，也是仓储产生的基本原因。2、流通控制由于超市行业的特定的性质决定了商品的流通性，正是因为超市的流通需要，决定了商品是储存还是流通，这就使仓管无形中多了一项“蓄水池”功能。当大润发的商场里面的商品快卖完的时候，这流通功能就会浮现出仓管的系统中。这就会演变出流通制度中的流通时机或流通计划。3、数量管理仓管的数量管理主要包括两个方面：一方面是外仓的商品出入库数量必须一致，另一方面是退货仓和坏品仓在接受坏品的时候，所收到的数量是否与退货单上的品项、规格、数量是否一致。4、内外仓的配送在商品的储存和销售之间，存在一个必不可少的程序就是内外的配送程序。内外仓的配送有利于大润发卖场空间的合理配置，这一功能可以根据卖场的销售进度和搞特价活动需要，由仓管不间断地、小批量地把储备商品送到大润发卖场里面。仓储的配送有利于大润发能合理配置卖场的销售空间和减少固定资金的投入。二、大润发仓管存在的问题我在大润发的仓管岗位中实习也快一年的时间了，对大润发的仓储系统也算有了一定的熟悉和了解，虽然大润发的仓储系统帮助大润发超市在同行业中占有了一定的影响的市场竞争力，但是并不代表它是完美的，没缺陷的！其发现有以下不足之处：（一）仓管的选址与建筑不合理仓管的选址与建筑是否合理，包括建筑的面积，仓管运输的道路与作业的布置等。不管你的仓储系统是多么的完美，多么的强势，都不能离开仓管的硬件设施作为前提，因为不同区域的大润发，硬件设施、地理环境和各地区的文化习俗也存在差异话，所以各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。（二）仓管组织管理缺乏合理性仓管的组织管理是否合理，是否结合自身的实际来配置人员资源和岗位职务、是否有真正做到管理的四大程序：计划、组织、领导、控制。据我的了解，大润发仓管的规范有描述过各个岗位的人员配置和物质配置的相关规范的，所以仓管领导就毫不犹豫的全部按照规范上的人员配置安排到各个岗位。但规范是死的，人是活的，再加上在华南区就已经有25间大润发了，而起各个大润发的岗位环境和物质配置不一样，各具特色，从而使各个大润发的仓管存在或多或少的差异。如果我们还是依然按照大润发规范的人员配置去安排人员的话，有缺乏科学性和合理性我们应该根据自身的工作环境和物质配置去合理安排人员，也只有这样才能提高仓管的办事效率和效果。（三）仓管领导决策不够科学仓管在遇到问题或困难的时候，是否遵循科学决策的原则与程序。大润发仓管课的领导由于工作时间不长或之前没从事过仓管的工作，总的来说既仓管的实践经验不够，如果仓管领导还是根据自己个人小小的工作经验对仓管的目标和事情进行独自的决策的话，有可能会导致所编排的决策缺乏科学性和合理性。我们都知道做任何事想得到成功，就先要在决策上去的成功。（四）仓管各个岗位间缺乏沟通仓管组织中各个岗位间的缺乏沟通，严重影响到工作的效率和效果。仓管的岗位虽然多，其中包括退货仓、坏品仓、外仓、内仓、内勤、外勤和打单文员。但各个岗位相互的沟通却非常小，而各个岗位的关联性又大，说白了就是一个岗位做得不好都会直接或间接影响到其它岗位的效率或效果。我们都知道有这么一个“三七”定律：公司出现的问题当中，百分之七十所出现的问题的原因都是来自缺乏沟通。例如：内勤打单文员的退货看单效率慢就会影响到退货的效率，退货的效率底下就会影响到大润发仓管的收获效率。如果退货的时候，退货仓的工作人员备货的效率下的话也会影响到大润发的收获效率，这样各个供应商就会觉得我们大润发仓管的收获效率慢，工作效率低，大大地影响到了大润发的整体形象。（五）商品的维护缺乏科学化和合理化仓管管理的正常商品、退货商品和破包商品管理不到位，给大润发超市增加了不必要的损耗。仓管的退货岗位应该遵循高效、低消耗的原则，从分利用大润发的自身建筑环境和硬件设施，对各个岗位的地理环境进行一个合理的分化，要充分实现仓管的退货商品要做到快进、快出的，提高仓管的退货效率。（六）仓管主管权力过于集中 仓管领导在工作的时候，无论遇到什么问题都不想放权，导致了员工的积极性减弱，让员工觉得干这项工作没有发展潜力，让下属对上司失去的对工作的自信心。例如：就好像仓管一样，无论遇到什么事，不论大事小事，作为下属的员工都没有一点自主的权利，全部要听领导的指示，就要完全听领导的指挥或部署。可能正是因为在这种的公司制度和氛围，员工就算知道领导的指示是错误的，偏离目标的，员工也不会指出或提出建议。这样公司就会因为这样而阻碍了仓管工作的效率和效果。所以主管领导学会授权有利于大润发仓管的发展，也是大润发未来发展的形势所趋。以上几个问题正是这案例分析中所要突出的重点问题。;.三、问题的解决方法与措施（一）仓储系统所需的硬件设施不管你的仓储系统是多么的完美，多么的强势，都不能离开仓管的硬件设施作为前提，因为不同区域的大润发，硬件设施、地理环境和各地区的文化习俗也存在差异话，所以各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。同样地，各大润发的仓管的地理环境和硬件设施也存在着或多或少的差异化，我们不能完全参照大润发的仓储系统的全部规章制度或条例，我们要根据自己本店的实际情况去进行改进和完善，而不是全部照抄、照搬，这样的话反而会影响仓管的合理化、效率化和节约成本化。例如：就拿樟木头发润发仓管课的工作环境和工作的设施来说：仓管机构各岗位的位置会因为各个地区的大润发的建筑结构不同而不同，樟木头大润发的退货仓设置在距离大润发70米外的小外仓，而各个课需要退货都要把所需要退的商品提前准备好在大润发内的出仓门口进行等候开门，来小外仓退货。这样无疑增加了退货的工作难度，降低了退货的工作效率，同时也增加了不必要的人力和物力。同时仓管退货仓的设备简陋，技术差别极大，不少的工作还是处于人工作业为主的原始状态，人抬肩扛，工作效率底下，不少仓库处于货物进不来出不去的状态，缺乏应有的机械和设备。机械化程度严重不足，造成货物损害严重，加大了仓管管理和维护的成本。这样就违背了我们仓储系统中的以高效率，低成本原则。仓管的退货岗位应该遵循高效、低消耗的原则，从分利用大润发的自身建筑环境和硬件设施，对各个岗位的地理环境进行一个合理的分化，要充分实现仓管的退货商品要做到快进、快出的，提高仓管的退货效率。所以说仓管的退货管理的核心在于充分利用先进的仓储系统和先进手段的同时，也要充分考虑到建筑的合理性和设施的齐全性。（二）仓管的人力资源和硬件资源的管理1、仓管系统人力资源分配仓管组织管理，个人觉得本店的仓管课的组织管理存在着不足，主要就人力资源的分配不够合理，导致仓管的工作效率底下，影响了整个仓储系统的工作进程。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。其主要是个人与岗位不匹配由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。2、仓管系统结构的完善仓管管理也要从简单的管理到复杂的管理（资源管理）、从外在的管理到系统上的管理，在管理实践中不断补充、修正、完善、不断提高，实行动态的仓储管理。同时做到科学合理的组织管理，仓储系统就要做到仓管管理的动态化和管理变革，即可以促进管理方面的提高，提高仓管的效益。不然组织管理不当的话，也可能因为脱离实际、不符合人们的思维习惯或者形而上学，使仓管管理的变革失败，甚至趋于倒退状态，不利于仓管的发展。从以上两点可以看出仓管的组织管理的变革需要有制度性的变革，也只有通过科学的论证，广泛吸收先进的管理经验，才能有针对性地对仓管的组织进行客观性的设计和改善。3、仓管系统的管理层次与管理幅度组织管理中还要注意的就是管理层次和管理幅度，因为管理层次越多，仓管的各项政策，指令传达的时间就越长，失真的可能性越大，因此在一个相对较少的仓管来胡搜，应该尽可能地减少管理层次，这有这样的超市企业组织才更倾向于管理幅度宽。而所谓的管理幅度是指一个管理人员直接管理下的下属有多少，也就是他直接控制的幅度，太大，无暇顾及，太小可能没有完全发挥其主管的作用，相对于仓管的来，个人觉得比较适合的是2030人。因为管理幅度的大小要根据仓管的各个岗位和相应的责任来确定的。（三）仓管管理的科学化与合理化虽然仓管的工作目的和工作的内容比较单一和固定，但并不代表在工作上所遇到的问题都是单一的或是固定的，例如：仓管的退货仓每天主要的工作就是收退货、退退货以及对退货商品的维护和妥善保管，但有时候所遇到的问题确是不确定性的，意想不到的。把退货的时候，由于退货工作人员的粗心把A厂家的商品误推给了B厂家，这时候应该怎么去解决，解决的时候又应该遵循什么的原则。就这一问题上就反应出了仓管的问题所在，很多时候仓管主管在遇到工作上问题上，往往会根据自己的主管意见或根据自己的个人经验去决策，这样的决策缺乏科学化和制度化，有时候主管的决策不尽仅解决不到问题，反而还会增加了好多不必要的负面影响。主管要做到科学的决策就要掌握决策的原则，其中包括决策的思维形式，决策组织，拟定和选择方案等方面的原则要求。作为指导决策活动的开展的基本条件，科学的决策还要遵循以下基本原则：1、系统决策原则现代的管理者所要面对的问题不仅表现为多目标、多层次、多因素，同时各个方面还要互相作用、彼此连接、共同作用的。因此，作为仓管主管就应该就决策过程中从全局出发，在考虑决策的因素时，不仅要关注各个因素之间的关系，更要注重整体效应。如果孤立、静止、片面地看待问题，级不能准确、全面正确地认识和把握，也不可能做出正确的决策。所以，作为仓管的主管或者领导人在决策的时候应该做到系统全面、严谨规范，系统性本身就是科学性的表现。2、注重实际原则任何有效的决策都是以客观现实为基础的，只有把相关的事实、资料弄清楚、弄准确，才有可能做出正确的决策。因此决策不能脱离主管现实，否则将会超越现实、脱离实际，必将带来决策的失误，导致行动的出现错误乃至失败。因此，作为仓管的主管应该在决策的调研阶段就要实事求是，坚持真理，同时决策的内容必须真实，客观，全面地放映事物的本来面貌和内在关系。3、民主决策决策是领导工作的主要内容，是主管的重要的职责。根据现代社会的发展，仓管决策仅仅依靠个人是不能完成的。民主决策是发展的必然趋势，可以充分发挥广大仓管成员参与决策的积极性和主动性，集思广益，听取群众的意见和建议，使决策更加符合客观实际，是决策成功的重要保证。4、可行性原则决策是指导人们具体实践的计划和谋划，是实现主管目标的行动方案。因此决策脱离了实际的条件是无法实现的，也难以确保仓管组织目标的实现，所以要确保决策具有针对性和可操作性，否则只是纸上谈兵，没有任何意义。（四）仓管各个岗位的相互沟通和信任在工作中，你需要与你的上级、下级和仓管的各个岗位进行沟通。良好地进行交流沟通是一个双向的过程，它依赖于您能抓住听者的注意力和正确地解释您所掌握的信息。您给人留下的印象是一贴正确理解您信息的催化剂。犹如发酵粉能使面团发酵膨胀一样，印象是沟通至关重要的组成部分。有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及到获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解您的旨意并愿意根据您的愿望行事。其良好的沟通可以带给你的好处有：（1）能减少彼此间的误解；（2）能使人更乐于作答；（3）能使自己办事更加井井有条；（4）能增进自己的清晰思考能力；（5）能促进双方间的共同进步；如果仓管各个岗位都不进行充分的沟通，那么各个岗位就好容易发生意见的分支，从而破坏了仓管和蔼的工作环境，最终会影响到仓管的工作效率和业绩。（五）商品的维护及管理的要点仓管主要的管理除了人员的管理外，还有对商品的管理以及维护。商品维护又分正常商品维护、退货商品维护和坏品商品维护，但大体上的维护规范还是大体相同的，其主要的目的都是为了减少商品的损耗。1、验收商品的管理要点如果是生鲜、冷冻冷藏的商品在收获完毕时有没几时拉进冷藏室，在收获过程中有没进行商品的产地检查、保质期检查、规格检查、品质检查、条码检查等，要做到与所定的货的规格一致。而且在收获过程中，在收获过程中一定要对不是原装箱的商品进行逐一点数，否则由此造成的数量不够会给大润发的不必要的损失。验收时需要做到：（1）产地检查：商品需要标示制品日期或保质期的中文说明，成分说明重量说明和制造商地址和电话。（2）保质期检查：根据大润发的规定验收商品过程中，进口商品的保质期不能超过1/2；而国内生产的商品则不能超过1/3；（3）商品的质量检查：包括商品的品质不良（以次充好，短斤缺两，以假当真，外观不洁等），还包括商品的颜色，尺码未按指定要求送货或搭配不均的现象。（4）生擒，生畜及其分割类产品需要出示三证：动物检疫证，车辆消毒证和非疫区证明。（5）商品无条码或无法扫描的。2、仓库中商品的维护以及管理仓管的商品维护是仓管主要的职责之一，商品的维护科学不科学，合理不合理直接影响到到了卖场的销售，影响到了大润发的利益，严重的还影响到了大润发的品牌价值。按工作要求执行整理仓库的标准，有利于我们容易查找商品位置，方便对商品储存进行登记管理。平时管理好仓库，能提高自身的工作效率，减少工作失误，维护排面的清洁、美观及饱满度，为盘点工作做好层面，减少工作负荷。在仓库中商品的维护应做到以下几点：（1）商品在放置的时候应该根据商品的储存条件进行存放，确保商品不容易变质，发霉等。该放进冷藏室的坚决不要房外外面，同时放进冷藏