管理学原理概论课件

管理学原理,程鹏chengpen里面的世界很精彩,莘莘学子快进来!,Management,管理学是管理专业的一门基础性课程，是一门实践性非常强的课程，学习好这门课，对我们今后学习好其他的一些课程和掌握管理的实践知识是非常有帮助的。,课程定位与教学理念,培养管理岗位的综合管理技能与素质。,以学生为中心以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。,“124”教学内容体系,管理基础知识与先进管理思想；,以培养管理岗位综合管理技能为主线；,计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与信息处理的能力。,管理学,第1章管理理论概述第2章管理思想与理论的发展第3章管理环境与企业文化第4章计划,第5章决策第6章组织第7章领导第8章激励和沟通第9章控制,引言,走进管理一、管理的重要性与必然性二、课程定位与内容体系三、教学与考核方法,海尔的腾飞,从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,1崛起与发展,2“名牌战略”,海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段2）多元化战略阶段3）国际化战略阶段2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。,3海尔的成功,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。,海尔集团张瑞敏经典语录,1、管理者要是坐下，部下就躺下了。2、管理就是行动。3、管理就是树立榜样。4、高层管理不等于高高在上。5、干部怎样对待管理？悟性和韧性。6、管事先管人，管人带作风。7、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。8、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。9、员工齐心，管理用心，对用户真心。10、管理的关键不在于知而在于行。11、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,疯狂扩张的代价,你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教师评论,一、管理的重要性与必然性,管理是共同劳动的产物管理是极为重要经济资源管理是一切组织与事业成功的关键要素管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力,二、课程地位与内容体系,课程性质、任务和要求课程在管理学体系中的地位课程体系,管理学是一门系统的研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。通过管理学这门学科的学习，要求大家掌握管理的基本原理和管理的一些方法，并且要树立起管理是一门科学的理念，树立以人为本的管理思想，从而为今后进一步学习专业课奠定基础。,课程性质和任务,（1）对管理学要有一个总体的认识。（2）掌握管理学的基本概念，基本原理，基本方法。（3）理论联系实际。,课程要求,课程在管理学体系中的地位,课程内容体系,三、教学与考核方法,目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法,教学方法,1.课程教学方法的改革的指导原则以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。,2、教学形式课堂讲授，以教学大纲为基础，并辅助以多媒体教学及提问式教学，讲解重要知识点，分析案例，归纳总结。自学：阅读相关书籍和报刊杂志。,3、教学参考书（美）斯蒂芬P罗宾斯等著.管理学.北京：中国人民大学出版社，2004,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。理解概念、注重能力；多元性与开放性答案；实行全程化考核。考核结构如图,考核方法,考核方法,第1章管理理论概述,本章是全书的导言，主要介绍管理的含义、特征、职能和性质等。管理者的分类、角色、技能以及管理学的研究对象、内容与特点等。为以后各章的学习奠定基础。重点是管理的涵义、特点、职能，管理学的特点。难点是管理的本质及特征。,第1章管理理论概述,本章讲授思路：本章要解决相互联系的四个问题，即管理是什么、管理干什么、管理的主体是什么、如何研究与学习管理学，简单地说，管理学绪论课要讲授“是什么、干什么、由谁干、怎么干”这十二个字。根据这样的思路来具体安排以下的教学内容。,第1章管理理论概述,“在人类的历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”PeterDruke,1.1管理的目标、职能和研究对象,一、管理的起源和管理思想的发展,埃及金字塔、中国万里长城和至今仍灌溉着成都平原的都江堰水利工程表明，几千年前人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。它们宏伟的建设规模都是人类管理和组织能力的见证。,长城图片,长城位于中国的北部，它东起鸭绿江，西至内陆地区甘肃省的嘉峪关。横贯辽宁、河北、天津、北京、内蒙古、山西、陕西、宁夏、甘肃9个省、市、自治区，全长约6700公里，约13300里，在世上有“万里长城”之誉。长城平均高度为7.8米，平均底部阔6.5米，而顶部为5.8米。它每隔100米便设一座长方形石台作为了望之用。根据历史文献记载，有20多个诸侯国家和封建王朝修筑过长城，若把各个时代修筑的长城加起来，大约有10万里以上。其中秦、汉、明3个朝代所修长城的长度都超过了1万里。“因地形，用险制塞”是修筑长城的一条重要经验，在秦始皇的时候已经把它肯定下来，司马迁把它写入史记之中。以后每一个朝代修筑长城都是按照这一原则进行的。凡是修筑关城隘口都是非曲直选择在两山峡谷之间，或是河流转折之处，或是平川往来必经之地，这样既能控制险要，又可节约人力和材料，以达“一夫当关，万夫莫开”的效果。,夕阳下的金字塔,胡夫金字塔,胡夫金字塔,它建于约公元前2670年，原高146.59米，因顶端剥落，现高136.5米，塔的个斜面正对东南西北四个方向，塔基呈正方形，每边长约230多米，占地面积5.29万平方米。塔身由230万块巨石组成，它们大小不一，分别重达1.5吨至16吨，平均重约2.5吨,全部石块总重量为684.8万吨。令人吃惊的是，这些石块之间没有任何粘着物，而是一块石头直接叠在另一块石头上，完全靠石头自身的重量堆砌在一起的，表面接缝处严密精确，连一个薄刀片都插不进去。而塔的东南角与西北角的高度误差也仅1.27厘米。这是当时征召了10万劳力、前后历时30年才建成的。“人类惧怕时间，而时间害怕金字塔。”,1.1管理的目标、职能和研究对象,第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前。,第二阶段为古典的管理思想，产生于19世纪末到1930年之间，以泰勒与法约尔等人的思想为代表。,第三阶段为中期的管理思想，产生于1930年到1945年之间，以梅奥与巴纳德等人的思想为代表。,第四阶段为现代管理思想，产生于1945年到1980年之间。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学学派，每一学派都有自己的代表人物。,第五阶段为当代管理思想，产生于20世纪80年代以后。主要有企业文化、学习型组织、企业再造、战略管理。,1.1管理的目标、职能和研究对象,(一）管理的基本概念,二、管理的概念,1.1管理的目标、职能和研究对象,科学管理创始人泰勒F.W.Taylor认为，管理就是“明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”；,职能管理学派的代表法约尔Henri.Fayol认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥；,行为学派的代表梅奥GeorgeE.Mayo认为管理就是做人的工作，管理的主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境之间的相互关系为核心，激励员工，调动人的积极性；,1.1管理的目标、职能和研究对象,近代管理大师孔茨Haroldkoontz认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。,决策学派的代表西蒙H.A.Simon认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程；,罗宾斯Robins认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。,管理科学学派的代表伯法ESBuffa认为，管理就是用数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所追求的目标；,1.1管理的目标、职能和研究对象,管理的概念（宽泛）：管理是依据事物发展的客观规律，通过综合配置与利用一切可以调用的资源，有效地实现组织目标的实践过程。简单讲，管理就是制定并实现组织目标的活动过程。管理的概念（具体）管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。,提到婴儿，你会想到那两种产品？牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年多川博接任经理。到80年代中期，年营业额已达73亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。分析：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。,多川博的锦公司的管理对象,1.1管理的目标、职能和研究对象,（二）管理的基本要素管理的主体、客体、目的、职能和方法、环境和条件,1、管理的主体是人，而管理的客体是以人为中心的组织可利用的资源与职能活动2、管理的目的，即组织的有效目标和适应环境的创新活动3、管理的方式和手段，包括计划、组织、指挥、控制、创新等4、管理的本质是协调5、管理的环境是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题,1.1管理的目标、职能和研究对象,（三）管理的任务基本任务就是通过制定和实施组织的目标，取得良好的业绩和效益,（四）管理的核心是处理各种人际关系管理的核心是处理组织内外的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导核心,（五）管理对象人、财、物、信息和时间，以及由此构成的管理活动,目的性组织性人本性：以人为本，和谐管理；三十年代的包身工，当代农民工和矿工，摩托罗拉的宽容文化；动态性和创新性：联想收购后的管理，长虹赊帐事件后的管理，长虹进入手机行业后的管理，国产手机面临洋品牌低价竞争的挑战科学性和艺术性：一套完整的理论知识体系，对管理技巧的运用体现艺术性经济性,三、管理的特征,1.1管理的目标、职能和研究对象,管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。,1.1管理的目标、职能和研究对象,管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。,四、管理的二重性,管理属性的关系图,生产过程,生产力,生产关系,自然属性,管理的一般职能,社会属性,管理的特殊职能,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,自然属性主要体现在组织生产要素上,社会属性主要体现在协调生产关系上,1.1管理的目标、职能和研究对象,不存在独立的管理目的或目标，它是为实现组织目标服务的，应与组织目标联系在一起，具有双重性。首先，作为一项具体的目标的管理活动或管理工作有一个欲达成的具体目标。其次，管理活动的终极目标是有效的实现组织的目标。,管理的目标,1、法约尔（古典提法）：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)2、古利克和厄威克（1937）：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算3、孔茨（1955）：计划、组织、人事、领导和控制4、罗宾斯（常见提法）：计划、组织、领导和控制,五、管理的职能,1.1管理的目标、职能和研究对象,管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。,1.1管理的目标、职能和研究对象,五管理的职能,计划职能：首要职能，规定组织的目标和实现目标的方式、方法，制定战略，协调实施。组织职能：就是把组织的各种资源、要素、环节，科学合理的组织起来，形成一个有效的整体，从而有效的完成计划，实现组织目标。领导职能：指激励下属，指导和指挥下属的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。控制职能：对活动进行监控。是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。决策和创新两项职能是对原有职能某些方面共同内容的强调。,信息获取是其他职能有效发挥的基础，决策与其它职能交叉，又是它们的依据；计划、组织、领导、沟通、激励、控制旨在保证决策的科学实施。创新贯穿于各个组织层次。,1.1管理的目标、职能和研究对象,管理职能之间的关系,1.1管理的目标、职能和研究对象,六、管理方法管理活动中所采取的手段,德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。其经验不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”,行政方法经济方法法律方法思想工作方法,在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。,1.2管理者,管理者（Managers):是指组织中管理活动的出发者和执行者。他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。其主要职责是指挥下属工作。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。,一、管理者的概念,判断是否是管理者的标准是：是否制定组织计划，分配组织资源，负责工作安排，上下沟通信息和对内对外联系。,管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。问题：管理者要负哪些领导责任？,管理者的领导责任,对本部门主要职能的运作效果负责;对下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；,有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。,问题分析：,管理者一般拥有哪些权力？,主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照公司的规定进行奖惩的权力；在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能检查的权力）；在公司核定的范围内按公司制度审批本部门费用开支的权力；,思考题,按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等-大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动-车间主任，部门经理基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者,二、管理者的分类,按管理者层次分类,高层管理者的具体任务：,建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。,中层管理者的具体任务：,建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。,基层管理者的具体任务：,建立工作关系,明确下属任务制定作业方法,岗位工作标准进行工作指导,加强巡视培训实施工作改善,不断创新发展,人际关系方面的角色(InterpersonalRoles)管理者与人发生各种联系时所担当的角色，包括：组织代表(Figurehead)：如接待来访者领导者(Leader)：如对下属的激励、人员的配备和培训等联络者(Liaison)：与上级和外部联系，从事有外部人员参加的活动，如参加外界的各种会议和社会活动,三、管理者的角色明茨伯格：1973年经理工作的性质,管理者在获取、处理和传递各种信息时所担当的角色，包括：监听者(Monitor)：寻求和获取各种信息，如阅读期刊和报告传播者(Disseminator)：将获得的信息传递给组织的其他成员发言人(Spokesperson)：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息,信息情报方面角色(Information),企业家(Entrepreneur)：寻找组织和环境中的机会，制定战略调解者(Disturbancehandler)：当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动资源分配者(Resourcedistributor)：分配组织中的各种资源谈判者(Negotiator)：在谈判中作为组织的代表,决策方面角色(Decision)管理者最重要的角色,主要表现为：高层管理者喜欢事必恭亲中层管理者热衷于上传下达基层管理者经常与上面对着干,【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位,四、管理者的技能美国，罗伯特L卡茨,技术技能对基层管理人员很重要。人际技能各个层次管理者必备的技能。概念技能对高层管理者很重要。,技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。,不同管理层级需要的技能,中层管理,基层管理,人际关系技能,技术技能,概念和决策技能,高层管理,管理者的技能,郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新,案例分析,的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而,这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！试回答以下问题1你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？2从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。,管理者的知识素质,人的知识结构有专才和通才之分所谓专才就是指掌握一两门专业技术知识和技能的专门人才。除此之外，还掌握临近学科的知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的人就是通才。通才型的知识结构，塔顶端表示专业知识，中间表示临近学科知识，塔底座表示科学技术，特别是现代科学技术的一般知识。专业知识要求精、深，非专业知识和科学技术知识要求广、博。通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。21世纪内行管理者的知识结构原则上必须是通才。应采取切实可行的措施，努力做到专与博的统一，把自己塑造成为金字塔型知识结构的现代化管理者。,管理者的基本素质,在公众热议的十七大话题中，腐败问题的关注度达到五成以上。民众希望中央能够加大惩治腐败的力度，以保证官员在其职谋其政，政府职能更好地被执行。英国金融时报亚洲版主编维克托马莱称，尽管中国多次在全国范围内打击腐败，但一些地方上的官员腐败仍然盛行。“在中国不少地区，金钱的诱惑仍然超过对惩罚的畏惧”。最高人民检察院的数据显示，年月至年月，中国检察机关共查处贪污贿赂犯罪人，平均每月有近名官员因腐败走进监狱，其中“一把手”的腐败占较大比重。据不完全统计，过去年来，中央纪委、监察部共制定或修订法规和规范性文件多件，会同有关部门起草制定多件，地方和部门起草多件，中国反腐倡廉法规制度体系的基本框架初步确立。,管理者的能力素质要求,创新能力创新是现代管理者素质的核心。管理者的创新能力有多种形式和具体表现，主要的有如下几个方面：1、洞察力和观察力2、应变力和决断力3、情感、意志、性格的调节能力综合能力1、把握全局的能力2、获取、分析信息的能力3、知识的综合能力4、团队合作能力,有效的管理者成功的管理者,？,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,弗雷德卢森斯：管理者从事的4种活动：传统管理：决策、计划和控制沟通：交流例行信息和处理文书工作人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训网络联系：社交、政治活动和与外界交往,平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布,案例分析：管理者是干什么的？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？,李刚在三个月前刚刚加入到公司的市场部。在新的环境中，他一心大展拳脚，希望干出一番成绩。但前几天李刚遇到了一件令他十分沮丧的事情。他的下属王东，被很多顾客投诉服务不到位，工作也不够细心，连给顾客的确认函都错漏百出，这件事引起了李刚的上司杨俊的重视，于是他向李刚了解此事。“究竟是怎么回事？”杨俊问，“你的下属怎么会出这样的错误？对此你不知道吗？这些文件不是要经过你签名确认的吗？要知道这对公司的影响非常不好。“我也刚了解到这件事，”李刚辩解道，“按照流程，王东是把确认函送到我的助理张丽那里，她整理完了，给我签字。可能是因为我的工作太多了，当时没有看清楚。”,案例分析：“负责”与“归绺”,“工作多就能放松要求吗？你的工作不会比我多吧？”杨俊怀疑地看着李刚。李刚无奈地说道，“好的，回头我会和张丽商量改进工作流程。这件事除了王东，张丽也有责任。当然我的工作也有疏忽。”“你是他们的上司，你应该负全责！”杨俊对李刚这种模糊的态度很是气愤。“是这样的，”李刚继续辩解道，“杨总，你也知道我刚来，部门关系还没有理顺。其实张丽很能干，在工作上是一位好帮手。但是她和我之间的沟通还不是很畅通。我毕竟是新来的，要有适应的阶段。但是我相信这样的事情，一定不会再发生了。”“本来我只是想了解一下事情的原因，并不是一定要追究谁的责任，”杨俊说，“不过你的表现让我很失望。”,问题：杨总为什么对李刚很失望？,1.2管理学的理论体系和研究方法,管理科学以一门系统学