人力资源配置策略ppt课件

人力资源配置策略初步研究,某标杆企业区域公司组织架构图,副总,区域总经理,成本部,行政人事部,营销部,客服中心,营运中心,设计部,副总,财务部,物业公司,城市公司1,城市公司2,城市公司3,本地项目1,本地项目2,本地项目3,16人,10人,8人,13人,13人,7人,6人,32人，2项目,目前13人；计划24人3项目,目前4人，2项目,10人,15人,30人,商业部,5人,本地项目4,9人,商业公司,2人,目前项目数量为11个，其中5个项目处于前期阶段，共有员工187人；平均单项目人员配置为17人,某标杆企业区域公司人员结构,以10万方在建面积为基准配置标准，以8万方为增加值进行人员补充,土建工程师,水电配套及报建,造价工程师,建筑设计师,景观设计师,房产策划师,广告策划师,销售经理,室内设计师,3人,2人,一共3人,销控人员,策划人员,室内设计师,建筑设计师,景观设计师,土建工程师,销售经理,机电设计,每增加16万方增加1人,总助/副总,项目总经理,资料兼秘书,1人,职能部门管理,共9|11人,领导1-2人,1人,结构设计师,1/5-1/3人,1人,每增加8万方，增加1人,如果是城市公司，领导可增加到3人，职能部门配置达到1人标准的可以直接配备，不到1人标准的酌情远近而考虑是否配备。还可增加行政人事1-2人，总务人员2-3人,某标杆企业项目人员标准配置模型,卓越集团地产开发类下属分公司可以分为项目公司、城市公司A、城市公司B、区域公司四类,说明：1、新项目指立项至施工图完成前的项目，老项目指施工图完成后至入伙的项目；2、项目数的计算以独立安排项目总控计划的项目为准，处在总控计划时间段内的项目均称为在建项目；3、新区域新公司视具体情况由项目公司或城市公司A开始组建。,存在发展演变逻辑,分公司组织结构标准化的五点原则,偏重“大专业”人才，推行一专多能，一人多岗，一人多片：从高层到基层尽量采用一人兼多岗，降低人员配置，也能迅速培养人才，在很短的时间内突破人员瓶颈实现跳跃式的规模扩张。小项目（强职能）制为主基调：卓越强调规模化、标准化、开发效率、人工效能的战略决定以强职能制为主基调，才能实现规模，发挥规模效益，主要通过职能（专业）体系的建设来支持多项目运营。尽量减少管理层级，项目架构扁平化：集团各部门控制在三个层级，区域职能部门不设主管层，城市公司不设项目专业经理（如各项目营销经理、设计经理等），项目公司不设部门经理层，员工多往新区域新项目管理人员上发展。部分职能和个别专业尽量转包给上一级职能机构：非核心资源尽量在上一级组织平台统一调配。公司业务模式逐步专注于价值链中高附加值领域：公司业务模式逐步优化，要充分挖掘总包、分包、监理、设计院、代理公司、广告公司等外部资源，加大业务外包力度，培育战略供应商，使得人员和资源投入能够专注于房地产开发价值链的上端。,第一种类型：项目公司,第一种类型：项目公司,说明：1）以10万方在建面积为基准配置标准，以8万方为增加值进行人员补充；2）标准配置为18人左右，对于单项目运作的项目公司，第二层级仅为虚的（方便城市公司对外交流），人员配置计划应包含在第三层级岗位人数内（比如项目部经理同时兼职一名土建工程师，营销经理同时兼职一名策划师，人事行政经理同时兼职一名人事专员；3）报建专员兼行政专员，承担项目公司相应的行政协调事务3）司机、销售、收银、前台及其他杂务岗根据具体情况适当配置，不计算在标准配置内；4）考虑资源共享，项目公司人事行政、财务、客服等职能可视具体情况由就近区域公司或城市公司或集团托管；5）以上架构及编制为基础设定，特殊情况下扩编不得超过20%，基本控制在18-23人/项目。,第二种类型：城市公司A,第二种类型：城市公司A,说明：1）以1个在建老项目+1个在建新项目为基准配置标准，以每增加1个在建新项目进行人员补充；2）标准配置为31人左右，城市公司A在项目公司架构的基础上成立单独的实体部门和增加实际部门负责人6人；3）城市公司A在项目公司架构的基础上增加客户关系、土地拓展和营运岗位，运营专员负责计划运营督导、战略管理、流程管理、知识管理，IT工程师承担行政管理工作；4）城市公司副总经理/总经理助理除分管相关职能部门外，还分管个别项目，兼职项目总角色；5）司机、销售、收银、前台及其他杂务岗根据具体情况适当配置，不计算在标准配置内；6）城市公司不建议职能部门托管；7）以上架构及编制为基础设定，特殊情况下扩编不得超过20%，基本控制在16-19人/项目。,第三种类型：城市公司B规模效益开始显现,第三种类型：城市公司B规模效益开始显现,说明：1）以2个在建老项目+1个在建新项目为基准配置标准，以每增加1个（新或老）项目进行人员补充；2）标准配置为52人，城市公司B在城市公司A架构的基础上将工程技术部分离成项目部和工程技术部，将拓展、报建岗单独设立项目发展部，营销部增设品牌专员，且负责前期客户拓展职能，人事行政部专门设立行政专员；3）城市公司B设立兼职项目总，由副总经理/总经理助理或部门经理兼任；4）司机、销售、收银、前台及其他杂务岗根据具体情况适当配置，不计算在标准配置内；5）以上架构及编制为基础设定，特殊情况下扩编不得超过20%，基本控制在18人/项目内，规模效益开始显现。,第四种类型：区域公司规模效益放大，资源效益充分显现,第四种类型：区域公司规模效益放大，资源效益充分显现,说明：1）区域公司设区域总部，管理本地项目、其他城市项目公司和城市公司；2）区域公司总部增设营运部，内设工程管理岗、营运专员、流程知识专员等；3）区域公司设区域管理委员会，由区域公司总经理/副总经理/总经理助理、城市公司/项目公司总经理、本地项目总经理、区域公司营运部经理组成；4）区域公司在本地项目可设兼职项目总，视具体情况由区域公司总经理/副总经理/总经理助理/部门经理兼任，特殊情况可设专职项目总。区域公司辖内城市公司/项目公司总经理不可兼任；5）区域公司总部人员参照城市公司B设置，视本地项目数进行人员补充和控制，项目发展部、人事行政部