海尔战略目标的实现与其人力资源管理间的关系

海尔战略目标的实现与其人力资源管理间的关系海尔集团从一个濒临倒闭的小厂，经过二十多年，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周网站评为全球十大创新公司。海尔的战略目标先后经过名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。在张瑞敏的领导下无一不取的巨大的成功，海尔今天的成就与海尔人力资源管理不无关系。海尔战略目标的实现主要取决于海尔优秀的人力资源管理。海尔在张瑞敏的领导下，经过不断努力创造出独特的海尔文化和管理机制。用张瑞敏的话说：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”！在这种理念的指导下。给海尔注入了不竭的动力，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。看过海尔的影片后，海尔取得巨大成就在人力资源管理主要体现在以下几个方面： 海尔的OEC管理法，OEC ”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效，OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。这种管理方法给员工确定一个明确的目标，员工每天有自己的任务、每天该做多少，并且每天进行清理点数，任务不得拖到明天，这些与工人的薪水直接挂钩，这样不仅公司的任务明确，工人的任务也明确。建立日清日高体系，不仅有利于企业控制产品数量，也有利于提高工人的生产积极性，每天提高一点点，也就意味工资会同比例增加。这种将工资激励与工人生产目标相结合，也就给了工人动力，给公司注入了活力。海尔的赛马机制。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。通俗点说就是你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工充分发挥自己的潜能。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。充分的授权必须与监督相结合。海尔在招聘大学生时，是没有给他们分配工作岗位，而是大学生自己工作一段时间后，自己找自己适合的岗位。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。这说明海尔的把人才看做一个动态的概念现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。对人的改造这是海尔人力资源管理最大的成功。海尔通过一系列管理机制，对海尔的员工进行了改造。使海尔员工能自觉遵守海尔的规则。海尔通过一系列的任务分配，使每个员工都有自己的任务。每个人有监督或管理某一方面的任务。人人都管事，事事有人管。海尔对人的管理注重细节无论是打扫卫生还到厂里上班走的路线或人走椅子归位，都非常注意细节。海尔的80/20原则，干部承担80%的责任，只批评干部。海尔通过一些列的竞争公平机制和鼓励创新机制，让员工认识到了自己的价值，员工对企业有很强的归属感。海尔的人力资源管理又很多优秀的地方，但也存在一些弊端，主要体现在过于强调竞争和没有把高层划入。前者导致了海尔员工的压力过大，海尔在人力资源管理没有把员工心理纳入体系之内。忽视了员工作为社会人的心理需要和员工的心理健康，对员工的心理缺少必要的干预，企业员工的心理问题在当今社会的人力资源管理是很重要