项目管理知识体系ppt课件

.,蓝风铃sunshine,项目管理知识架构,.,项目管理的认识,古老而又新兴的科学。陌生而又熟悉的科学。具有辉煌发展前景的科学。“一次就把事情做成功”的科学。,概念界定：项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。,.,项目管理是一门研究如何做事的科学，并且强调要一次做成功。,为何要倡导“一次就把事情做成功”？机会不重来、资源耗不起、组织要发展、战略不落空。项目一次成功的基本要素：把握正确的目标（方向-效果）持续有效的推动力（方法-效率）,.,项目的主要特点,不同的项目也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性：,BY房西苑项目管理实战教程,.,项目的主要特点,目的性独特性一次性制约性风险性过程性其他特性,BY戚安邦项目管理学,.,项目的基本属性,一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性,BY舒森PMP项目管理精华读本,.,项目管理的基本特性,普遍性：普遍存在于社会活动之中。目的性：为实现“满足或超越项目有关各方对项目的饿要求与期望”这一目的服务。独特性：独特的管理对象、管理内容、管理目的和管理方法和工具。集成性：基于团队合作的集成性管理，涉及项目的方方面面创新性：每个项目的管理没有一成不变的管理模式和工作方法。,.,项目相关利益主体,项目相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或组织。项目的业主：项目的投资人和所有者项目的客户：使用项目成果的个人或组织项目经理：负责管理整个项目的个人项目实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体项目的其他相关利益主体：如项目用品供应商、项目贷款银行、项目的政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。,.,项目管理的参照物,中国管理界的3M演义工商管理（MBA）公共管理（MPA）项目管理（PMP）,中国管理界的3M演义,.,社会、管理和项目管理范式的转换,社会的基本模式,农业社会,知识社会,工业社会,经济的基本模式,农业经济,知识经济,工业经济,财富创造主模式,增产为主,创新为主,节约为主,社会活动主模式,企业和组织模式,以运营活动与管理为主,项目/项目管理为主,职能导向型组织和社会,项目导向型组织和社会,.,项目和运营活动周期的转变,.,项目管理范式的转换：知识体系的转变,传统项目管理工期管理造价管理质量管理,现代项目管理集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理组织与人力资源管理,.,项目管理范式的转换：应用范围的转变,以工程建设项目为主的狭窄应用领域,工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等、各种非日常运营工作都属于项目的范畴,.,项目管理：响应管理的新要求,前项目管理：管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。项目管理：管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性,.,项目管理的知识体系,九大知识领域,五个管理阶段,.,.,项目经理的知识结构,.,项目经理的知识结构,项目管理知识：即以PMBOK为基础的项目管理知识体系，包括项目管理专有的概念术语，管理工具和方法。整个知识体系的框架包括五个管理阶段和九大知识领域，通用管理知识：指管理中的一般性常识，例如管理中涉及的财务知识、法律知识、营销技能、人事管理方法等。相关专业知识：即与项目所属行业有关的专业知识。,.,项目经理的知识结构,环境适应能力：对项目所处的社会文化背景、国际政治环境、自然环境具有较强的理解能力，并能迅速适应环境，为自己的角色准确定位。这种能力往往建立在政治学、经济学、社会学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上。人际关系能力：具体表现为与人沟通的能力，包括表达能力、说服力、影响力、感染力、洞察力、解决问题和处理冲突的能力。在某种程度上，上述能力是天生的，未必可以通过培训获得。培训可以挖掘一个人尚未发现或尚未开发的潜力，但很难凭空赋予他这种能力。因此从这个意义上说，并非所有的人都适合当管理者，也不是所有的人都可以当好管理者。,.,项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可见到它的影子。因此在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,感知项目,典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,.,给项目下定义？,项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。戚安邦项目管理学,.,给项目下定义？,项目是为某一特定目的而所作的一次性努力。房西苑项目管理实战教程,.,给项目下定义？,项目管理是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。舒森PMP项目管理精华读本,.,项目区别于运营,.,工作性质的区别：项目的工作具有独特的目标，往往是一次性不可重复的，因而带有创新性；而运营的工作是常规性的，可以反复重复的。用通俗的话说，项目每次都干不同的活，而运营每天都干同样的活。工作环境的区别：项目的工作环境是开放性的，经常要面临内外条件的变化，要面对新的问题，因此工作具有很大的不确定性，风险较大；而运营的工作环境往往是人造的封闭式标准化环境，内外条件相对稳定，风险较小。工作组织的区别：由于项目是一次性的，因此项目的工作团队往往是临时性的，为完成某些特定任务而组成，随着使命的完结而解散；而运营的工作团队一般都是常设组织，具有持久稳定的管理架构。,.,在现实中，项目与运营之间的区别并非绝对泾渭分明。相反，两者在很多地方都会产生概念交集，有可能在时间坐标上衔接，也有可能在执行层面上重合。新产品的开发工作无疑是项目，但是开发工作完成后，进入批量生产阶段就属运营了；小伙子谈恋爱要把姑娘追到手是项目，但是组成家庭之后，结婚过日子就是运营了；餐馆的厨师天天都做那几道菜，叫做运营，而你偶尔招待客人在家做几道菜，就是项目。,.,有时候，同一件事情在不同管理层眼里具有不同性质。有些事情在下级眼里是特殊的项目，在上级眼里只是常规运营。你要开一个麦当劳餐馆，对你是个项目，但是对于全世界天天有分店开张的麦当劳总部而言，你的餐馆开张只不过是它运营链条上的一环。有时却相反。一个市场营销战役可能被上级当作特殊项目进行策划，而到了下级那里则需当作常规运营来执行。,.,项目的类别划分,执行主体分类,效益目标分类,.,项目层次的分解,不是独立立项的，但可以分包承建,综合性的超级项目,独立立项的项目,分派给专业团队实施,.,任务还可以继续分解为活动，指派具体的工作小组去完成，例如空调系统安装中的设备采购，管道及线路安装，控制系统安装等。活动还能继续分解为工作，以便落实到具体人头去执行，例如空调压缩机系统的试压测漏。管理科学中的一个最重要的原则就是把复杂的事情简化，而简化一件事情的最有效手段就是分解。如何进行项目的工作分解，是项目管理的基本功。,.,项目经理的职能,项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目成功策划和执行总负责的人，是项目团队的领导者。项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和沟通）项目经理负责协调安排项目开发团队的所有任务。项目经理还要针对当前项目的事务和状态向管理层和最终用户代表做好沟通。甚至，项目经理还需要收集项目或项目团队所需的各种资源。技术架构师负责向项目经理提供技术方面的建议和指导。技术架构师还协助项目经理明晰必须完成的项目任务分工和和必须遵照的任务次序；以及帮助项目经理对项目所需资源和条件进行识别，包括项目团队成员的选择，从技术角度确认他们的技能是否适合。,.,项目经理的角色,项目经理的角色，集成者（项目适应组织整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。在组织中，这些角色有不同的名称。例如，有些机构中基础设施专家被叫做系统管理员；一个测试专家被叫做测试员，或者有些机构将测试工作管理者和单独的测试员区分开来。,.,项目经理的职责和角色,.,管理风格的三种模式：,1.官僚式：这是老板的传统形象。又分为：独裁型和咨询独裁型；2.放任式：一种非管理模式，没有人负责（对需要创造力的项目比较有效）；3.民主式：西方最普通的模式，又称参与式。决策建立在足够信息基础上，员工自愿承担义务。,.,权力的来源,.,权力过大，便产生冲突,冲突(conflict)：传统观念认为，冲突来自捣乱者，项目经理要从项目中清除这些人。现在观念认为，冲突是不可避免的。冲突常常是有益的：一旦项目团队适当地解决了冲突，就会促进团队的发展和项目的绩效。,.,冲突的7个来源：,1.进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见；2.项目优先级：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同；3.资源：有关项目团队人员安排与来自其它领域的人员方面的冲突；4.技术意见与执行情况的权衡：技术问题、执行规范、技术衡量上的不一致；5.行政程序上的冲突：项目的管理问题、管理向导、行政向导的冲突；6.成本：在涉及工作分解结构（WBS）上、来自支持部门的成本估算上的冲突；7.个性：人际问题方面的冲突。,.,解决冲突的5种方法：,1.面对（confrontation）：双方一起解决问题；2.妥协（compromise）：双方各同意让一步，问题并没有彻底解决；3.调和（smoothin