日资企业现场管理实务

借鉴日资企业现场管理实务,香港生产力促进局科理.希迩咨询集团,一.管理基础,管理的基本理念管理的基本模式管理效果的评价PDCA管理循环,(一)管理的基本理念,组织利用资源建立,过程控制,新价值,管理,(二)管理的基本模式,输入资源输出另一组资源(产品)IN过程控制OUT测量点(管理项目)(增值转换)满足服务对象,(三)管理效果的评价,产品的价值(输出资源价值),输入资源价值+过程控制成本(管理成本),管理效果=,(四)P-D-C-A改善循环,将确认检查了的结果反映到下一计划中，完成一个圆满的改善循环实施结果与计划对照检查,Action,Plan,Check,Do,设定计划,按计划实施,二.人员管理,不合格的管理合格管理者具备的素质和能力管理者的作用和立场人员管理要素,(一)不合格的,1.什么样的管理者不合格?2.为什么会有不合格的管理存在？3.不合格管理者会使企业破产,1.什么样的管理者不合格,A.人品不良1.动不动就和他人争吵2.说谎3.没有认真做工作的心情4.品行低劣5.尽说无用的怨言，专说他人的坏话,B.没有工作的能力,不会写文件!不会总结报告!不会制订目标!不会作计划!不会进行改善!不会培训教育!不会实施补救!,2.为什么会有不合格的管理者存在？,A.人选失误1.监督者的任命标准不明确2.把不胜任者任命为监督者3.知道是无能的监督者也没有换B.教育不足1.没有监督者的教育程序2.没进行教育就任命了,WHY？,C.本人的思想不良1.对监督者的立场没有认识和自觉性2.自以为是3.作为世上的人或职业者没有学习的欲望D.上司不负责和指导不足1.放任无能监督者2.上司的指导不足,3.不合格的管理者会使公司破产,工作场所混乱无管理品质低劣完不成生产计划不能交货设备故障频繁发生效率低下无改善.浪费多成本增加不能培养下属没有人才劳动事故事故增加不必要的开支破产,(二).合格管理者必须具备哪些素质和能力?,1.会培训2.具备管理的能力3.会总结4.有成本意识5.培训人才6.对企业的认识7.计划性强8.承受压力和缓解压力9.观察力、判断力、决策力,（三）管理者的作用和立场,管理者的作用管理者的立场管理者的立场管理者是现场的指挥塔管理者是组织的中间力量,1.管理者的作用是什么？现场管理者的作用,改善提案部门培训遵守货期和设法缩短交货期、防止劳动灾害的发生控制部门的经费监督员工出勤率实行5S机械设备的正常运转和保奍标准成本的维持和降低提高产品质量完成生产计划,2.管理者的立场,左右生产现场的业绩的重要职位操做作业者完成生产任务管理10人就能完成10人的工作作业者按指示的内容做不到，管理、监督者也有,3.管理者是现场的指挥塔,1.生产准备2.发出生产开始的信号3.生产中的巡视4.发现异常和处理5.生产结束后的工作,4.管理者是组织的中间力量,（1)中间管理者的位置组织通过中间管理者来完成工作中间管理者应充分认识自己的位置，根据上司所期待的业务，来展开企业活动，从而制造利益,（2）.中间管理者与上司及下属的工作关系,上司管理者作业员A.监督者是通过作业员来开展工作B.监督者离作业者最近C.监督者的指导能力左右生产现场的业绩,1.指令、方针,2.具体化指令,3.汇报,5.补充,4.业绩评价,（四）人员管理要点,新进人员的培训与指导OJT方法的运用个别辅导与集中指导相结合期待部下的办事能力时要注意的事项必教部下的四个“基本功”调动每一个人的积极性运行定期的考核,1.新进人员的培训与指导,一热情欢迎、悉心照顾、熟悉环境一培训：公司的简介规章、制度说明品质概念宣导工作岗位职责说明安排实习定期开心、耐心教导,2.OJT方法运用,OJT-ONJOBTRAINING由基础做起从简单到复杂先讲解，教他做并确认他已经了解做让他积极地提问不停地关心、鼓励他,3.个别辅导与集中指导的相互结合,能力差的个别辅导集中指导是为了明确集体共同的目标，强调协同配合意识，以及发挥人的智慧，强化团队精神,4.期待部下的办事能力要注意事项,莫要过分期待，要等值期待不能只是口头期待，更关键的是要给予机会和环境成功则奖，失败就罚，机会照给,5.必教部下的四个“基本功”,作为组织一员，要具备的能度办事的基本能度协同配合的能度对人有礼的能度,6.调动每一个人的积极性,键全的奖励制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键赋予动机评价与反馈,7.定期考核,考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组,生产与作业管理,首检、自检、巡检现场5S管理直通率管理目标管理目视管理及看板管理特殊过程，关键过程管理现场管理者的工作方法效率改善方式,1.生产作业时的首检、自检、巡检,生产过程的检查首检首检是针对新品制作，换线生产时对刚开始生产的产品进行前3-6pcs的检查或确认工作自检自检又称“自主检查”是指该工序的操作人员应该对自己生产或加工的产品质量，必须自行检查或确认合格品才流入下一工序巡检巡检则是由质检人员对所负责区域的生产线或工作站进行定期或不定期的定期检验工作，主要为监控产品的稳定性，避免大量不合格品产生,2.现场5S管理,整理：将事物理出一个条理来，就是在工作场所中的物品,机器设备清楚区分为需要与不需要品,对需要品以妥善包管,对不需要品进行处理.整顿：将整理后所留下的需要品进行定位，标识的整体规则以防止意外及容易寻找.,2.现场5S管理,清扫：-就是彻底将自己的工作环境四周打扫干净，一面清扫一面检查做到用心的清扫。清洁-维持清扫的结果。,2.现场5S管理,修养：-就是以“就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培训上下一体的共同管理语言，使全体人员养成标准，守规定习惯，进而提升管理水平。,3.直通率管理,-直通率：产品从投入工序开始，到最后一个产出工序为止，一次性通过所有工序的良品比率。-直通率为工序管理水平的标尺，只有直通率高，才意味着不良品少，生产顺利。-直通率的计算方法：次性通过良品数直通率100%投入总数,4.目标管理,-提升组织整体的及时反应能力；-减少内部创新和改善的阻力；-指导资源分配，顺应形势调整经营策略；-激发员工应有的潜力和追求更好的动力；-创造崇高的意境，将理想逐步变成现实。,5.目标管理及看板管理,将一切公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每一个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力。,目视管理的分类,-物品管理：区域分布、标示牌、颜色区分、识别卡等；作业管理：生产量管理看板、不合格品看板、灯号、操作规范等；安全管理：累计安全天数看板、警示灯、红色按钮标示品质管理：合格、不合格区分、不良率看板、X-R控制圆、P控制圆等设备管理：设备编号、油标颜色、管理颜色等,看板管理的重点,-统一认识，为采取统一做法打下基础-告诉众人动作情况，提醒保持居安思危的姿态-为管理人员无遗漏的管理提供帮助-为新人早日熟悉发政提供帮助-加深客户对实情的了解，增强企业形象,6.特殊过程、关键过程的管理,-特殊过程：为过程进行评和批准设备的认可和人员资格的鉴定使用特定的方法和程序记录填写再确认-关键过程：当生产和服务过程的特性或特征为客户特殊要求或将重大影响后工序进；组织应对此过程特别给予标识、控制与记录,7.效率改善方式,三直三现主义5W1HPDCA方法,7.效率改善方式,1）.三直三现主义-马上来到现场-马上检查现品-马上查看现象,7.效率改善方式,2）.5W1H问题解析法WHAT？WHY？WHEN？WHERE？WHO？HOW？,7.效率改善方式,自问的顺序和内容,3）.5个会“为什么”问题解析法,WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？?？,3）.5个会“为什么”问题解析法,实例A.一个人骑单车摔了一跤（下坡路上）.1.为什么会摔跤？答：车速太快2.为什么车速太快？答：刹不住车3.为什么刹不住车？答：车皮架不动5.为什么车皮架不动?答：固定螺母掉了从以上5个为什么的一问一答中，我们找到了这个骑单车摔跤者在路上摔跤的真正原因是掉了一粒螺丝帽,4）.P-D-C-A改善循环,PLAN设定计划DO按计划实施CHECK实施结果与计划对照检查ACTION将确认检查了的结果反映到下一个计划中，完成一个圆满的改善循环,四.品质管理,-对待质量问题的心态-形形色色的七大浪费现象-消除浪费-不合格品的处理-使用QC7手法的观念-纠正与预防措施-问题分析技能-零缺陷生产,1.对待质量问题的心态,99%的正确率意味着什么?每天北京机场有一次着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个儿出现三万两千次心跳异常,2.形形色色的七大浪费现象,1.不良改正的浪费2.制造过多的浪费3.加工过剩的浪费4.搬运的浪费5.在库量过多的浪费6.等待的浪费7.动作的浪费,3.消除浪费,彻底的5S推行“一目了然的管理”等视觉管理手法制定作业标准,严守标准化作业看板管理的生产方式运作建立改善提案制度,4.不合格品的处理,记录-标识-隔离-处理-原因分析-改进对策-执行改进-预防措施,5.QC7手法,检查表层别法(分层法)散布图直方图柏拉图特性要因图(鱼骨图.因国图)空制图,6.纠正与预防,纠正措施:消除不合格的原因,防止不合格的再次发生预防措施:消除潜在不合格的原因,防止不合格的发生,7.问题分析技能,-问题处理方法-问题分析之手法,1).问题处理方法,A.抓住事实1.建立数据,做好统计分析2.研判问题产生B.解决方案1.必要有关人员会商2.解决方案利弊分析,1).问题处理方法,C.问题处置组织相关人员进行处置措施D.检讨结果1.P-D-C-A循环操作2.请教他人.借鉴书籍等经验,2).问题分析之手法,A.曾别法曾别法就是多种多样的资料,因应目的的需要,分成不同的类别,加以统计,使之方便以后分析B.拉柏图法按缺陷所占比率顺序进行排列,2).问题分析之手法,C.鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形似鱼骨，因之叫鱼骨图，又称要因分析图。1.找出主要原因,并把它圈起来2.主要原因进行再分析3.依据提出之原因议定改善计划,逐项进行,直之取得成果,8.零缺陷生产(消除不良的浪费),全面品质管理(TQM)定义:以质量为中心,以全员参与为基础目的:在于通过让顾客满意和本组织所有者.员工.供方.合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径.,日本成功推行TQM的十大特征:,1.全员参与2.质量优先3.方针展开和管理4.质量管理诊断活动；5.全过程的质量保证活动；6.质量管理小组活动；7.质量管理的教育和培训；8.质量管理方法的开发与运用；9.制造业向其他领域的扩展；10.全国性的质量管理推进活动,6.纠正与预防,纠正措施:消除不合格的原因,防止不合格的再次发生预防措施:消除潜在不合格的原因,防止不合格的发生,8.零缺陷生产（消除不良的浪费）,全面品质管理（TQM）定义：以质量为中心，为全员参与为基础目的：在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理、途径,五.设备管理,设备管理不当的影响六大设备损失时间设备管理的效益消除障礙的五个着眼点设备管理体系设备综合效率改善提案制度,1.设备管理不当的影响,设备管理的工作内容-初期管理-台账管理-维护管理-故障保障机制与履管理-工装、工具与备件管理-设备动作指导-设备的改良,设备管理不当的影响,-费用增加-交货期滞后-管理质量下降,2.六大设备停机损失时间,-设备故障停机时间-产品更换、调机时间-物流供应上的停止时间-短促多发的停止时间-运转速度低于设定要求-制造出不良品的时间,3.设备管理的效益PQCDSM,-减少故障、降低故障率，提高生产率(p)-降低不良率、减少投诉、提高产品质量（Q）-减少人工费，节省维修成本和生产成本（C）-提高计划达成率，改善工作环境，提高安全性（D）-减少事故次数，改善工作环境，提高安全性（S）-增强生产意识，加强改善，提升员工士气（M）,4.消除故障五个主要着眼点,A.保持基本条件B.遵守使用条件C.根除劣化D.改善设计弱点E.提升操作、维护人员能力,设备保养的内容,一级保养特点：保养难度不大，为日常工作项目，每日进行内容：清洁、補给、润滑、坚固、安全检视制度：设备自主点检二级保养特点：技术和专业性较强有日常巡检，也有定期检查与更换内容：检查、调整、更换、修复制度：设备巡检制度,设备保养的内容,三级保养特点：通常为专业性很强需专用