仓库管理优化目标ppt课件

.,仓储管理优化目标,快进-接运、验收、入库快出-备货、出货、托运多储存-单位面积储存量/利用率保管好-保管期内质量完好、数量准确省费用-货物吞吐各环节节省人/物/财力,十三字方针,.,四、采购功能在现代企业中的再定位,1、采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪,供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理,供应开发资源组织采购与订单业务,供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织,.,2、传统采购与物流组织机构框架利弊分析,1）商、物合一的采购组织机构框架,副经理,供应部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,采购,利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调,.,2）商、物流分离的采购组织机构框架,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,计划,资源管理,物流,利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理,物料仓库,订单业务,跟催业务,进货,关务,供应商开发,供应商管理与评估,运输与配送,.,副总经理,供应商开发部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,生产计划,物料供应计划,质量组,技术组,生产车间,生产车间,生产车间,计划,资源管理,3）商务型的采购组织机构框架,订单业务,跟催业务,进货,利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制,成品仓库,物流,物料仓库,关务,运输与配送,.,.,（五）在供应链中如何用信息代替库存,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持&能力，能力信息流,ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW,需求可见性&库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性/需求推广,真实需求的影响,.,供应商,生产线,8+wksleadtime,库存生产,物流运输=4wks,货物仓库,公司,生产线,成品仓库,来料,原材料,没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存,客户的需要,1、减少供应链中不增殖的活动JIT与VMI的实施,.,2、汽车制造企业如何进行物流外包,.,一种服务方式不会适宜于所有供应商,3、3PL成为供应链中不可缺少的环节,工商企业对3PL依赖性逐渐加深,1.供应商,库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK,供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存,供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存实行物流操作业务外包,JUST-IN-TIME供应商靠近公司，3PL物流与客户生产同步,4.供应商,6.供应商,寄售VMI供应商在本地由3PL公司维护库存,5.供应商,3.供应商,2.供应商,.,提升3PL的核心竞争的途径及发展趋势,.,第四部分物流风险控制与第三方物流监管,.,1、物流外包商合作风险,运输安全服务水平价格商业机密,二、物流管理五大风险分析,2、经济合同风险,以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。,.,1）计划风险。2）合同风险：合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。合同日常管理混乱。,3、企业物资内因型风险,3）交接风险4）库存风险5）责任风险许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。,.,4、价格风险,由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。非价格因素成本风险,违法透露有关招标投标的情况或泄露标底；搞虚假招标；与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；擅自修改已审定的招标文件等。,5、采购招标风险,.,1）虚列采购2）押金抵物3）有单无货4）涂改发票单价。,常见的企业采购作弊方式,采购回扣的现象,1）非法争取业务。2）非法提高利润率。,10、职业行为风险,.,三、如何规避购买第三方物流服务的风险,1、需求的概念化2、确定可选目标3、选择供应商4、第三方物流服务关系的实施5、过程的持续改进,.,供应商竞争力,供应商确定,供应商优化,供应商选择,供应商激励,供应商评价,供应商的战略管理过程,.,四、合同运输商的选择程序,推荐自荐,考察,确定潜在供货商,评审组进行评价,物流设施质量控制系统内部组织经营状况经营管理能力运输组织能力信息系统财务系统,资格评审材料审核答辩,物流服务项目物流实施方案物流成本与价格物流与质量控制,物流设施质量控制系统内部组织经营状况经营管理能力运输组织能力信息系统财务系统,选定供货商,.,供应商填写问卷,评估资料准备,评估小组会议,供应商展示,参观现场,分别提问,整理评估结果,整理评估结果,小组讨论,制定改进计划,制定改进计划,与供应商达成一致,供应商评估流程,.,1、供应输商绩效评估,项目列举法一种定性的考评方法由采购、收料、品管、生产/工程、会计等相关部门，针对其所关切的项目，综合每个供应商过去或现在的表现，评估其为“满意”、“尚可”或“不满意”简单使用；主观因素为主；整体性考核差；无法针对薄弱环节改进加权指数法定量；赋予不同项目不同的重要性，加权打分,.,五、合同运输商的选择应考虑的因素,1、合同运输商的调查,A、供应两背景资料调查1、供应商名称。2、供应商服务历史。3、供应商所服务的其它客户资源。4、供应商年营业额。5、供应商的服务范围。6、供应商在国内的业务覆盖范围。7、除货运外，可提供的其它后勤保障服务。8、供应商在未来18个月内的发展计划。可用于支持客户的是哪些?9、供应商的运力供应能力。10、供应商每年货运的赔损总数多少?,.,1、供应商运输组织能力的调查A该组织能力是否有一套完整的系统或进程予以支持，并被不断改进?B供应商提供的车辆是否符合客户要求?C供应商是否有专人负责改善运力系统?D供应商的车辆是否按国家要求定期检查与保养?E供应商对承运质量是否有专门的管理?F供应两是否了解客户的运输质量要求?G供应商是否明白客户今后13年的总的计划，并制定相应的计划，以支持客户发展?H即使客户无预先通知，供应商是否也能及时调度车辆，安排运力?,B、供应两的业务发展能力及经营管理调查,.,2供应商内部组织调查A供应商是否有系统的组织理念?B供应商的员工是否了解企业的服务理念?C供应商是否有完整的人才培训系统以支持业务发展?D供应商公司高层的领导能力。3供应商的财务系统A供应商的资产负债率。B应收帐款水平。C年盈利能力,.,4.供应商的经营管理能力A.供应商是否用ABC法则管理日常开支和业务？B.供应商是否跟踪车辆的运作情况，并作相应记录？C.供应商是否给高效率运作的客户以价格折扣？D.供应商是否有完整的财务系统，掌握企业运作的各项费用？E.供应商是否有完整的系统控制和不断降低成本？F.供应商是否有改善财务状况的系统计划？,.,运输商评估基础资料:,.,.,到货接受,是否与订单一致,是,将物料置于待检区，清点数量进行收货操作。,记帐或系统操作、建立货卡或标识,通知质保部，并进行标识。,合格,将货物存放在指定货位,入库结束,单证不全超计划供货包装破损串送提前供货,质量不合格,质量代进一步确认需挑选或重工,待处理,隔离,物料验收入库程序,否,否,是,.,113,.,.,.,.,.,.,.,.,保管员现场操作考核表,.,五、仓库管理考核指标,库存周转率,=,销货成本,库存成本,库存天数,=,365/库存周转率,.,仓库管理指标,库存准确率,=,盘点准确数(误差范围内),盘点物料数,库存损失率,=,库存报废金额,库存平均余额,呆滞品率,=,呆滞品金额,库存平均余额,.,账货相符率,账货相符率,账货相符笔数,=,储存货物总笔数,100%,账货相符件数(重量),期内储存总件数(重量),账货相符率=,100%,或,.,收发货差错率,收发货差错率,收发货差错累计笔数,=,收发货累计总笔数,100%,账货相符件数(重量),期内储存总件数(重量),收发货差错率=,100%,或,.,货物的损耗率,货物损耗率,货物损耗额(元),=,货物保管总额(元),100%,货物损耗量(吨或公斤),期内货物库存总量(吨或公斤),货物损耗率=,100%,