管理经济学案例---竞争和战略的起源ppt课件

.,1,汇报人：xxXXX,CompetitionandBusinessStrategyinHistoricalPerspective,PankajGhemawat,.,2,作者简介,16岁入读哈佛大学，获哈佛大学应用数学学士学位，19岁攻读企业经济学博士学位，仅三年便顺利毕业。曾在麦肯锡任职，在1991年，他成为哈佛商学院历史上最年轻的正教授。盖马沃特被迈克尔波特称为是“把世界一流的学术成果和商业实践结合在一起的奇才”。在2008年，他还被经济学家杂志评为最年轻的管理学思想家和大师。盖马沃特致力于研究全球战略，著有产业竞争博弈（GamesBusinessesPlay）、战略及商业图景（StrategyandtheBusinessLandscape），他的重新界定全球战略（RedefiningGlobalStrategy）和世界3.0：全球繁荣如何实现（World3.0，中文又译下一波世界趋势）备受赞誉。,.,3,背景,报告内容,学院派的贡献,战略咨询顾问的崛起,产业吸引力分析,竞争位势分析,竞争动态和历史,千禧年的市场理念,基本框架,.,4,（1）“战略”可追溯到古希腊，源自“strategos”（2）在接下来的两千年间，对战略概念的解读仍主要强调其军事性（3）19世纪后半叶的第二次工业革命后，战略才进入商业世界（4）20世纪开始普及,背景介绍,.,5,19世纪后半叶起源于美国的第二次工业革命见证了战略的崛起，战略开始成为一种打造市场格局、影响竞争环境的力量。在美国，1850年后开始建造的铁路干线，使大规模市场的形成第一次有了可能。随着资本和信用的日益增多，大规模市场激发出大规模投资，已获得生产上的规模经济和分销中的的范围经济。19世纪末期，一种新的公司形式开始在美国而后在欧洲出现：大型的纵向一体化公司，这类公司不仅在生产和营销方面投入巨资，且为协调这些职能而在管理层级上大把花钱。随着时间的推移，这类公司中的佼佼者开始影响和改变行业内的竞争环境，有时这种改变甚至是跨行业的。,.,6,这些大公司的高层经理人员第一次明确表达了对于清晰的战略思想的需要。例如1923-1946年GM首席执行官艾尔弗雷德斯隆，曾针对福特公司的优势劣势制订了成功战略。20世纪30年代，新泽西贝尔公司的高级管理人员，切斯特巴纳德宣称，经理人员应对依赖于“个人或组织行为”的“战略性因素”予以特别关注。由于要在整个经济社会中解决稀缺资源配置问题，第二次世界大战不仅在军事领域，而且在商业领域对战略思想的发展起到了关键的推动作用。各种新的生产运作研究工具（如线性规划）应运而生，为在正式的战略规划中应用数量分析铺平了道路。学习曲线概念在战时制定生产计划的种种尝试中成为一种重要的工具。,.,7,在某些观察家的眼中，战时经验不仅鼓舞了新工具、新技术的发展，也鼓舞了在管理决策过程中正式战略思想的应用。彼得德鲁克认为，通过持续的正式规划，公司能够对市场因素施以某些积极的控制。这一观点成为商业战略的关键理论基础。二战后美国军方各军种间的竞争，对战略概念在商业应用中的发展起到更直接的推动作用。独立能力这一概念在战略管理方面将产生巨大的反响。,.,8,学院派的贡献,1908年成立的哈佛商学院率先致力于传播经理人员不应仅仅是职能管理者而应得充分培训以进行战略思考的观点。1912年推出必修课“公司策略”。1917年的一份课程描述中写到“在商业世界中，几乎没有什么问题是纯部门内的”。同样，各个部门的策略应该保持一种“服务于企业总体策略的平衡”。20世纪50年代早期，哈佛商学院的两位公司策略教授小乔治阿尔伯特史密斯和罗兰德克里斯滕森鼓励学生去探寻公司的战略是否与其竞争环境相匹配。,.,9,50年代后期，另一位哈佛商学院公司策略教授肯尼斯安德鲁斯提出“每个商业组织、组织中的每一个下级单位，甚至每个个体都应该具有一系列明确表述的目的或目标，以保证其沿着经审慎选择的方向前进，避免向那些不希望的方向偏移”。60年代，商学院课堂讨论的主题开始集中于公司“优势”、“劣势”其独有能力与其在市场中所面对的“机会”和“威胁”的匹配上。这个后来被简称为SWOT的分析框架，代表着向将明确的竞争思考引入有关战略问题所迈出的重要一步。安德鲁斯将这些因素结合在一起，强调能力或资源必须与环境需要相匹配以获取价值。（安德鲁斯的战略框架）,.,10,环境状况及趋势经济的技术的物质的政治的社会的社区国家世界,独有能力能力：财务的管理的职能的组织的声誉历史,机会与风险风险的判别调查与评估,公司资源对机会的挖掘与制约优势与劣势的判别提升能力的计划,对所有组合可能的考虑,评价，已确定机会与资源的最优匹配,选择产品及市场经济的战略,安德鲁斯的战略框架,.,11,整个20世纪60年代，有关公司在追逐机会时对其独有能力的“赌博意愿”的争论一直在持续，股市的兴旺、过于强调增长和多元化的公司战略更是推波助澜。1960年，一篇名为“营销短视症”的经典论文预见了这场争论，西奥多莱维特对那种将目光紧紧盯在提供具体产品、想当然地开发本身的独有能力，而不是持续服务顾客的公司提出了严厉的批评。他提出，产品应跟上消费者持续变化的需要和品味，适应新的和调整中的营销行为和实践。,.,12,另一位泰斗级战略学家伊戈尔安索夫认为，莱维特要求公司投资于可能与公司独有能力并不匹配的新产品，这会使公司面临不必要的风险。为使公司维持战略中心，安索夫提出了四类指标以定义企业/公司战略的共同主线。（安索夫的产品/使命矩阵）,安索夫的产品/使命矩阵,市场渗透,多元化,产品开发,市场开发,现有产品,新产品,现有使命,新使命,.,13,战略咨询顾问的崛起,20世纪60年代和70年代早期，战略咨询实践如雨后春笋般日益繁荣。特别是成立于1963年的波士顿咨询集团，对业务和公司战略问题量化研究方法的应用产生了重要影响。BCG的创始人布鲁斯亨德森相信，咨询顾问的工作就是在公司及其所选市场间找到“有意义的数量化关系”。,.,14,经验曲线BCG对经验曲线的标准解释是，由于规模经济、组织学习及技术创新等原因，经验累积每翻一番，总成本将下降约20%。根据BCG对经验曲线战略内涵的解释，“生产商谁的产量最大，谁的成本最低，利润就最高”,总成本,产量,经验曲线,.,15,投资组合计划20世纪70年代早期，BCG在经验曲线的基础上开发出了另一“有力的超简单化”：即所谓的增长份额矩阵，该矩阵意味着投资组合计划的首次应用。,BCG增长份额矩阵,明星,瘦狗,现金牛,问号,高份额,低分额,高增长,低增长,.,16,战略事业单位与投资组合计划麦肯锡公司提出一种正式的战略计划系统，将公司划分为“自然的事业单位”，博尔奇后来称之为战略事业单位。麦肯锡九格矩阵,.,17,行业吸引力业务优势矩阵,业务优势,行业吸引力,.,18,在20世纪70年代，事实上每个主要的咨询公司都在运用某种形式的投资组合计划来提供战略建议。1973年石油危机后，投资组合分析变得极为普及，许多大公司即便没放弃也要重新思考他们的现有长期计划。1979年，对财富500强行业公司的一项调查表明，45%的公司已经引入了某些形式的投资组合计划技术。,.,19,问题与展望,11973年和1979年的石油危机所导致的高通货膨胀和产能过剩，打破了许多行业中的经验曲线。经验曲线的另一个问题，成本最低化战略降低了创新性变革的能力，也降低了对采取创新性变革的对手的应对能力。270年代末期，投资组合计划同样受到攻击。其中一个问题是，对于某一战略事业单位的战略建议，常常对所采取的具体投资组合计划技术过度敏感。,.,20,3即便能够找到“正确”的技术，机械呆板的基于业绩数据的资源配置确定模式也是有问题的，其内含的假设是，财务资本是高管层不得不关注的稀缺资源。41980年，战略咨询人员致力推动的分析技术，遭到哈佛商学院生产运营教授（罗伯特海耶斯和威廉阿伯内西）的有力打击。（1）脱离实际，（2）短期成本降低而非技术竞争力的长期发展。,.,21,虽然有着这样和那样的批评，但是由于这种分析技术强调对投资组合分析的两个基本维度行业吸引力和竞争位势更为仔细的分析，所以其仍然对后续的公司战略研究工作产生了长期的影响,.,22,一.到目前为止，经济学家的贡献很少被我们用到竞争战略当中，这是由于以下两个原因造成的。1.经济学理论喜欢在有限的市场范围内关注竞争力量所扮演的角色。2.经济学家过分的看重战略的重要性。他们一般把目光放在完全竞争的市场情形下。二.关于垄断1.1938年，安东尼.古诺第一次提出了在垄断以及双寡头垄断者独自决定在何种价格水平进行生产的条件下，均衡价格的分析性特征。1933年爱德华张伯伦的琼.罗宾逊在各自的著作中都分别不太严格的提到了垄断竞争下的同质性假设。所谓垄断竞争，是指个别厂商垄断商品，但是他们也面对其他同质替代品的竞争。不过从企业战略的角度看，假定存在着大量的提供不同但是相似的产品的公司并不能带来多少好处：因为他们忽略了寡头垄断竞争（少数几家企业竞争）的细节。,行业吸引力分类,.,23,三.哈佛学派的观点他们认为，在长期看来，一些行业的结构可以使一些优秀的公司获得超额的经济利润。关于这方面的代表人物主要有：1.爱德华.梅森他认为行业结构以及行业在利润创新性方面的表现，将决定买家和卖家的行为-他们对关键决策变量的选择。2.乔.贝恩他力图通过少数结构变量的经验研究，发现行业结构与业绩之间的关系。他于50年代发表的两个成果格外引人关注，其一：如果一个制造业行业排名前8的公司的销售额占全行业70%以上，那么这个行业的盈利水平差不多是那些达不到这个水平的行业的两倍。其二：他提出了进入壁垒的三种基本形式：a.现有公司的绝对成本优势b.极大的产品差异度c.规模经济,.,24,贝恩的研究推动了一个叫产业组织理论（IO）的经济学子领域的快速发展，该理论揭示了某些行业比其他行业利润率更高的结构性原因。但是由于贝恩及其继承者关注公共政策而非个体策略，强调运用少数结构变量来解释行业利润率（这种方法弱化了企业战略），因此产业组织理论对企业战略的立时影响并不大。这个时候，迈克尔.波特站出来了，解决了这些问题。,.,25,3.迈克尔.波特1974年，波特着手撰写了“关注行业结构分析”一文，标志着他由公共政策目标转向企业策略目标的初次尝试。1980年，他出版了闻名世界的竞争战略一书，因推出了“五力”框架而获得成功。,.,26,波特的五力框架优缺点分析优点：通俗易懂，不仅关注纵向买方和卖方的维度，而且在水平维度上也分析了潜在的进入者和替代品。缺点：这些概括性分析使得波特超出了科学论证的范畴而进入了常识性领域。尽管有这些问题，但是由于五力框架对企业事务而不是公共政策的关注，不仅强调现有的对手间的竞争也强调价值的扩展竞争，以及在应用上的简便性，它仍然被无数咨询公司和企业、商学院所利用。,.,27,4.波特理论的延续-价值链网络自波特之后，时间见证了五种竞争力量中决定各力量强度的新影响因素的重整和融合。更为重要的是，甚至连这一框架本身也有必要将新类型的参与者纳入分析之中。在这块最成功的努力包括由亚当.布兰登伯格和巴里.内尔巴夫开发的价值网络框架。,公司,互补者,消费者,竞争者,供应者,.,28,价值网络强调了互补者在影响企业成败上所能扮演的关键角色-消费者从互补者那里买来互补性产品或服务，供应者则向他们销售互补性资源。比如因特尔公司和微软公司的例子。,.,29,竞争位势分类,从20世纪70年代开始，学院派的研究者为我们对行业内定位的理解做出了大量的贡献。哈佛商学院的迈克尔.亨特首创了基于产业组织理论的战略集群法。普渡大学的丹.山德尔和她的同事们，将统计分析与案例定性研究相结合，揭示了竞争位势、战略及业绩方面的异质性。不过，有关对竞争位势的企业战略思考影响最大的工作，还是70年代末期到80年代，此时，实效性战胜了学术性向导，咨询顾问们再次扮演了领导角色。以下具体从几个方面来分析。,.,30,一：竞争成本分析1.在20世纪60年代，随着经验曲线的深入人心，多数战略家开始采用某种形式的成本分析作为战略评估的基础。70年代，对竞争成本的分析挽救了经验曲线的颓势，但也同时从两个方面进行改造。首先，将业务分解为不同部分。其次，战略家们大大丰富了他们的成本驱动因素清单（成本驱动因素：就是通过提高技术，提供生产效率从而相应的减少成本，提高企业的核心竞争力。主要可包括技术、人才、管理等），不再仅仅局限于传统的经验。比如在70年代，在投资组合计划方面，将业务分解成构成的活动这一观点很快在咨询顾问和企业顾客之间传播开来。2.以活动为基础的成本分析同时还建议，将围绕着单独业务“独立运营的”构想演变成为战略业务这个概念。这样就出现一个问题，就是很多战略业务单位常常要在彼此间分享其成本结构因素。这个时候一些咨询公司就开始强调地图法或者矩阵的开发，以区分与跨业务相联系的个别活动层面的共享成本。,.,31,3.七十年代末和八十年代早期出现的成本分析的另一项进展中，战略家们开始认真思考一个更全面的成本驱动因素清单。主要包括规模因素和地图法。规模因素重点强调哪些成本受哪些规模影响较大。而地图法强调跨业务而非某个特定业务内的范围经济的潜在重要性。两次石油危机之后的宏观经济衰退，生动的展现了生产能力的利用对成本的影响。众多行业竞争的全球化，凸显了活动地点是竞争者成本地位的关键驱动因素。,.,32,二：消费者分析1.由于战略家们对消费者分析给予了更多的关注，他们开始重新思考获取低成本并且向消费者提供低价格的这个观念是否总是最优竞争选择的观点。他们开始将注意力集中于差异化的竞争方法。20世纪70年代在企业战略领域开始出现这一观点。1980年在波特的竞争战略和威廉霍尔发表在哈佛商业评论上的一篇文章中首次提出了对成本与差异化的高度重视。2.波特和霍尔认为，一般情况下，成功的公司必须要么选择基于低成本的竞争，要么选择基于品质及性能的产品差异的竞争。波特用一般性战略这个术语来描述并普及了这个观点，同时，他还界定了一种横跨这两种战略的聚焦战略，并且将这些战略融入了他的著作之中。,.,33,3.价值链1985年，波特在他的竞争优势中提出价值链来分析成本与差异。尽管他的价值链与麦肯锡的业务系统有一些相似之处，但是他在论述此结构时强调了三个方面的重要性，即将职能与生产、营销、交付和产品辅助活动中真正执行的各种活动重新组合的重要性，思考这些活动之间的联系的重要性，以及用一种特殊的方法将价值链与竞争位势决定因素联系起来的重要性。,.,34,4.整合成本分析与差异分析的进一步发展，不仅将业务分解为各种活动，还以服务成本与消费者需求为基础将消费者细分。这种做法，常用来揭示20%的客户提供了超过80%的利润这一现象。鉴于此，从20世纪80年代后期开始，一举获得新客户一般比保有老客户成本更高这一观点，贝恩咨询开展了轰轰烈烈的“客户维系”行动。,.,35,竞争动态和历史,在上个世纪80年代前后，很多战略管理学家都在试图说明如何才能使一个组织保持盈利水平从而获得持久的竞争优势。作者通过对700个业务单位进行研究发现，高于平均水平的业绩一般会以比许多经理人猜测的快得多的速度向平均水平下降。这个时候，很多竞争优势不可持续的公司开始思考“红皇后”效应的影响。组织生态学中的红皇后效应理论是由Barnett于1996年提出的。该理论认为，如果组织失去了参与红皇后演化的机会，从长期看对组织是非常不利的。组织生态学中的红皇后效应理论认为，竞争是推动组织成长的重要因素，组织如果想要保持长期良好的成长态势，就必须积极地参与竞争，竞争会促进组织设立率的提高，并促使组织更好地演化和发展。,.,36,一.基于时间的竞争观念1.1988年，乔治.斯塔克在哈佛商业评论上的文章指出：今天，竞争中最主要的利器就是快速客户反应能力和产品多样性的结合。如果一个企业没有这些能力，在竞争市场中消费者购买其产品的原因主要就是价格。基于时间的竞争观念很快成为了波士顿咨询公司的基本商业观念。事实上，这个观念的局限性也越来越明显。比如日本的一些电子工厂的生产效率已经非常之高了，但是高效率并不能带来消费者需求的增加2.对于很多和史塔克一样的人来说，这些经验教训表明了竞争优势很难持续。因此，制定的战略也不是一成不变的，战略需要随着目标去改变。,.,37,二.博弈论1.博弈论研究参与者之间的相互作用，这些参与者的收益取决于彼此间的选择。一个基本的理论就是零和博弈，在这种博弈中，一个人的所得等于另一个人的所失，这个理论由现代计算机之父的数学家冯.诺依曼和经济学家奥斯卡.摩根斯顿在他们合作编写的博弈论与经济行为一书中提出。关于非零和博弈暂时没有统一的理论支持，该观点认为企业合作和竞争一样可以提供机会。2.七十年代后期，组织理论领域的经济学家开始把目光转移到博弈论上面，他们开始把博弈论作为研究竞争动力的基本途径。产业组织理论是应用博弈论方法较早的一个领域，特别在寡头垄断、不完全竞争市场的定价、企业兼并、反垄断规制等领域。博弈论方法是20世纪70年代以后产业经济学的主要研究方法，可以说，产业组织经济学过去几年来在理论方面的重大进展都是由于博弈论的广泛运用而取得的，同时，博弈论及机制设计、不完全合同理论的应用也使得产业组织经济学的理论基础大大加强。,.,38,3.博弈论理论的局限性首先，用博弈论理论进行预测需要大量详细资料，二有限数量的变量却可以被其他任何模型所考虑。并且设想其合理性常常是种英雄主义行为，只有少数情况下可以。博弈论的根据基础同样有限。,.,39,二.企业的资源基础论1.1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论（TheResource-BasedTheoryoftheFirm）”的发表意味着资源基础论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。2.资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。3.概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：a.企业竞争优势的源：特殊的异质资源b.竞争优势的持续性：资源的不可模仿性c.特殊资源的获取与管理,.,40,4.企业核心竞争力企业的资源基础论使得哈拉普拉德和哈默尔得到启发，发表了”企业核心竞争力”一文，在这篇文章里，他们对投资组合计划发动了令人信服的攻击。他们指出，在一个建立在SBU基础上的体系结构中，没有哪个SBU会觉得自己要对维护跨事业边界的核心产品或者核心地位负责，SBU的管理中心一般都放在各自的产品上面，而不是企业整体的核心竞争力上哈拉普拉德和哈默尔指出，短期看来一个企业的竞争力取决于产品的价格和性能，但是长期看来，企业的竞争力取决于企业的核心能力。,.,41,三.企业动态能力理论20世纪80年代初期，占主导地位的战略管理理论是波特的产业组织理论，后来随着核心能力理论的快速发展，核心能力的一些局限性也浮现了出来。在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。核心能力理论遇到前所未有的自身发展障碍，不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势以及为什么某些企业具有持续竞争优势。一些战略学家开始开始尝试着去探索企业如何才能保持自身的竞争能力能持续更长的时间。,.,42,在此背景下蒂斯等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力，通过利用资源的吸收与整合以及通过学习、知识管理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提高效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。但动态能力理论目前仍然处于探索阶段。动态能力