某工程有限公司工程项目责任承包制及奖惩办法

*工程有限公司工程项目责任承包制及奖惩办法（试行）1、 目的为了激发工程管理人员的积极性和创造性，更大程度地确保工程项目的顺利实施，力争更大程度地实现项目增值，本着风险共担、利益共享的原则，树立成果意识，对项目管理人员实行奖罚分明的分配办法，以长期达到客户、公司和项目管理人员的多赢局面。2、 总则 2.1 工程项目管理实行工程部经理管理下的项目经理（即具有与 公司订立工程项目责任承包协议资格的乙方，包括项目负责 人和施工负责人，下同）负责制，项目经理作为工程项目的 第一责任人对工程项目的安全、质量、进度、成本控制向公 司负责。 项目经理必须按公司工作制度、工作流程认真履行项目管理 及项目组管理义务，工程部经理作为直接主管承担连带责 任。2.2 项目经理在接受工程项目任务时，就项目的管理目标与公司 签订工程项目责任承包协议。协议中明确安全、质量、 进度、成本目标及奖惩办法。2.3 由项目经理负责组建项目组，根据工程项目的单体规模和施 工要求，原则上工程项目单体规模较小，施工要求一般的由 施工负责人级1人实施；工程项目单体规模较大，施工要求 较高的，由项目负责人级1人实施；工程项目单体规模大， 施工要求高的，由项目经理、施工负责人各一人实施；工程 项目单体规模巨大，施工要求高的，由项目经理、项目负责 人、施工负责人各一人组成。（规模的量化标准及要求的级 格根据不同类型工程另行确定。）2.4 项目实行工程成本包干制。其中材料，采取“定额核发、按 实增补、多余退还、节约奖励”的办法，以控制数量为管理 手段和考核依据；人工薪酬，公司对项目核定总额。项目经 理根据员工业绩等情况，采取薪酬与绩效挂钩的办法，在总 量控制的前提下，由项目经理自行决定考核和兑现数报公司 兑现，与员工的档案工资脱钩，真正体现“多劳多得，奖勤 罚懒，效益增长，员工增收”。管理费用，根据项目定额和 合同数额，按标准测算，其组成是：用于项目管理过程中产 生的一切费用开支，包括项目开办费、施工过程中的协调费 用、日常的办公费用、竣工资料的制作费用、审价过程中的 协调费用、质保期中的维护费用等（项目费用具体内容组成， 根据项目的实际情况在项目预算中确定）。2.5 项目奖惩采取管理业绩奖惩挂钩的方式，奖惩分为：安全奖 惩、质量奖惩、工程进度奖惩及成本奖惩。成本奖惩中设立 费用节约奖、超产奖、材料节约奖等三个专项奖。3、 各方职责3.1 项目经理职责 项目经理作为项目的第一责任人，对项目施工的进度控制、 质量控制、成本控制、材料控制、安全控制及文明生产承 担主要责任，并负责分包方在现场的施工管理。具体工作 包括：组织并配合深化设计工作、编制项目预算、参与分 包的考察及招标工作准备，协调现场与业主、监理、总包 及相关各方的关系，日常的施工组织，负责变更部分的技 术核定和签证工作，完成验收、移交、竣工决算、决算审 价、工程款项的收取、质保期内维保等工作。 工程款项的及时回收是项目经理的重要任务，项目经理应 尽最大能力参与收款工作。 项目经理每周六下午须向公司工程部上报工程建设情况 周报。内容包括：项目实施计划横道图、项目实施进展 情况横道图。管理费用计划和管理费用使用情况。应 收款收款进展情况。人力使用情况 项目经理应尽量通过现场处理，弥补由于设计不合理、供 应商供货出现差错等原因导致的损失。3.2 工程部经理职责 工程部经理作为工程项目的主要责任人，负责掌控公司所 有工程项目的进展、收款情况； 负责管理各项目经理的工作，对各工地的质量、进度、成 本、文明施工、安全生产承担管理责任； 负责分包的考察、招标和评定工作，提出分包的相关建议， 签订分包合同应严格履行相关审批手续； 负责协助项目经理协调与工地各地的关系； 负责协助项目经理协调与公司计经、财务等其他部门之间 的关系，合理调配公司的资源为项目服务。3.3 公司职责 负责对项目经理的工作予以全面的支持，在资金、技术、 人员等方面满足项目的需要。 根据铺设电缆和安装铜排等重要工序施工前，项目部向公 司报告计划安排的情况，适时派员现场督导。共同保障工 程安全、质量和关键成本的控制。 在必要的情况下，负责帮助项目经理协调与业主、监理、 审计单位等单位的关系。4、 项目成本的控制和管理4.1 项目经理在包干成本范围内合理调度材料、人工、合理使用 管理费用。签订责任承包协议后对工程项目要列出材料、人 工、费用计划，每月需提交下月的费用计划（项目施工周期 不是一个月的做一次性计划）公司将根据计划表对其核定， 财务将按核定的金额报销费用。计经部将按预算和项目部的 计划，调整材料核发数量。仓库按计经部核发的材料表和批 准的增补申领单发放材料。工程部将按项目部的计划调配人 员满足技术和人员的需求并最大限度地节约人力资源。4.2 成本包干额度在项目实施过程中，项目经理可根据项目实际 情况有权提出变更申请。公司根据实际情况作出一定的修 正。4.3 项目决算审价工作完成后，由公司根据项目预算（含预算变 更）核准包干费用，待项目质保期满后，对于费用结余的部 分对项目经理进行奖励，超出的部分由项目经理个人承担。5、 施工中工器具、机械、材料的管理 5.1 工器具管理 施工工器具实行定置管理。专业班组设二级工具库，班长 申领，经项目经理核实，从公司仓库领取，同时办理好领 用手续和在二级库的登记。 专业班组因施工急需或因公司仓库无货，需要自行购买工 器具的，事先向项目经理报告，征得同意后方可购买。事 后在填写报销单前先办理好入库手续再进行结报，并纳入 班组工器具管理。 变电二次接线人员、电试人员个人配备施工工器具一套自 行负责保管和维护。人员变动时列入移交。 工器具若因保管不慎或人为因素造成损坏，负有保管责任 的，应按原采购价赔偿。若因正常使用形成的损坏，应填 写情况说明单，经班组长证实，项目经理批准后到仓库以 旧换新。5.2 施工机械管理 施工机械主要包括起重和搬运机械、车辆。如吊车、叉车、 货车等。 配电施工需要使用施工机械，在使用前一天向工程部提出 申请，工程部根据情况调度。使用完后项目经理、机械或 车辆操作者在申请表使用栏中签字交工程部存档，作为 结算机械费用的依据。 在外施工的线路工程、变电工程的施工机械的使用由项目 经理安排调配。工程竣工后上报机械使用情况及费用情 况，纳入成本核算。5.3 材料管理 施工需要的材料，在施工前由项目经理根据计经部下发的 材料核发清单填写领料单，从库房领用，并办理好出库手 续；施工完成后剩余的材料如实向仓库退还，并办理好相 关手续。 在外地施工的项目，需要购买的大宗材料，必须向计划经 营部提出申请并经批准后方可购买；需要购买的低值耗 材，项目经理在施工急需情况下可安排自行购买，在填写 报销单前主动到计划经营部进行登记，并办理入库手续； 工程竣工后做好自购材料的清单，上报工程部经理。 废旧材料管理是项目管理的重要内容。项目经理是废旧材 料回收和管理的主要责任人。工程项目驾驶员是具体负责 人，应严格按照公司废旧材料管理办法确保废旧材料 的及时全部回收入库，并补充以下规定： a、废旧材料的回收和项目经理、驾驶员的工资挂钩；如 发现或经举报查实有偷运偷卖废旧材料的情况，根据 情节轻重和处理量的多少，除了对当事人处罚全年 20%-50%的工资以外，对项目经理、驾驶员同样处以扣 罚全年20%-50%的工资。情节特别严重的除罚款外，对 当事人作开除处理或移送司法机关追究法律责任。 b、废旧材料按规定回收入库后，除了废旧材料管理办 法规定的奖励以外，对项目经理和驾驶员进行专项 奖励。 c、任何人员不得私自处理项目的废旧材料，包括外地项 目废铁、电缆皮等废旧材料的处理需经工程部经理批 准。废铁、电缆皮等废旧材料处理所得的钱款除了部 分经批准用于员工伙食的改善外，一律上交公司并在 项目内部进行公示和明确。 d、全体员工对废旧材料的回收和管理享有监督权和举报 权，举报时最好有影像或有其他证据，经举报查实后 对举报者给予查实额度二倍的重奖，最高奖励额为十 万元，公司对举报者采取相关保密和保护措施。六、奖励与奖金发放6.1 安全奖 参照*8工程有限公司安全生产奖惩规定考核， 若上级另有高于此考核办法的按上级的执行。项目经理参照 相关责任人的标准进行考核。6.2 质量奖 具体考核办法根据工程大小，按质量目标考核参考表确 定每个考核项的奖惩数。6.3 工程进度奖 如因项目经理自身原因造成延误，公司将按延误天数每天扣 罚100-500元并对延误造成的人工费用在结算时不再追加。6.4 成本奖 6.4.1 费用节约奖 以项目包干费用为标准设置的奖项，旨在鼓励项目经理 树立成本意识，降低项目费用； 列入专项成本控制与管理的项目管理运行费用，在实行 包干制后，其项目最终的结余费用的40%予以提成，用 于对项目组奖励，待项目质保期满收取该项目全部工程 款后一并结算发放； 超出核定费用的部分由项目经理承担。6.4.2 超产奖 根据项目在实施工程中，系统造价的变动情况设置的奖 项，旨在鼓励项目经理在工程实施过程更大程度地实现 项目的增值； 该部分奖项的计算前提是：合同外的签证金额（以审计 结果为准）超过原合同的8%； 该部分奖金计算时间：项目竣工，并决算审计结束后无 需审计的项目在项目完成外验，拿到外验单后。 计算公式：奖金金额=（审计价-合同价）*1% 超产奖的分配与发放： 项目竣工。审计结束后，当该项目回款额达应收款的80% 及以上，方可兑换该项目超产奖。兑换金额按回款额占 应收款的比例进行计算； 兑现时间：原则上公司每年四月进行兑现。如遇特殊情 况，兑现时间可另议。 工程部根据项目的实际情况确定奖金发放标准。6.5 材料节约奖6.5.1 施工图预算（深化设计后并经审核批准）中材料用量与现 场实际材料用量之间的差额将作为奖惩项目。6.5.2 施工图预算（深化设计后并经审核批准）中材料用量与现 场实际材料用量之间的差产生了利润（按合同价计算）， 公司将利润的40%奖励给项目组。6.5.3 施工图预算（深化设计后并经审核批准）中材料用量与现 场实际材料用量之间的差造成了公司的经