人力资源管理(复旦大学完整)ppt课件

人力资源管理,.,人力资源管理概述,第一章,人力资源管理概述,.,人力资源管理的职能及部门设置,人力资源的配置人力资源规划、招募、选拔、调配、提升等培训与开发技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等工资与福利绩效评价、报酬、激励等制度建设组织设计、工作分析、工作设计与再设计、员工关系、员工参与管理、人事行政多国背景下的HRM,人力资源管理概述,.,人力资源管理的内容框架,人力资源管理概述,.,战略人力资源管理(StrategicHRM):HRM的战略角色,-MichaelPorter(1986),人力资源管理概述,.,SHRM,SHRMisthepatternofplannedhumanresourcedeploymentsandactivitiesintendedtoenableanorganizationtoachieveitsgoals,SHRMincludes“allthoseactivitiesaffectingthebehaviorofindividualsintheireffortstoformulateandimplementthestrategicneedsofthebusiness”.,Wright&McMahan,1992,Schuler,1993,人力资源管理概述,.,传统人事管理和现代人力资源管理的差异,人力资源管理概述,.,人力资源计划,第二章,假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？,？,人力资源计划,.,Whatdotheyconsider?,人力资源计划,.,一、人力资源计划(HumanResourcePlanning),预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。7W:who,what,when,where,how,why,forwhom为什么要制定人力资源计划？招募计划：避免料想不到的人员短缺确定培训需求：避免技能短缺管理发展,人力资源计划,.,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,人力资源计划,.,人力资源计划的对象,总体层面(aggregatelevel)着重岗位本身，而非其人选，适用中层以下的岗位例：DukePower公司：以关键性角色为基础的HRP关键性角色(pivotalroles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色(supportroles)个体层面(individuallevel)着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外重要,人力资源计划,.,二、人力资源计划的步骤模型,1.收集信息A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II,人力资源计划,.,续,2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?,人力资源计划,.,三、人力资源需求的预测,对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,人力资源计划,.,人员需求预测的方法,数学方法(MathematicalMethods)前提假设未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立判断法(JudgmentalMethods)在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。,人力资源计划,.,简单数学方法:使用一个变量预测人员需求,生产率(productivityratio)每个工人每年生产多少个单位的产品人员配备比(staffingratio)学习曲线分析(learningcurve)生产率随经验增加而变化进步指数(progressindex)当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比,人力资源计划,.,复杂数学方法:使用复杂的统计技术,多元回归（Multipleregression）:使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额、GNP等线性规划（Linear,orgoal,programming）在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和最小值等,人力资源计划,.,判断法(JudgmentalMethods),自下而上预测法(Bottom-up,orUnit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。例：HoustonLighting&Power公司的自下而上计划系统(1980s)自上而下预测法(Top-downforecasting)德尔菲法(Delphitechnique),人力资源计划,.,德尔菲法(Delphitechnique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,人力资源计划,.,四、劳动力的供给,内部：组织内部所有的员工1资料库技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息2内部供给分析3管理继任计划(Managementsuccessionplan)外部,人力资源计划,.,Skillsinventory,EmployeeName:KeithLeeEmployeeNo:28036,Dateprinted:May10,1998Department:319,KEYWORDSWordDescriptionActivity1.AccountingTaxaccountingSupervising2.BookkeepingGeneralleaderSupervising3.AuditingComputerrecordAnalyzing,WORKEXPERIENCEFromToDescription1.19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd.2.19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3.19791980AuditingtrainingatANZbank,EDUCATIONDegreeMajorYear1.MBABA19792.BSAccounting1977,SPECIALCOURSESCourseDate1.Managementtheory19912.Businessplanning19893.Computeraudit1980,MEMBERSHIP1.AustralianAccountingSociety2.AustralianManagementAssociation,LICENSESNameDate1.CPA1981,LANGUAGESNameFluency1.SpanishFluent2.FrenchRead,POSITIONPREFERENCE1.Accounting2.Auditing,LOCATIONPREFERENCE1.Sydney2.Melbourne,HOBBIES1.Bridge2.Boating,EmployeeSignature:_Date:,HRMDepartment:Date:,人力资源计划,.,内部供给的分析,、人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升流动率：一年内离开的人员数X100%每年员工的平均人数、Markov分析法流动可能性比例矩阵(Transitionprobabilitymatrix)在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性、替补图（Renewal,orreplacementchart),人力资源计划,.,Markov分析,流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A职位B职位C职位D离开职位A500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D45002385预测的期末数5551494829,人力资源计划,.,例：MarkovAnalysis,PresentEmploymentLevel(当前职位的级别）,TransitionProbabilityMatrix,ForecastedEmploymentLevels(预测的各级别的人员总数),(A)Junior(300)(B)Senior(150)(C)Manager(275)(D)Partner(360)Exit,A.7.2-.1,B.1.7.1-.1,C-.6.1.3,D-.9.1,210=300(.7)+150(.1)180=300(.2)+150(.7)180=150(.1)+275(.6)352=275(.1)+360(.9),(datacomefromlast5yearcompanyrecord)Markov分析法：适用于人员流动比例相对稳定的公司；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量,20%ofjuniorpromotedtoseniorinayear,Alwaysaddupto1.0,人力资源计划,.,Managementsuccessionplan（管理继任计划）,人力资源计划,.,人力资源审计外部挑战短期内部替代图接替计划组织需求需求供应长期外部外部供给员工因素制定计划人力资源需求人力资源供应,五、人力资源计划的整合模型,人力资源计划,.,六、选择需求和供给的预测方法时考虑的因素,组织和环境的稳定性与确定性数据的可获得性员工的数量资源的可获得性,预测的时间周期管理层的信任性,人力资源计划,.,七、特殊环境下人力资源计划的制定,组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度,新成立企业,人员短缺时,人员富余时,人力资源计划,.,工作分析,第三章,工作分析,.,一、工作分析（JobAnalysis),确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程,工作分析的成果,工作描述工作说明书,工作分析的用途,选拔人员工作简化工作评价改善工作环境教育培训,工作分析,工作分析的定义,.,二、工作分析的理论基础,科学管理,Timestudy,Motionstudy,泰罗(Taylor),吉尔布雷斯(Gilbreth),工作分析,.,三、工作描述（JobDescription),又称工作岗位职责说明书，回答“这一工作是做什么的？”关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述（WHC）What：workactivitiesHow:toolsandequipmentCondition:contextoftheworkenvironment,工作分析,.,工作描述包括：,工作识别：岗位职务名称、职务编号、级别、主管岗位等工作概述工作关系任务和职责权力绩效标准工作条件和物理环境,工作分析,.,工作描述的要求,清楚具体简洁：短而准确指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围最后的检查：问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”,工作分析,.,DictionaryofOccupationalTitles,-DesignedbytheUSESduringthe30sdepressiontohelpemployersandemployeestofindagoodmatch.-A9-digitcodetoidentifythenatureanddegreeofsophisticationofthejob,BankTeller211.362-018,9broadcategories,2=clericalandsales,83jobcategories,11=computingandaccount-recordingoccupations,564jobcategories,211=cashiersandtellers,工作分析,.,TheDOTcode,BankTeller211.362-018,Data0synthesizing1coordinating2analyzing3compiling4computing5copying6comparing,People0Mentoring1Negotiating2Instructing3Supervising4Diverting5Persuading6Speaking-signaling7Serving8Takinginstructionhelping,Things0Settingup1PrecisionWorking2Operating-Controlling3Driving-Operating4Manipulating5Tending6Feeding7Handling,*Examplesofdefinitionofthesetermsonp.371ofthetext,工作分析,.,四、工作说明书（JobSpecification),又称任职资格说明书，回答“什么样的人适合此工作？”,说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性,这里仅指必须具备，而非完美的要求,工作分析,.,工作说明书包括,一般能力（智力）Intelligence知识Knowledge技能Skill能力Ability态度Attitude其他相关条件：年龄、性别、教育程度健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度性格、气质经验,工作分析,.,JOBTITLE:RegisteredNurse,JOBSUMMARYAccountableforthecompletespectrumofpatientcarefromadmissionthroughtransferordischargethroughthenursingprocessofassessment,planning,implementation,andevaluation.EachR.N.hasprimaryauthoritytofulfillresponsibilityforthenursingprocessontheassignedshiftandforprojectingfutureneedsofthepatient/family.Directsandguidespatientteachingandactivitiesofancillarypersonnelwhilemaintainingstandardofprofessionalnursing.RELATIONSHIPSReportsto:HeadNurseorChargeNurse.Supervises:ResponsibleforthecaredeliveredbyL.P.N.s.nursingassistants,orderlies,andtranscribers.Workswith:AncillaryCareDepartments.Externalrelationships:Physicians,patients,patientsfamilies.,工作分析,.,QUALIFICATIONS,Education:Graduateofanaccreditedschoolofnursing.Workexperience:Criticalcarerequiresoneyearofrecentmedical/surgicalexperience(specialcarenursingpreferred),medical/surgicalexperience(newgraduatesmaybeconsideredfornon-chargepositions).Licenseorregistrationrequirements:CurrentR.N.LicenseorpermitintheStateofMinnesota.Physicalrequirements:A.Abilitytobend,reach,orassisttotransferupto50pounds.B.Abilitytostandand/orwalk80percentto90percentof8hourshift.C.Visualandhearingacuitytoperformjobrelatedfunctions.,工作分析,.,RESPONSIBILITIES,1.Assessesphysical,emotional,andpsycho-socialdimensionsofpatients.Standard:Providesawrittenassessmentofpatientwithinonehourofadmissionandatleastonceashift.Communicatesthisassessmenttootherpatientcareprovidersinaccordancewithhospitalpolicies.2.Formulatesawrittenplanofcareforpatientsfromadmissionthroughdischarge.Standard:Developsshortandlongtermgoalswithin24hoursofadmission.Reviewsandupdatescareplanseachshiftbasedonongoingassessment.3.Implementsplanofcare.Standard:DemonstratesskillinperformingcommonnursingproceduresinaccordancewithbutnotlimitedtotheestablishedwrittenR.N.skillsinventoryspecifictoassignedarea.Completespatientcareactivitiesinanorganizedandtimelyfashion,reassessingprioritiesappropriately.,工作分析,.,五、工作分析的方法,问卷一览表(Questionnairechecklist),工作日志(Diary),工作分析,观察(Observation),面谈(interview),行为取样(Activitysampling),关键事件(Criticalincidentstechnique),.,关键事件法,由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例,将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）,命名和定义行为类别,根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分,工作分析,.,Incident:Airportcounter,7oclockatnight,airtrafficisverybusy.Acustomerwasinasweatwhenhedraggedtwolargesuitcasestotheairlinecounter.Hecomplainttothecustomerofficerthatthecheck-inprocedureistooinefficientandcomplicated.Withoutlookingatthecustomer,theofficesaidtothecustomerthatifhewantedtohavefastcheck-in,heshouldtakethefirstclass.Thecustomer,aswellastwoothercustomersfollowinghiminthequeue,wereallmadattheofficer.Afterafewminutes,thesecustomersarguedwiththeofficerabouthisserviceattitude.Check-inoperationwasstoppedforthreeminutesbecauseofthequarrel.,工作分析,.,举例：事件,晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。,工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。,工作分析,.,Incident:Restaurantwaiter,OnMar4,acustomeraskedthewaiteraboutawinelistedonthemenu.Withoutanyhesitation,thewaitertoldthecustomerabouttheoriginofthewine,whenitwasproduced,meaningofitsname,characteristicsofthewineandcompareditwithotherwinesonthelist.Thecustomerthenaskedthewaitertointroduceagoodonetohim.Afterclarifyingwiththetastesofthecustomer,thewaiterintroduceoneonthelist.Thecustomerwasfullysatisfiedwiththewine.,工作分析,.,怎样攥写关键事件？,将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等,避免非具体的描述，如采取适当行动,这些行为必须能区分出好的和坏的绩效,确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者,在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果,工作分析,.,工作分析的步骤,了解组织的结构，运作以及各个岗位,选择和确定收集有关工作活动的内容和资料的方法,拟定工作步骤,工作分析,.,讨论与练习,请对某一特定职位进行工作分析，并请为此职位各写一份工作描述和工作说明书。具体方法如下：请你访问某一岗位的在职者，然后运用在访问中得到的信息描述他的工作。要求该在职者在现有岗位上已工作较长的时间，对此工作已有充分了解。在访问前请重温工作分析表及指导语，访问前请制定访问大纲。,工作分析,.,工作分析表格,工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期工作概述工作任务和职责管辖权主管岗位与其他工作的关系：提升自，可晋升到，,使用的工具、仪器、设备工作条件绩效标准工作要求：体力要求，教育，特殊技能，经验要求，知识结构.、雇用后需要的培训特殊用语解释,工作分析