明达集团绩效考核制度-终

明明达达集集团团亚亚太太分分部部 绩绩效效考考核核制制度度 二零零二年七月二零零二年七月 目目 录录 第一章总则 .1 第二章绩效考核的对象和周期 .2 第三章绩效考核要素设立的原则 .3 第四章绩效考核的程序 .5 第五章绩效考核的维度和评定 .6 第六章部门考核 .9 第七章附 则 .10 附件 1：考核指标定义表 .11 附件 2：考核权重分布表 .14 附表 3：明达各岗位综合考核表 .15 附件 4：员工申诉表 .19 附件 5：员工申诉处理记录表 .20 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 1 页 第第一一章章 总总则则 第一条第一条 目的 为在加拿大明达集团亚太分部（以下简称集团公司或公司）建立科学的管理 制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪 酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条第二条 原则 (一） 绩效考核尽可能支持集团公司战略和文化； (二） 通过绩效考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四） 以正激励为主，负激励为辅； 第三条第三条 适用范围 本制度适用于集团公司全体员工的绩效考核。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 2 页 第第二二章章 绩绩效效考考核核的的对对象象和和周周期期 第四条第四条 绩效考核对象为明达集团亚太分部总部、置业公司、物业公司和工业 公司全体员工。 第五条第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条第六条 月度绩效考核过程采用上级直接评价，定量考核与定性考核相结合的 方式进行；对直接下级有考核权的中高层管理者有年终考核，年终考核是直接上下 级同时考核。 第七条第七条 绩效考核周期 集团公司公司所有员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为 当月考核期；年终考核为对全年的综合考核。 第八条第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由行政人事部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至行政人 事部存档，考核打分不公开。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 3 页 第第三三章章 绩绩效效考考核核要要素素 设设立立 的的原原则则 第九条第九条 任务绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到， 并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。 第十条第十条 任务绩效目标设立的步骤 （一）由总裁会同管委会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必 须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总 目标方案，由管委会批准后作为公司年度总目标加以实施。 （二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总裁、总经理协商，确定部门年内每月工作绩效考 核目标。 （三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内每月工作绩效考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指 标 。 第十一条第十一条 工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。能力考核分为：团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织 能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、 应变能力、知识能力。指标定义详见附件 1 的表 1-1。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 4 页 第十二条第十二条工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、 纪律性。指标定义详见附件 1 的表 1-2。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 5 页 第第四四章章 绩绩效效考考核核的的程程序序 第十三条第十三条月度初制定月度目标计划 （一）被考评人于月初 2 日前，对照本岗位职位说明书和岗位任务绩效 指标填写本岗位考核指标。 （二）直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考 评人进行面谈，共同讨论填写明达各岗位综合考核表中重要任务部 分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。 （三）考评双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的明达各岗位综合考核表 。 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进 建议。 第十四条第十四条 员工自评及述职： 月度结束后，次月 2 日前，被考评人对照职位说明书和其相应的明达各 岗位综合考核表 ，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写 明达各岗位综合考核表中完成情况部分，并与下一月度的明达各岗位综合考 核表一同交直接上级 第十五条第十五条评价： 直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定 下一月度目标。 直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在 明达各岗位综合考核表中填写考核评分部分内容（评分不公开） 。 直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被 考评人隔级上级。 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考 核等次，报行政人事部。 第十六条第十六条 审核 行政人事部对全部考评结果进行审核。 第十七条第十七条一般员工年终考核结果是年内 12 次考评结果的算术平均值。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 6 页 第第五五章章 绩绩效效考考核核的的维维度度和和评评定定 第十八条第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级考评的考评方式，考核主要维度 是任务绩效、工作态度和工作能力。 第十九条第十九条 考核的维度 （一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。 2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见表 1。 表 1 评分等级定义表评分等级定义表 等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下） 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果 按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的团队合作、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响 能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、专业能力等进行考评，结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。副总裁、副总监和部长（总经理）的能 力考核指标和一般员工的能力考核指标也不同，详细考核方式见附件 3。 第二十条第二十条 综合评定等级 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种， 具体定义见表 2。 表 2 综合评定等级定义综合评定等级定义 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 7 页 等级等级优优良良合格合格基本合格基本合格不合格不合格 定定 义义 实际表现显著 超出预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/ 目标或岗位职 责/分工要求 所涉及的各个 方面都取得特 别出色的成绩 实际表现达到 或部分超过预 期计划/目标 或岗位职责/ 分工要求，在 计划/目标或 岗位职责/分 工要求所涉及 的主要方面都 取得比较出色 的成绩 实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，无明显失 误 实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，在主要方 面有明显不足 或失误 实际表现未达 到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 在很多方面失 误或主要方面 有重大失误 第二十一条第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级评价等级优优良良合格合格基本合格基本合格不合格不合格 考核得分考核得分90-10080-8970-7960-6959 以下 考核系数考核系数1.51.210.80 第二十二条第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。 第二十三条第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见附件 2考核权重分布表 和岗位任务绩效指标 。 第二十四条第二十四条 考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定 各岗位任务绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第二十五条第二十五条 绩效考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时， 应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： （一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 8 页 与其直接负责人商定解决。 （二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司管委会/总裁协商解决。 第二十六条第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解 决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、计划监督部和管 委会批准后，对原目标进行修改，报行政人事部备案。 第二十七条第二十七条 绩效考核结果的体现 （一） 公司根据每月考评结果，计算绩效工资，年终根据年内 12 次考评结果 的算术平均值兑现年终奖。 （二） 员工绩效考核情况将作为岗位工资评审的一个重要评价要素。 （三） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的 5 为限。 第二十八条第二十八条 全年 12 次绩效考核中至少有 6 次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗位工资系列晋升评审。 第二十九条第二十九条 全年 12 次绩效考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的员工，经 公司年度评审，将受到岗位工资降级处罚。 第三十条第三十条 连续两次受到岗位工资降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第三十一条第三十一条 绩效考评表 （一） 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考 评的准确性。 （二） 绩效考评表的填写:所有员工的考评在下月的 2 日前完成，各级考核责 任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交行政人事部汇总。 第三十二条第三十二条 员工的考核结果由部门负责人反馈给员工，员工可以在收到考核 评价单七天内向行政人事部申诉，由行政人事部协调处理。 第三十三条第三十三条 在每月考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公 司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，行政人事部将全权负责调查，并有 权依据调查事实改正失实考核结果。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 9 页 第第六六章章 部部门门考考核核 第三十四条第三十四条 部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行 考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定 量与定性两种不同的评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比 与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四 个等级评分，具体定义和对应关系见表 3。 表 3 评分等级定义表评分等级定义表 等级等级A A（9090100100）B B（89897575）C C（74746060）D D（5959 分以下）分以下） 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 第三十五条第三十五条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表: 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门 考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。 评价等级评价等级优优良良合格合格基本合格基本合格不合格不合格 考核得分考核得分90-10080-89707960-6959 以下 部门考核部门考核 系数系数 1.21.110.80.5 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 10 页 第第七七章章 附附 则则 第三十六条第三十六条 本制度由行政人事部负责解释。 第三十七条第三十七条 本制度考核实施细则由行政人事部制定和修改。 第三十八条第三十八条 本制度报总裁批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十九条第三十九条 本制度自公布之日起实施。 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 11 页 附附件件 1 1：考考核核指指标标定定义义表表 表表 1 1- -1 1 员员工工能能力力指指标标定定义义表表 考核项目考核项目超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 ABCD 团队合作团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很 好合作，独断 专行 ABCD 应变能力应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 ABCD 影响能力影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无 影响力 ABCD 口头沟通口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意 图不明 ABCD 书面沟通书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 ABCD 战略思考能力战略思考能力 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 ABCD 创新能力创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按部就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨 守成规 解决问题的解决问题的 ABCD 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 12 页 能力能力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 ABCD 分析决策能力分析决策能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估，善于确定 决策时机，提出 可行方案，合理 权衡，优化选择， 对困难的事件处 理果断得当 大致能做出正确 的判断和评估， 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适当， 大多数日常事务 处理果断得当 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信，能够确定决 策时机，但很少 提出可行方案， 常求助于他人 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程，遇事 优柔寡断，缺乏 主见 ABCD 计划和组织计划和组织 能力能力 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能制定相应程序 和计划，在权限 范围内配置资源， 明确目标和方针， 以及确保供应的 保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 ABCD 专业能力专业能力 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 13 页 表表 12：员员工工态态度度指指标标定定义义表表 指标项目指标项目超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标 ABCD 积极性积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 ABCD 协作性协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 ABCD 责任心责任心工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 ABCD 纪律性纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 14 页 附附件件 2 2：考考核核权权重重分分布布表表 单位单位 人员类型人员类型绩效绩效态度态度能力能力 副总裁，副总监8020 部长、总经理8020总部总部 其它员工801010 总经理 部门经理 8020% 置业公司置业公司 其它人员801010 总经理 部门经理 80%20% 物业公司物业公司 其它员工80%10%10% 总经理 部门经理 80%20% 工业公司工业公司 其它员工80%10%10% 各单位各单位工人80%20% 工人是指：清洁工、景观维护工、园艺工、电工、管工、维修工以及他们的主 管 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 15 页 附附表表 3 3：明明达达各各岗岗位位综综合合考考核核表表 表表 31 副副总总裁裁、副副总总监监、部部长长和和总总经经理理月月度度综综合合考考核核表表 姓名：姓名： 岗位名称岗位名称 ： 时间时间 ： 年 月 日 权重权重 序序 号号 任任 务务 副总裁副总裁 副总监副总监 公司总经理公司总经理 部长部长 部门总经理部门总经理 自评自评 得分得分 最后最后 得分得分 备注备注 1 2 3 4 5 6 得 分80 能力评分能力评分 1团队合作22 2应变能力11 3影响能力23 4口头沟通11 5战略思考能力31 6创新能力22 7解决问题的能力23 8分析决策能力32 9计划和组织能力33 10专业能力12 得 分20 总总 分分 自我评价：自我评价： 签字： 日期： 上级评价：上级评价： 签字： 日期： 最后得分：最后得分： 综合评定等级：综合评定等级： 签字： 日期 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 16 页 表表 32 一一般般员员工工月月度度综综合合考考核核表表 姓名：姓名： 岗位名称岗位名称 ： 时间时间 ： 年 月 日 序序 号号 任任 务务权重权重自评得分自评得分最后得分最后得分备注备注 1 2 3 4 5 6 得 分80 态度评分态度评分 1积极性3 2协作性2 3责任心3 4纪律性2 得 分10 能力评分能力评分 1团队合作2 2应变能力1 3口头沟通1 4书面沟通1 5创新能力1 6解决问题的能力2 7专业能力2 得 分10 总总 分分 自我评价：自我评价： 签字： 日期： 上级评价：上级评价： 签字： 日期： 最后得分：最后得分： 综合评定等级：综合评定等级： 签字： 日期： 队 明达集团亚太分部绩效考核制度 第 17 页 表表 33 工工人人月月度度综综合合考考核核表表 姓名：姓名： 岗位名称