VMI和JIT管理思想在制造企业中的应用

VMI和JIT管理思想在制造企业中的应用,主讲：徐鲲东莞深科纳供应链管理有限公司2016年5月23日,目录,第一部分：VMI管理理念及实践第二部分：JIT管理理念与实践第三部分：对弹性订单交付项目的思考,第一部分,VMI管理理念及实践,一种存货管理系统，由供应商负责采购工厂中的存货量在一個适当的水平，当存货量下降时则自动执行补货动作。VMI的基本构想是希望能藉由供应商直接管理库存、及時供货以降低存货压力。目的:降低库存成本（资金积压,利息支出），存管理的成本。库存成本是指货物入厂至使用，此一期间产生之成本。需有共同的信息系统以掌握库存,供应商管理存货,合作精神使双方成本最小框架协议连续改进,VMI关键点,降低了库存管理和供应商管理的成本集中发现核心能力降低了缺货率与积压率供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，增加竞争力与销售收入,VMI实现价值：对分销商,掌握终端需求信息更为准确的预测与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通获得长期订单取得新的生意机会,VMI实现价值：对供应商,建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革,VMI实施,EDIID代码条码连续补给程序,VMI支持技术,WMS扫描阅读器,EAN条形码,激光扫描器,案例1：TOYOTA的卫星工厂模式案例2：DELL的Hub模式案例3：flextronics的极限模式,VMI的三种运作模式,案例：BAXGlobal的SES（供应链执行系统）（1）LocationABC管理（2）极速拣货（3）Catch的优化,由VMI管理理念延伸出的信息系统创新,VMI转厂供应商：通过物流服务商DAT制造企业；人民币交易供应商：通过物流服务商DAT制造企业。制造企业关闭自有原材料仓库，物流服务商送货到线边仓，实现Kitting。,VMI实施计划,第二部分,JIT管理理念及实践,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。随着微利时代的来临，JIT管理模式成为企业竞争的有力武器。,JIT理念的起源,JIT理念的根基精益思想（消除浪费）,通俗的解释精益思想精益思想称为所有不增值的活动和过程叫做“浪费”用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，过程的臃肿和多余是必然的找出那些活动是真正创造价值的，而又是那些活动在进行浪费，不断地消除浪费的过程就是企业不断进步的过程,每天早晨在非洲，一只羚羊醒来；它知道它必须比跑得最快的狮子还快，否则就会被杀死。每天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑过最慢的羚羊，否则就会饿死。不管你是狮子还是羚羊：当每天太阳升起时，你最好在奔跑。,为什么要实施精益化管理?,精益企业的领先优势,精益企业的领先优势,Toyota的七种浪费,浪费：所有消耗了时间、精力或成本而不增值的活动浪费仅仅是问题的征兆而不是问题的根源浪费表明系统（过程或价值流）存在有问题努力消除浪费1）超产2）不必要的搬运3）多余的动作4）所有的等待5）质量缺陷6）库存7）所有非增值过程和活动,1、过多制造造成的浪费；-用订单拉动式生产取代产品推动式生产2、库存的浪费；-用JIT3、品质不良的浪费；-用TQM（全员品质管理）思想。TQM的核心是顾客满意度（CS）4、等待造成的浪费；-制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，只有处理时间在增值！5、搬运造成的浪费；-精益物流解决的核心问题6、加工造成的浪费；-创造持续改进的企业文化7、动作造成的浪费。-人性化，用提案制,七种浪费的解决之道,Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工必须的物料供应,库存浪费Inventory,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存掩盖的所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,通过降库存暴露问题,库存是万恶的根源，因为库存会造成不必要的搬运、会占用厂房空间、会增加管理费用、会减低物品价值，变成呆滞品等；另一方面库存会隐藏生产管理的问题点。,库存的浪费,JIT目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的产品送到正确的地点，每次都刚好及时！,客户需求,工厂,供应商,1.248s,1.248s,1.248s,TAKT,快速响应客户的拉动系统,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,物料超市,快速响应客户的拉动系统,拉!,推!,根据生产预测和设备能力细节而计算原材料需求。原材料是根据计划而被推进系统中的。适用于产品结构复杂，生产批量大、变动少的产品。,仅仅在原材料被马上需要时才将其从供应商和组装商拉入生产系统。以减少库存和消除误差为特征。一般适合于小批量，变化大的产品。,两种制造计划与控制系统,JIT的内容,JIT管理思想的逻辑,使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活動。pull(拉曳)systemJIT焦点集中产品库存的排程与何处或何时需提供服务的資源,实行JIT的必备条件,JIT与生产线流程厂房布置及工作流程设计预防与保养缩短整备时间稳定的排程与供应商建立良好的关系全面品质管理信息系统的应用,JIT与生产线流程,在一个纯粹的JIT环境下，只有产品被生产线末端的市场(F)拉曳，员工才开始作业。产品可以是一个最终产品或零组件。当产品被拉曳时，其上游作业必须补充一个单位所拉曳。流程布置的原则让员工必须保有完成品在手边，当有人将完成品取走时，员工必须去上游取得另一件产品并完成它。,F,E,D,C,B,A,市場,原物料,工作站,工作站,工作站,工作站,精益制造,客户响应,一般水平的预测经济批量效率最大化,需求驱动局部配置效力最大化,战略库存,质量（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）,精益企业,JIT管理思想代表的精益供应链的目标,实施JIT管理模式企业的内部控制,JIT管理体系的导入,JIT的制造计划与控制仍然需要解决如下同样的问题：做什么东西?必须的条件?现在有什么?还需要些什么?JIT的精髓是将用户的需求直接与生产者联系起来，缩短了计划管理的流程，也增加了企业管理的透明度，便于发挥员工的主动性将这些思想联贯起来的核心就是“看板”JIT的计划形式是看板JIT既简化了制造过程又简化了计划与控制过程对计划预测，JIT缩短了提前期对生产计划，JIT缩短了提前期、改善了与供应商的关系在JIT系统中，MRP依然存在，但MRP瞄准的是物料和能力的计划、缩短提前期和保持进度表的稳定,JIT的计划与看板管理,上海通用看板方式简介,JIT看板管理经典,通用看板生产方式的优点：迅速应对某个工序发生的故障，不需要库存。迅速应对因需求变化而引起的形势变化，大大提高了生产效率,看板方式使用场合,为体积小的、分量轻的、手工处理的料箱补充所需物料,看板物料拉动流程图示,RDC,看板分拣处,生产线,看板扫描,要求RDC送料,半小时收看板,SGM库位,送料,将扫描后的看板放在相应料盒内,送生产线,看板号,零件号,区域号,工位号,零件名,多工位信息,供应商名称,包装数,包装类型,打印日期,工位用量,车型,本卡与整套卡的关系,条形码,看板卡,通用看板颜色与相应车型,红-L小车凯悦绿-W大车君威黄-面包车GL8GL10,看板卡使用原则,1、每个料箱中都附有一张看板卡片2、看板卡片放在操作员随手可取之处3、操作员使用料箱中第一个零件时，取出看板卡片，放入收集箱中4、收集箱不可有卡片累计5、收集看板卡要频繁且有规律6、只使用一个料箱中的零件只至用完,注意事项,使用第一个零件时把卡取出不要提早或滞后把卡取出只使用一个箱子的零件直至用完不要忘记把卡放到信箱内不使用没有看板卡的零件,线旁料架至少放两小时料,例8：05扔看板卡8：15收8：30扫描9：30送料10：00（送料时间约为半小时）,看板方式现在存在的问题,看板卡收集问题问题1：据统计分析，生产线上工人喜欢在刚开始上班时把一箱中剩余零件倒入下一料箱中，然后扔出看板卡，这就造成看板卡的数量突然激增，使送料工在指定时间内来不及将料送完，影响到下一时段的送料。建议：加强对生产线工人教育：必须将前一料箱零件用完才能扔看板卡。,问题2：很多工人开始用零件后并不扔看板卡，使这一时段看板卡数量激减，下一时段看板卡数量激增。建议：加强教育的同时可以在生产线旁张贴口号：请在用第一个零件时扔出看板卡。使工人形成条件反射。,看板方式现在存在的问题,空箱返回问题,问题：物料不能准时到达送料人员不能准时出发生产线上空箱累积。建议：在与RDC及供应商的合同中加大对送货不及时的惩罚措施。,扫描问题,问题：很多看板卡由于使用周期较长，出现破损，扫描不出，增加人工出入量及差错可能性。建议：及时更换新卡。,看板卡的流动,生产线旁,扫描处,送料箱,精益供应链运作模型,需求速度可以预测并稳定产品最终构造已经确定客户要求的响应水平（例如前置期）不用通过库存来满足,需求速度可以预测并稳定产品最终构造已经确定客户要求的响应水平（例如前置期）不用通过库存来满足,推式转拉式的战略交叉点,拉动为主、推拉结合的供应链模型,案例：戴尔公司的精益供应链运作模模式,特别提示,推行JIT管理模式，制造企业必须和上游供应商之间存在战略合作伙伴关系。双方的企业文化必须具备互溶性。案例：EPSON公司的JIT管理创新,第三部分,对弹性订单交付项目的思考,项目的问题点,物料供应没有做到快增快减物料库存资金较大，库存周转期长。交付模式单一（订单模式）。供应商门户网IT系统未能完全发挥作用。,问题产生的根源：公司的供应链未完成全面整合这种整合既包括内部整合又包括外部整合,阶段1：基础,供应链整合的演变,阶段2：功能整合,阶段1：基础,供应链整合的演变,阶段3：内部整合,供应链整合的演变,阶段4：外部整合,供应链整合的演变,供应商,客户,客户的客户,供应商的供应商,制造,交付,采购,制造,交付,制造,采购,交付,资源,内部或外部供应商,内部客户或外部客户,企业,采购,SCOR-供应链操作参考模型,计划、资源、制造、交付和反回的综合过程，将企业供应商的供应商和客户的客户连接在一起，这种联系的方法就是SCOR模型-运行战略，原材料，生产（或服务）流和信息流的结合供应链操作参考模型（SupplyChainOperationReferenceModel),当前OPPO手机使用的供应链管理框架,业界经典的供应链管理问题解决工具,讨论利用SCOR模型的思想对弹性订单交付的问题有帮助吗？如果有，请谈谈解决问题的切入点；如果没有，请谈谈问题出在什么地方？,采购,物流,研发,产品流,生产,财务,营销和销售,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单履约,制造过程管理,供应商