陈启申_成功实施 ERP 的规范流程PPT课件.ppt

1,.,成功实施ERP的规范流程,1知理既知其然，又知其所以然2知己重视分析，明确企业需求3知彼针对问题，寻求解决方案4知用深入应用，实现战略目标,陈启申,2007年11月13日,2,.,学医,诊断,处方,服药,康复,管理咨询,管理咨询,知理知己知彼知用成功实施ERP的规范流程,3,.,成功实施ERP的规范流程,1知理既知其然，又知其所以然2知己重视分析，明确企业需求3知彼针对问题，寻求解决方案4知用深入应用，实现战略目标,4,.,扫除心理上的障碍,“找死”和“等死”成功率等于零“根本”“彻底”业务流程重组,5,.,甩掉总是一死的“紧箍咒”,“上ERP是找死，不上ERP是等死”,上不上都是死，死定了,以讹传讹，祸害无穷,忘掉这个本不存在的“紧箍咒”！,6,.,“等于零”背后被遗忘的重要教训,管理人员与系统技术人员无法沟通在管理人员缺席的情况下做出重要的决策过分依靠系统软件而放松管理高层管理人员将更多的责任交给技术人员系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配系统的应用过程脱离了企业的控制范围只有当管理人员意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的ERP系统的应用才是有效的不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策,2000年9月27日，中国经营报,超过预定的时间和预算（从项目管理的角度看成败）,无统一标准,2000年9月27日，中国经营报ERP成功率等于零哈佛大学管理学博士，曾任美国波士顿咨询集团高级顾问，时任北京温默企业管理咨询公司总经理,7,.,工欲善其事必先利其器,记事便条折后撕开,裁纸,出版图书自动化裁纸机，流水线,多张相片带坐标格底板的专用裁纸刀,一张相片剪刀；钢尺+裁纸刀+玻璃板,装订文件电动裁纸机,信息化技术管理业务不能脱轨,8,.,正确理解业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）,“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展”。M.Hammer&JamesChampy（1991）,正确理解：讲的是：思维方式，不是：改革力度,脱离3C（客户，竞争，变革）大前提，会迷失方向,9,.,“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务全流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望”。M.HammerReengineeringtheCorporation前言（2001）,业务流程重组与ERP（Hammer教授最新论述）,10,.,如实地描述现有的业务流程找出现有业务流程的症结提出一个理想的业务流程着手改进不需要信息技术支持的业务流程实施ERP改进需要ERP系统支持的业务流程,业务流程重组的步骤,一些业务流程重组需要信息化支持,11,.,从业务流程入手来理解ERP？核心业务之间信息集成是如何实现的？ERP为什么能为企业带来效益？手工管理和信息化管理有哪些区别？为什么要更新观念和深化改革？,知理,知其然又知其所以然,12,.,记住理解ERP的两个关键词,1业务流程2信息集成,做手工管理做不到的事,13,.,实现共赢,始于客户终于客户,从理解业务流程入手（企业内部的信息全流程简化示意图）,任何一项业务单独运行都是没有意义的,脱离流程谈功能也是没有意义的,增值,从订单到货款,不同的业务模式有不同的流程,14,.,他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程他们有：确切描述流程的能力分析流程的能力改进流程的能力他们是卓越的流程经理,丰田汽车管理优势重视流程,SupplyChainManagementReviewJuly1,2005,同丰田公司管理层接触后发现,所有生活中的价值都是某一种流程的结果,改造世界的机器作者，精益生产命名者JamesWomack访谈,所有管理中的问题都是某一种流程的结果,15,.,ERP和业务流程的关系,业务流程（客观存在）企业内流程：跨部门，可能因人而异供需链流程：跨企业，难以实时沟通可以是增值的，也可以不增值流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失,ERP的作用规范（精练、加速）业务流程监控业务规则的执行实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势,16,.,控制和优化流程先要可视化,只有当流程是“可视的”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控、改进或重组,为了持续地提供客户增值的产品和服务流程需要不断规范和改进,做到流程可视化，必须信息集成与信息共享,每项业务都有其特定的流程,当信息成为财富或权力象征时，阻力是不可免的,任何结果都是由特定的流程产生的只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性,17,.,信息集成业务流程可视化的必要条件,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,18,.,信息集成条件下的库存台帐,信息来源帐面记录,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,当前/预计记录,共享,实时、动态的库存信息,19,.,信息集成条件下库存台帐变化,库存台帐日期现有量已分配量计划接受量200612011200,20,.,管理信息集成的条件,信息必须规范编码与名称数据文件齐全准确、及时、完整,更新观念、深化改革,信息处理的流程必须规范处理流程、时间、岗位责任例外情况的处理准则,21,.,规范化的处理流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,灵活寓于规范之中，固化僵化,22,.,流程脱节与解决方案,需求供应难沟通需求不明：经销商/客户需求多变供应不明：供货保障情况不掌握,产供销严重脱节销售接下订单，生产做不出来生产计划排好，原材料供应不上,财务与业务脱节费用不清，源出多头财务报告滞后，处理/决策不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,23,.,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,集成销-产-供业务的模型,24,.,物料信息集成模型时间坐标上的产品结构树,优先级计划,X,510152025,交货日期,时间提前期倒计时,最长,不多-不少-不早-不晚,量,期,一体化计划,关键工作中心,动态关联期量标准,产品流程(追溯)资源(能力)成本(预算),MRP：简化的网络计划,25,.,MRP的逻辑流程图,用到什么,已有什么,还缺什么？何时下单,生产什么,需求导向,物料清单工艺路线,26,.,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,27,.,工艺路线报表基本内容,物料号：11100物料名称：C,其他说明：替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101失效日期：20041231,28,.,提前期和5种时间构成,交货期,接收订单,29,.,快速运算,(逐级展开),X,A(1),C(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,(40),50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,(40),30,.,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理代码定义相关会计科目及借贷关系,31,.,P,产品成本累加,32,.,详细的成本信息,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数,33,.,物料和资金信息集成的切入点成本,成本对财务分析的影响定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,成本对财务报表的影响资产负债表：流动资产、存货金额损益表：销售成本、利润,没有业务，何谈成本？没有成本，何谈财务？,34,.,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,帐务处理,一对一/一对多,35,.,外购能源,应收帐,应付帐,外购材料,在制品,成品,工资,应付杂项,资产折旧,企管费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,会计科目之间自动结转,36,.,管理业务事务处理,财务成本子系统的输入信息来自业务系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销子系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,企业各核心业务子系统之间的关系是：相互依存，相互作用。不是：以谁为中心,财务和业务的关系,37,.,任何企业都不可能独立生存供需链下游：市场、客户、经销商、服务网点上游：供应商其他：第三方物流、产品研发、协作单位,合作竞争增值、共赢、信息共享供应同步满足需求迅速应对环境变化适时优化供需链,任何企业都不能独立生存,38,.,供需链是通过5种流的流动形成的,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,39,.,供需链管理与应用系统覆盖范围,MIS,40,.,实现企业外部集成的条件,信息技术支持信息门户电子商务中间件技术（EAI）,管理环境协同商务协同文化共赢健全法制安全,41,.,成功实施ERP的规范流程,1知理既知其然，又知其所以然2知己重视分析，明确企业需求3知彼针对问题，寻求解决方案4知用深入应用，实现战略目标,42,.,企业主体意识与项目成败企业定位需求分析宏观需求分析微观需求分析投资效益分析目标及项目定义,知己重视分析，明确企业需求,43,.,企业主体意识,信息化管理的实质是管理创新创新与改革的主体是企业ERP项目的成败取决于企业主体意识,44,.,企业的行业特点企业在产业链上的位置定单响应策略企业规模与组织形式企业的营销策略中小企业类型,企业定位考虑的主要方面,企业的特点,长远发展,45,.,企业的行业特点及在产业链上的位置,汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船造纸行业纸箱造纸,46,.,制造业的定单响应策略,设计采购加工装配发运,交货,供应周期（总提前期）,影响：BOM、计划方法、库存参数、结算方法,47,.,中小制造业主要类型,主导企业产业链的一环为主导企业配套的零部件供应商主导企业产品的分销商有自主的最终产品规模虽小、市场遍及全球加工出口类型,都有其上游与下游，有供需关系,专、精、简、,48,.,企业管理诊断从何处入手,影响企业生存与发展的大问题,负面现象失误：库存报废、交货延误、挫折：定单丢失、坏账失控、弱势：利润率低、质量低下、低效：处理不及时、多周折、,您那里不舒服？,49,.,需求分析的两个层次,战略性分析（宏观分析）该不该上ERP什么时机上ERP,战术性分析（微观分析）业务流程分析信息流分析,制订目标寻求方案,诊断问题找出根源,50,.,企业管理诊断（因果分析鱼刺法）,现象原因分析（刨根问底）,销售利润率低,51,.,CEO,CIO,企业经营战略如何转换为信息化战略,52,.,现行流程分析,发现潜在客户,订单丢失,53,.,设计理想业务流程,流程优化基于增值/共赢宗旨流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放,发现潜在客户,54,.,效益开源与节流,效益（举例）降低库存量(资金占用利息)降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)提高资源利用率(增加销售收入)减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)提高交货履约率(减少赔偿费)加速资金回收与周转(资金周转率)减少财务差错(减少坏帐损失)规范化管理对质量的保证(降低质量成本)成本控制与精确核算(报价合理，明辨盈亏)加快对市场的响应速度(增加销售收入),55,.,资金投入,调研、接待、差旅费用咨询、培训等售前服务费用软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器网络通信设施、自动识别装置）新建机房、添加的办公设备实施顾问费用（监理、售后服务费用）二次开发和用户化的费用日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）升级及每年支付的相关费用软件淘汰造成的损失,投入总体拥有成本,总体拥有成本（TCO）,56,.,净现值（元）,0,净效益曲线,效益分析,资金利润率投资回收期,根据投资效益分析来决定选购ERP产品的价位,投资收益率与投资回收期,57,.,定性效益(不易量化的效益）,定性效益,员工素质提高（复合型人才队伍）规范业务流程，提高工作效率摆脱事务主义，致力于实质性管理和