《组织、领导、激励》PPT课件.ppt

第四篇组织,第十章组织的概论管理中的组织所要完成的工作：1.根据计划设定的组织总目标、总计划和各层的分目标、分计划，结合现实中的工作要求和人员特点，设计岗位；2.通过分工与授权，将适当的人安排在适当的岗位上；3.用制度规定各成员的职责和上下左右的关系，形成完整的组织结构。,一、组织中的几个基本问题1、劳动分工2、统一指挥3、职权4、权力的来源强制权力：通过惩罚的方式来警示、威胁下属，使下属产生惧怕心理，这种方式包括处分、批评，甚至停职、降级；奖赏权力：通过奖励的方式来吸引下属的权力，这种方式包括金钱、晋升、学习机会、荣誉，安排感兴趣的工作，弹性工作时间；合法权力：与职权类似，因在组织的正式层级中占据着合法职位而得到的权力；专家权力：来自专长、特殊技能、专业知识的一种影响力感召权力：因拥有独特的智谋、个人魅力而影响他人的能力，,3,二、组织的内涵组织既是有形的（组织体系），也是无形的（关系网络、力量协作系统）。1.组织是一个社会实体2.组织有明确的目标3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4.组织与外部环境相联系,4,第十一章组织设计,第一节组织设计概论第二节集权与分权第三节组织结构的常见形式,5,第一节组织设计概论,“良好的计划如果没有适当的组织结构予以支持的话，则会使计划落空”。一、组织设计的两个基本问题组织设计就是要通过管理劳动分工使组织形成高、中、基层的管理层次和不同的职能部门，也就是说组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理幅度管理层次二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。管理层次：组织的纵向等级结构和层级数目。,6,(二)管理幅度、管理层次以及组织规模之间的关系：管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，组织规模越大，管理层次越多。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理规模成反比，管理幅度越大，管理层次越少，相反，管理幅度越小，管理层次则越多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了组织的两种基本结构形态：扁平结构和锥型结构。1、扁平结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。2、锥型结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。两种基本的组织结构有各自的优缺点。,7,锥型结构扁平结构,8,扁平结构的优点：由于管理层次相对较少，信息传递速度快，信息失真少，有利于高层管理者了解真实的情况；主管与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；由于管理幅度较大，有利于形成分权的局面，有利于激发组织内各成员的工作积极性。缺点：信息量众多，容易淹没其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用；管理幅度大，精力易分散，时间多花在处理日常性事务上，难以专心地对战略性、方向性的东西进行思考；管理幅度大，处理事务对对管理人员的素质要求严格、全面（全能型领导），如缺乏就必须配备助手，这样一来易造成正副职之间的责任模糊，甚至产生不协调。,9,锥型结构的优点：管理幅度较小，主管有充足的时间和精力对下属进行深入具体地领导，也有充足的时间研究有限的信息，提高信息利用有效性和决策质量；各层级管理人员规模较小，易于保持团结，在决策过程中，也易于取得一致，决策时间短；各成员有更多的机会参与决策，以便了解集体目标；管理幅度较小，不需要为主管设置副职，责任明确，避免职务不清和多头指挥。缺点：管理层次多造成信息传递速度慢，信息易失真；由于层次较多，需要配备较多的管理人员，协调工作量大，造成管理费用大；计划和控制工作较为复杂。,10,两种基本的组织结构适用的条件：,锥型组织结构适合于组织成员素质(包括上级领导和下属的素质)不很高，管理工作较为复杂，实现日常管理工作的科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。扁平型组织结构适合于管理者和下属的素质较高，经验丰富，且组织所从事的工作对创造性、知识性要求较高的，所涉及的知识面很广，需博采众人之长。,11,三、影响有效管理幅度的因素：由于管理幅度的大小决定管理层次的多少，因此，管理幅度就成了矛盾的主要方面。一名管理者能够有效管理的下级人数（管理幅度）取决于这样一些因素：1.工作能力(主管的能力、下属的能力)2.工作性质与内容(主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少)3.工作条件(助手配备、信息的搜集和整理、工作地点的相似性)4.工作环境,12,四、组织设计的任务,组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了完成这两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三步骤的工作：1.职务设计与分析2.部门划分3.结构的形成,13,五、组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则因事设职：根据工作需要设置职位，根据职位特点招募人员因人设职：根据根据组织中人员的个性特性、能力倾向、专业特长设置职位人、事、职的完美匹配，应该是每个企业的组织管理、人力资源管理所追求的最高境界,因此，因事设职与因人设职两者应交替灵活应用。组织设计的根本目的是为了保证“事事有人做”而非“人人有事做”，所以，组织设计时首先就是要保证做到“因事设职”。组织中的大部分职位应据此设置，因为它可以提高工作效率，减少浪费，节约成本尤其是节约沟通和协调的成本。组织设计过程中必须重视人的因素,必需考虑现有组织中成员的个性特征、能力倾向、专业特长。所以说，组织设计中还应遵循“因人设职”的原则。比如，为员工进行职业生涯规划，针对这些优秀人才设计业务和职位。所以说，组织设计中还应遵循“因人设职”的原则。“因人设职”不是鼓励“任人唯亲”的不良行为，关键是看管理者设置职位时管理者的心态是否正常合理,目的是否合理。“因事设职”与“因人设职”就不存在孰是孰非的问题。只要能够提高工作的效率或人员的工作效率，进而能使组织的整体效率得到提升，就是合理的设置。“因事设置给人平台，因人设职给人舞台”,14,2.权责对等原则权责对等意味着，为了保证“事事有人做”、“事事都能正确地做好”，我们不但需要明确各个部门的责任，而且还需要规定与责任相应的权力。没有权力或权力小于责任，就会使责任无法履行，权力大于责任虽能保证任务完成，但是却容易导致权力泛滥，危害整个组织系统。3.命令统一原则为了避免双头或多头指挥所带来的危害，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理中的各个职务形成一条连续的等级链，并明确链中每个职务之间的权力和责任关系，禁止越级指挥或越权指挥。六、组织设计的影响因素（略）,15,第二节组织结构的常见形式,组织结构:表现组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构类似于人体的骨架,在管理系统中起着框架作用。(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制,16,直线制组织结构,17,一、直线制(遵循命令统一原则)特点:1.组织的一切管理工作均由组织的最高管理者（如，厂长或公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构，最多配备几名助手，层次分明；2.命令的传递和信息的沟通只有一条直线渠道，每个下级只对他的直接上级负责，符合统一指挥、统一命令原则。优点:1.管理机构简单;2.命令统一;2.决策迅速;4.责权明确5.管理费用低;缺陷:对管理人员的要求高，管理任务重且责任重大,18,直线制组织的烦恼,某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。,19,职能制组织结构图,厂长,人事部,财务部,生产部,销售部,A车间,B车间,C车间,调度员,检察员,计划管理员,人事管理员,作业指导员,进度管理员,维修员,核算员,工人,20,二、职能制（遵循专业分工原则）特点:1.采用专业分工的职能管理者代替直线制中的全能管理者;2.在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级直接下达命令和指示;优点:1.实行专业管理，分工细;2.减轻了行政主管的负担，弥补了行政领导的不足。缺陷:易出现多头领导,违反了命令统一原则,21,直线职能制组织结构,22,三、直线职能制(同时遵循命令统一原则和专业分工原则）特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。在实行直线职能制的组织中设置了两套管理系统：一套是贯彻“命令统一原则”的组织指挥系统，也就是直线部门，直线部门的管理人员在自己的职权范围内对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；另一个则是按“专业化原则”划分的职能参谋系统，各职能机构及工作人员只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。所以，只有直线部门和人员才具有对下级指挥和命令的权力,而职能部门和人员扮演的是参谋的角色，只能对下级机构提供建议、业务指导，没有指挥和命令的权力。直线职能制和职能制的区别：各职能部门的管理人员能否对下级发布直接的命令。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用，实现了职能高度集中、职责明晰、秩序井然,这种组织的稳定性较高。缺陷:下级的主动性和积极性受到限制；各部门自成体系，工作容易重复；直线与参谋之间容易产生矛盾；整个组织适应性差，缺乏弹性，对新情况不能做出及时反应。,23,某高校的组织结构简图,24,事业部制组织结构,25,四、事业部制(斯隆模型、联邦分权),发展历程：雏形:1920年皮埃尔杜邦对杜邦公司的改组;正式诞生:1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践;推广:则是到了1950年以后通用电器公司的组织革新;事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为“斯隆模式”；作出权威性理论阐释的，是彼得德鲁克在管理：任务责任实践这本书中关于组织模式的论证事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式.各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构.,26,德鲁克设计事业部制的基本思路:1.把一个大型公司分为三个层次，由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；2.总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；3.事业部下属的基层厂部则负责进行具体的设计、生产和销售业务.这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似,因此，事业部制又叫“联邦分权制”。,27,事业部的主要特点：,1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部；2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限；3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算；4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性；5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。,28,成立事业部需具备的4个基本条件：1.具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担起利润责任。2.事业部之间应当相互依存，而不是互不关联的硬拼凑。3.保持、控制事业部之间的适度竞争,以相互促进。4.公司要有管理各事业部的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。事业部制适用于：多种经营的特大企业或跨国公司,29,特点:实现最高管理层和下级经营机构之间的集权和分权的有效结合，“集中决策，分散经营”。优点:统一管理;多种经营;利于高层人才培养；有利于培养合作精神和全局观念。缺陷:机构设置的问题;各事业部之间的协调问题；管理人员的素质能力要求过高，知识和能力既要全面又要专业；管理费用过高的问题。,30,矩阵制组织结构,31,五、矩阵制组织结构(非长期固定性组织)特点:打破了传统的一个员工只接受一个上司指挥安排的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门；没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，完成工作后，再回到原职能部门。优点:弹性大，适应性强，对于短期内按质按量完成重要任务十分有利;有利于沟通和协调;富于创造性，有助于新的观点的产生。缺陷:临时性;多头领导；对项目负责人的要求高矩阵制结构适应于工作内容经常变动，每项工作需要各种专门技术的支持的组织；或者是作为一般组织中安排临时性工作任务时配备的组织的结构；从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。,32,第三节集权与分权,一、关于权力马克思韦伯:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。彼得.布劳:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”巴纳德:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。,33,权力,个人权力,制度权力,个人专长权（专家权）,个人影响权（感召权）,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与占据该职位的人无关,与职位无关，而与占据该职位的人有关,34,二、集权与分权的相对性,集权和分权不是绝对的，没有绝对集权的组织，也没有绝对分权的组织。现实中组织更多的是要关注是集权的成分多些好，还是分权的成分多些好？是在组织高层集权好些，还是在组织基层集权好些?另外，什么权力宜集中，在什么情况下宜集中；什么权力宜分散，在什么情况下宜分散也是组织需要关注的。,35,三、组织中的集权倾向（一）集权倾向的产生原因1.组织的历史（如，家族企业、政党组织）2.领导的个性（如，个性要强的蒋介石）（二）集权的优点政策的统一与行政效率的高效（三）集权的弊端1.降低决策的质量2.降低了整体的应变能力3.降低组织成员的工作热情,36,四、分权的标志较低管理层次制定决策的频率高较低管理层次制定决策的幅度广较低管理层次制定的决策越重要高管对较低管理层次的决策控制程度越低,37,五、组织中促进分权的因素组织的规模：组织规模越大越需要分权活动的分散性（“将在外军令有所不受”）培训管理人员的需要（“在游泳中学会游泳”）六、组织中不利于分权的因素为了维护政策的统一性而也会影响分权的实施缺乏受过良好训练的管理人员，会影响分权的实施,38,七、分权的途径制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,39,制度分权和授权的区别：必然性与随机性：制度分权是随着组织结构的设计而展开的；而授权带有随机性，是管理者根据个人的能力、精力以及下属的基本情况，业务的发展情况而随机授予的。职位与个人：制度分权是将权力分配给某个职位；而授权是将权力委任给某个下属。相对稳定性和不定性：制度分权较稳定，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权一般不会收回；而授权则可以是长期的，也可以是暂时的。长期的授权可能制度化，成为制度分权，但也可能随时被收回。管理原则和管理艺术：制度分权是一种组织工作的原则，通过制度分权从而形成纵向分工，而授权主要是一种领导艺术，是一种调动下属工作积极性的方法。,40,第五篇领导,第十二章.领导与领导者第十三章.激励第十四章.沟通,41,第十二章领导与领导者,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,42,第一节领导概论,一、领导的含义领导是一种人与人之间的交往过程，是领导者影响、激励和引导人们执行工作任务以达成组织目标的行为过程，是领导者、被领导者及所处环境三要素综合作用的复合函数。领导=f（领导者，被领导者，环境）领导包含的三要素：1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量3、领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标,43,管理和领导的区别与联系：,1.管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属下达命令的行为，下属必须遵循管理者的指示，去完成任务，至于是尽自己最大的努力还是只尽一部分力量就看下属自己。2.领导则是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，领导的下属及追随者是心甘情愿地听从于领导者的，并且一般会尽自己的全力做好领导交给自己的任务。3.领导是管理的职能之一，领导所涉及的范围较小些，管理涉及的范围更大些。4.管理者和领导者既可以是重合的，也可以是分离的。管理者是正式组织任命的，拥有合法的强制性的权力，而领导者可以是也可以不是正式组织任命的，主要是靠个人魅力去影响和激励他人。如，非正式组织中的领导者虽不是管理者但是他是真正的领导者。而正式组织中的管理者也可能因为并没有下属的追随和服从，他们仅仅是管理者而不是领导者。总之，领导者关注“做正确的事”，而管理者关注“做事正确”，领导者聚焦于立项、使命和目标，管理者关注效率和效益，管理者是现状的维持者,而领导者则是现状的挑战者.,44,二、领导的作用（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用（四）决策计划（五）选人用人,45,第二节理性的领导者和领导集体,一、领导者素质与条件领导者的个人品质和特征对于领导者领导活动的效果起着关键性的作用。要成为一个优秀的领导者需要具备哪些特质？两种理论解释：第一类是传统的领导特性理论，又叫“伟人论”。它认为领导者的品质是天生的，与后天的培育、训练和实践无关。人的气质可分为：胆汁型：不可抑制型，属于战斗类型。这种气质类型的人精力旺盛、反应敏捷，但性急、暴躁而缺少耐性，热情忽高忽低，这种人适合于做刺激性大而富于挑战性的工作。多血型：又称活泼型，属于敏捷好动的类型。这种人适应能力强，善于交际，在新的环境中应付自如，反应迅速而灵活，但注意力不稳定，兴趣容易转移，这种人的职业选择较广泛。黏液质：又称安静型，属于缄默而安静的类型。这种人踏实、稳定，兴趣持久，善于忍耐，但不够灵活，不善于转移注意力。抑郁质：又称易抑制型，属于呆板而羞涩的类型。这种人感情细腻，做事小心谨慎。抑郁质的人适应能力较差，易于疲劳，行动迟缓、羞涩、孤僻。,46,第二类是现代特性理论，认为是后天环境和实践培养领导者的品质和特征。作为组织的领导者应具备哪些素质：1.思想素质：吃苦在先，享受在后；敢于承担责任。2.业务素质：包括业务知识和业务技能。业务知识：领导者管辖范围内可能涉及的专业知识都要熟知并能够自如运用。业务技能：分析判断和概括能力、决策能力、组织指挥和控制能力、沟通协调能力、探索和创新能力、知人善任能力。3.身体素质：身体健康、精力充沛、头脑清醒。,47,二、领导集体的构成年龄结构知识结构能力结构气质结构,48,第三节领导方式及其理论,一、领导方式的基本类型1.专权型领导:领导者个人决定一切，布置下属执行，作为下属只要绝对服从，而决策是领导一个人的事情。专权型领导，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导，这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。这种领导方式的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。3.放任型领导：指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。领导的职责是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。,49,二、领导方式的连续统一体理论,坦南鲍姆和沃伦施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。该理论认为领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取决于各种客观的因素。他们提出7种主要的领导模式：1.经理做出决策并宣布实施2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出以可修改的暂定计划5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理界定问题范围，让团体做出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权这七种领导模式，从第一种到第七种呈现出越来越民主的发展趋势,50,坦南鲍姆和施米特认为，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：管理者的特征包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。此理论的贡献在于：指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。,51,三、管理方格理论,美国的克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，有多种领导方式。他们使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人的关心程度和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对人的关心”和“对生产的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。,52,布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：,1.9.1型方式（任务型）：表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。2.1.9型方式（乡村俱乐部型）：与9.1型恰恰相反，特别关注职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。乡村俱乐部型领导认为只要职工精神愉快，生产效率自然会高。这种管理的结果会较脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩自然会下降。3.5.5型方式（中庸之道）：表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。这种领导方式只求维持和谐，遇到问题想敷衍了事，但难免顾此失彼。4.1.1型方式（贫乏型）：这种领导方式对人和生产都不怎么关心，会使企业失败。5.9.9型方式（团队型、理想型）：这种表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。,53,案例分析：副总家失火以后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁要你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，并把家属安顿好。思考题：1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？,54,三、权变理论,领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。根据权变理论的观点，现实中不存在“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E).菲德勒的权变理论（菲德勒模型）是其中有代表性的一种权变理论。菲德勒认为任何领导方式均可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导行为的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。菲德勒认为环境好坏与否对领导的目标有重大影响,对领导方式也产生影响。,55,第十三章激励,第一节激励的性质第二节激励理论,56,第一节激励的性质,一、激励激励就是指激发人的动机，使人有一股内在动力，朝所期望的目标努力的心理活动过程。即”调动人的积极性，提高工作效率”。动机，是人的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，是人的一切行动产生的根本因素。而要能使人产生动机主要是要人们有未满足的需要，一旦需要得到满足就不能产生任何动机。所以说，未得到满足的需要是产生激励的起点，有了这种需要才能导致某种行为。二、激励的过程未满足的需要动机激励行为行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新需要的追求。行为的结果也可能是遇到挫折，追求的需求没有得到满足，由此就有可能产生消极的或积极的行为。,57,三、激励的效用1.将个人目标导向组织目标2.影响和引导组织成员的动机3.增强组织的凝聚力4.为组织成员提供行动条件,58,第二节激励理论,一、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、公平理论五、强化理论,59,一、需要层次理论【案例导入：】一个小型的公司，只有12名员工，但公司的经营状况不错，年利润超过100万美元，公司中的员工的年收入大多达到或超过了3.5万美元，已超过本地从事相似工作的员工收入的20%。对于公司的女老板迪娜来说，如果年收入已超过3.5万美元，再让她在钱和休闲时间之间选择的话，她毫无疑问将会选择后者，她以为她的员工也会这么认为。但是，迪娜十分开明，她召集所有员工讨论这个问题，问他们：“你们是希望得到四天工作制呢，还是希望得到四千美元的奖金？赞成四天工作制的请举手。”六只手举了起来。迪娜再问：“更愿意拿4000元奖金的请举手?”另外六只手举了起来。同样的奖励，不同的员工有不同的感受。这是为什么？,60,马斯洛的需要层次理论,亚伯拉罕马斯洛美国人本主义心理学家，1943年调动人的积极性的理论中提出需要层次理论人是有需要的动物，其需要分为五个层次：a.生理的需要：最基本的需要,吃喝拉撒，衣食住行。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。d.尊重的需要：自尊和受人尊重；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受人尊重是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。这五种需要不是并列的而是分轻重缓进，从低到高排列的。人的行为是由未得到满足的需求决定的。,61,根据马斯洛的需要层次理论，我们可以看出，人类的需要具有以下特点：1、需要的多样性:不同人不同时期会有不同需要，即使同一时期也可能存在几种需要；2、需要的层次性：需要是从低到高向上发展的，低层需要满足了高层需要才能满足；3、需要的潜在性：有些需要是要到一定时刻才被人发现和感知到，是潜在的；4、需要的可变性：当原来迫切的需要不存在或是受外界环境影响时，人的需要都会发生变化。,62,二、双因素理论【案例导入】有一家高级网络设计公司马上就要面临倒闭的现状。公司的总裁是一个公认的工作狂。但是公司的管理却存在问题，每一个员工除了较高的工资外，在月末都能得到一笔不菲的绩效奖金，而不论工作绩效的高低。总裁希望借此来激发下属的积极性。但事实上，这位总裁对公司的员工奖金发得越来越多，员工的绩效却没有明显提升。为了力挽狂澜，总裁请了一名管理顾问。顾问在调查、研究了这家网络设计公司的实际情况以后给这位总裁的建议是：首先，要使员工受正规的培训，以便完成其工作任务；其次，要赋予员工更多的权力和责任。再次，严格绩效考核，根据业绩发放绩效奖金。总裁根据顾问的建议重新对员工的工作进行了安排，以提高员工的自主性；同时对于每项工作，管理人员和工作人员都要提出能完成这个任务的4-5个关键点来。如果提不出就表明他的业务不够精通，需要进行培训。而一旦某员工能熟练的掌握工作所需的技能和技巧，管理人员就把任务完全放心的交给他，只要每周或每月向他的直接上级汇报工作。,63,实行新的管理制度后，员工的自主性大了很多，员工们都很喜欢，工作效率大大提高，公司的效益很快就上去了，公司也终于起死回生。为什么稍微改变一下管理方式、管理风格，结果会完全不一样，赫兹伯格的双因素理论可以给我们比较好的回答。（一）双因素理论的内容：是美国茨堡心理学研究所的心理学家弗雷德里克赫兹伯格于1959年在工作的激励因素一书中提出的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。（1）保健因素：企业的政策、管理、工资水平和福利、劳动保险、地位、安全、监督以及人际关系等方面的因素（2）激励因素：工作富有成效、工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负有较大的责任，在职业生涯中能得到成长和发展,64,保健因素则相当于马斯洛需要层次理论中生理的、安全的和社交的需要，它们基本上是预防性作用，类似于卫生保健对人身体的影响，达到一定程度可以预防疾病但不能治病，没有它会导致人们的不满意。但是它本身不能挖掘人内在的潜力，不能激励人更好的工作，也就是这些因素并不能带来人们的满意。而激励因素则相当于马斯洛需要层次理论中较高层次的需要，如尊重的需要、自我实现的需要；这些因素如果得到改善的话，能显著提高员工的工作热情，带来满意，进而提高劳动效率，而这些因素没有得到改善的话也不会导致员工的不满意。,65,（二）双因素理论的启示,因为满足不同类型的需要所引起的激励程度和效果是不一样的，所以一些基本的需要必须满足，否则会引起人们的“不满意”，导致人们的消极怠工；而有些需要得到满足的话是能够带来人们的“满意”，从而导致工作效率的提高。运用双因素理论时关键在于：如何最大限度地挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用，以保证人们对现实状况的“满意”，从而提高人们的劳动效率。,66,三、期望理论【案例导入】为了激励员工提高工作绩效，某公司的销售副总裁宣布，下个月销售额最高的两个推销员可以获得免费在圣诞节去夏威夷旅游的额外奖励。而现在销售额最高的推销员有三个：A、B和C。A没有去过夏威夷，所以他很想去，但是他想起上个月副总裁也曾许诺过这样的事情，不过那次是去巴黎，最后财务部门不同意所以没去成。所以，对于下个月能否成行他感到怀疑。B去过夏威夷，而且那里的美景给他留下了十分难忘的记忆，他很想再去夏威夷度假。他也知道上个月由于副总和财务部门的经理的意见不一致取消了上个月的去巴黎的承诺，但是他知道这种分歧已经消除，所以下个月优胜者去夏威夷的事是铁板钉钉的事。C可能是唯一不想去夏威夷的人，因为她在圣诞节要与相恋多年的男友结婚，然后去瑞士度蜜月，所以她对副总裁的的奖励漠不关心，尽管她也知道优胜者去夏威夷是铁定的事。三人中谁最想去夏威夷旅游？,67,提出者：美国心理学家弗洛姆提出时间：1964年工作与激励基本观点：只有当人们预期到某一行为将会给个人带来有吸引力的结果的情况下，才会被激励起来去采取某一特定行为。或者说当满足以下两个条件时：1.对某项预期行动的价值评价比较高；（目标价值、效价Value）2.估计这项预期行动成功的可能性比较高。（期望值Expectation）这项行动所产生的激励力(Motivation)就比较大。因此，激励力取决于人们对行动结果的价值评价和对应的期望值的乘积，即效价和期望值的乘积。效价：某一预期成果可能给人带来的满足感；期望值：某一具体行动可能带来某种预期成果的概率。期望公式：M（激励力）V（目标价值、效价）E（期望值）,68,期望模式：在管理中，期望公式可以转化为下面的这个期望模式个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要A.努力工作绩效的期望：每个人都希望通过自己的努力带来一定的工作绩效。B.工作绩效组织报酬的期望：每个人都希望在为组织作出了工作成绩后，能得到组织的认可，而认可的表现方式就是得到组织合理公正的报酬。C.组织报酬个人目标关系：每个人都希望组织给予的报酬能够满足自己的需要（或实现自己的目标），以及这种报酬能满足个人需要的程度（或实现个人目标的程度)。,69,四、公平理论【案例导入】小刘去年进入一家外资企业。这家公司实行工资保密制度，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作很满意，一方面公司的人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水还不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目在小刘的努力下只用了原定时间的三分之一就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此专门写了一份报告表扬小刘。同事们很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对小刘的工作给予了高度评价，并告诉小刘，公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了，这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来。因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了。干来干去还是3900。什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他这么多。他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉。原来一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。,70,美国心理学家亚当斯于1965年提出主要内容：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。即，当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，更关心自己所得报酬的相对量。亚当斯认为，在就业组织中存在雇主和雇员之间的交换关系，而在交换关系中又存在两个问题：1.什么时候和为什么这种交换是公平或不公平的；（产生不公平感的前因）2.如果雇员感到不公平的话，会有什么样的反应。（不公平感产生后的结果）亚当斯认为不公平感产生的原因：人们总会自觉或不自觉地将自己“结果/投入”比率与他人的“结果/投入”比率进行比较（横向比较），或者将自己目前的“结果/投入”比率与自己以往“结果/投入”比率进行比较（纵向比较），并对公平与否做出判断。因为人们对公平与否的判断来源于人们的比较，所以这种理论又被称作“社会比较理论”。,71,横向比较（与他人比较）QpIpQxIx（公平）QpIpQxIx（不公平）QpIpQxIx（不公平）纵向比较（与自己以往相比较）：QppIppQplIpl（公平）QppIppQplIP（不公平）QppIppQplIpl（消极的公平）亚当斯认为不公平感产生的后果：感到气愤并且会采取各种方式（行为）来减少这种不公平感，减少不公平感的行为方式有：降低自己的投入；想办法提高自己的结果（报酬）；对他人（雇主和管理者）采取行动，使其增加比较对象的投入；对他人（雇主和管理者）采取行动，使其减少比较对象的结果（报酬）；离开那个地方。,72,公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持的公平标准有关(贡献率、需要率、平均率)。第三，它与绩效评定的标准有关。第四，它与评定人有关。公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，否则工作效率难以提高甚至难以保持原状。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳。,73,五、强化理论“胡萝卜+大棒”故事为了让驴子走动，赶驴的人必须在它前面用一根胡萝卜引诱它，或者在后面用棍子赶它。这个故事实际上是说我们在使用激励时，是采取”报酬”这种激励模式还是”惩罚”这种激励模式。“胡萝卜”被认为是具有正面引导作用的，它常常表现为工资、津贴、奖金等金钱形式。虽然金钱并不是唯一的激励力量，但是它却一直是而且还将继续是最重要的一种激励方式。“大棒”则代表着反面鞭策作用，是以害怕为其表现形式害怕失去工作、失去收入、减少津贴、降职等惩罚形式，它一直是而且还将继续作为一种重要的激励因素。“胡萝卜”就相当于强化理论中的正强化，而“大棒”就相当于强化理论中的负强化。,74,强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，是强化理论的基础。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。根据操作条件反射理论，斯金纳提出了强化理论。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是一种对行为的肯定（报酬）或否定的（惩罚）后果，对行为予以肯定就是正强化，对行为予以否定就是负强化，它们在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的强化分为:正强化、负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。,75,运用强化理论时应遵循的行为原则:1.要依照强化对象的