《物流和供应链管理》PPT课件.ppt

3物流和供应链管理,流程管理引例概述、原则、方法销售管理采购管理库存管理,广东工业大学信息管理工程系陶雷2010,案例1：福特北美汽车公司付款流程重组,Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例1：福特北美汽车公司付款流程重组,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,案例1：福特北美汽车公司付款流程重组,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,案例1：福特北美汽车公司付款流程重组,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,案例1启示,1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,案例2：采购收货流程,问卷访谈仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟通方面如何？收货如何记账？）如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信息如何传递？）入仓的货物如何进行后续的质量管理？（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管理）当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、质量等），如何处理？（目的：了解对流程异常问题的处理方法）,案例2：采购收货流程,现有流程一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物已送出的凭证。物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验通知单。质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货，否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、财务部等部门进行统计核查。,案例2：采购收货流程,问题分析仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不公开不共享，存在管理漏洞；如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供应商的评估，也不利于公司的资产管理。,案例2：采购收货流程,改进用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性以及货物状态的不可跟踪性等问题。采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条款收货或拒收；对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟通，也不影响相关责任人对货物的管理；对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务及相关部门进行后序跟踪和监控；对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以实现对资产的有效管理和对供应商的评估。,流程,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,流程与流程管理,企业流程：信息流、资金流、物流流程管理：分析、设计、管理与控制流程分析：探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關程序。實施流程分析係依照特定的目的，定義流程的利益關係人、細部活動與功能、資訊應用系統及資料庫、以及各流程之間的介面關係。流程設計：使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入與產出、交易規則與限制、以及其間的關係。針對產生的流程模型，以模擬分析法計算流程的週期時間與成本、認定瓶頸作業與估算資源使用率，進而實際測試部份流程。在確定應有績效之後，才開始正式實行新流程。,企业的作业流程,核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,流程管理（BPM）,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么知道哪些环节是“增值”的？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程在传统组织中的陷阱,被浪费掉的时间=VT/ETVT：有价值时间ET：流逝的时间顺利运行流程的企业应等于1典型组织通常小于0.05保险公司处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间是28天改进：专案经理+共享数据库,流程增值,企业价值链,ERP系统集成：作业层次策略层次,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序单点接触顾客，信息单点录入，避免重复录入,流程,组织结构,资源,技术,IS,3物流和供应链管理,流程管理销售管理销售管理概述销售管理流程销售管理子系统采购管理库存管理,Outboundlogistics,销售管理概述,(美)查尔斯M富特雷尔.销售管理(第2版)M.高教版，2005第一章销售管理概述第二章销售计划管理第三章销售组织与团队第四章销售人员的招聘与培训第五章销售人员的报酬与激励第六章销售程序与模式第七章销售技术第八章销售区域与时间管理第九章销售网络管理第十一章销售会议管理第十二章销售竞争管理第十三章销售人员的绩效考评第十四章销售团队的领导第十五章销售效率评价,计划,组织,过程和模式,技术,绩效分析,销售全过程,仓储,提货包装和装运,销售订单,报价,会计,付款,开发票,销售,销售部门的位置,销售部门是企业最直接的效益实现者，销售工作的成功与否直接决定企业的成败。,销售部门和岗位设计,销售部门的职能和作用,直接与市场和消费者相联系，为市场分析及定位提供依据与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划配合营销策略组合通过销售成果检验营销规划,销售管理的主要业务,企业销售过程中出现的问题,可能出现问题的业务流程有：销售报价与订单、订货供应、会计和开发票、付款与退货问题源于企业三个未集成的信息系统：销售订单系统、仓储系统和会计系统,ERP销售管理,针对“以客户为中心”的思想和持续发展的竞争优势根据业务的发展过程分为三个阶段：计划和预测（事前）销售规划订单管理（事中）销售分析（事后）,计划和预测,销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层,计划和预测,明细预测,分销需求计划,物料需求计划,主生产计划,资源需求计划,预测数据的传送,预测查询及报告,选定模型，展开预测,预测设置及准备数据,订单管理,产品报价订单处理信用检查库存查询开具票据客户档案维护,销售订单：反映由购销双方确认的客户要货需求的单据,销售,交货,清款,销售分析,数量、金额、利润、绩效计划、产品、地区、客户等建立销售分析计划收集分析数据整理分析数据选取销售分析方法做出分析结论,目的,对象,流程,销售管理子系统与其他子系统的关系,收款信息,销售出库单销售发票、调拨单、日报、代垫费用单,销售出库单,与其他流程的接口,存货核算,销售管理,采购管理,直运采购发票,销售订单直运销售订单直运销售发票,物料需求计划,应收账款,库存管理,委托代销结算单直运销售发票,销售成本,预测、销售订单,SAP-sd,销售与分销SD在企业中的基本功能SD模块的业务环境SD模块的文件流向SD模块的组织架构SD模块的主数据文件SD模块的核心企业流程,出货物流的价值链展开,供应商,客户,进料物流,生产物流,出货物流,销售sale,分销distribution,清款billing,销售支持,询价报价纲领性协议,客户订单,挑料保障,运输规划,装载,出货,清款,回扣,SD模块的业务环境,业务环境businessscenario，一种模板template，根据企业组织需求所做的分类是制定企业流程的根据，而企业流程则能反应出企业组织在不同情境下的运作模式SD模块中定义了各式业务环境以符合企业组织的需求,销售分销的业务环境,销售分销模块的企业情景BusinessscenarioinSD,需求响应策略Demandresponsestrategy,特殊订单处理Specialorderhandling,特殊物料处理Specialmaterialhandling,存货生产MTS,订单生产MTO,订单装配ATO,订单设计ETO,第三方订单处理,退货订单处理,紧急订单处理,现金订单处理,顾客委托存货处理,分散式出货,与PP模块相勾连不同种类的客户订单，会有不同的生产预测和计划方式,SD模块的文件流向,询价Inquiry,报价Quotation,合同Contract,后续免费销售订单Subsequentfree-of-chargeorder,客户订单Salesorder,退货订单Returnorder,免费销售订单Free-of-chargeorder,出货协议Schedulingagreement,交货Delivery,运输Transportation,发票Invoice,贷方备忘录Creditmemo,借方备忘录Debitmemo,物料管理,财务会计,销售,分销,清款,SD模块的组织架构,销售区域(SalesArea)銷售組織(SalesOrganization)配送渠道(DistributionChannel)部門(Division)内部工作组銷售辦公室(SalesOffice)銷售群組(SalesGroups)銷售人員(SalesPersonnel)出货组织出貨點(Shippingpoint)裝載點(Loadingpoint),國家或國際級的銷售單位，對於其所銷售的產品負有法律上的責任與義務,如批發商、零售商與直銷商等，在不同的配送渠道下，一些相關的主檔資料，例如訂價和最小訂購量，會有所不同,在單一企業組織下，負責銷售各式不同產品線或是產品家族的組織單位。如家電部門或是個人電腦部門。可以針對每一部門，訂立特定的顧客協議，包括付款條件與出貨條件等,如仓库、厂房,如船坞、起重机位,组织架构是区分主数据和文档类型的重要准则，并可据此进行严密的权限控制,SD模块的主数据文件,客户组成：一般数据、销售与分销数据、公司代码数据销售伙伴细分产品与服务客户-产品定价,SD模块的主数据文件,客户产品与服务物料主数据物料清单产品状态存货客户-产品定价,一般数据、销售/分销渠道数据、工厂数据物料类型的选定会影响整个销售的交易流程,借此可清楚了解客户定购产品的结构，定价或执行需求量的转换,规范某一特定产品所能执行的销售交易，包括日期、动作等,进一步细分为不受限存货、所冻结的存货、质检中的存货等，影响可用量,SD模块的主数据文件,客户产品与服务客户-产品客户产品品名与规格特定的分销数据对于产品的详细描述定价,存储客户销售与分销的相关数据，以有效满足与实现客户需求,其中数据的优先权比客户或产品等主数据文件中的数据优先权要高,SD模块的主数据文件,客户产品与服务客户-产品定价定价条件pricingconditions，叙述并规范了在各种不同情况下的定价组合定价变量包括：客户、期间、数量、产品、定价单位、货币等,SAP中的销售订单主表,销售明细-与销售相关的合作伙伴,发货安排，排程,合作伙伴控制后台,销售明细-价格策略,事前折扣,价格策略控制后台,客户信用管理,Creditcontrolarea,CustomerRiskcategory,Documentriskcategory,3物流和供应链管理,流程管理销售管理采购管理采购管理概述采购管理流程采购管理子系统库存管理,采购管理概述,(英)彼得贝利，等.采购原理与管理(第9版)M.电子工业版，20061-4基础采购范围和发展，采购的战略视角，采购结构和组织，管理视角5-10关键采购变量质量，合适的数量，时间，供应源决策，价格与成本，采购谈判11-17应用自制还是购买决策与分包，购买商品，国际采购，资本货物，转售采购，服务采购，政府部门及公共机构的购买18-19系统和控制采购系统，控制绩效、效率和有效性,计划、战略,组织,过程,技术,绩效分析,采购部门的主要活动,采购库存追踪与控管交通工具分析与评估以物付款合同的管理内制/外购决策分析价值分析采购研究/原材料需求预测策略供应管理,传统采购活动，如供应商选择与评估、合同确定及各式采购等,其他活动,采购管理,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程采购作业是企业能力的外延，如果外延的能力不能保证需求，销售计划是无法完成的，销售人员在承诺交付条件之前，除了了解企业生产能力的可行性外，还必须了解供应的可行性,基本概念,所有采购都是从资源市场获取资源的过程既是一个商流过程，也是一个物流过程是一种经济活动根据采购的主体：个人采购，集团采购根据采购的方法：传统采购，科学采购杠杆、保障、经济、接口、科学管理,采购,类型,作用,采购的实施程序,需求辨认,评估各供应来源,选择供应来源,采购单下达及收货,供应商业绩评估及连续供应管理,需求辨认,需求来源：自动补货系统，如安全库存量阈值检查仓库盘点跨部门小组：与研发有关采购相关文件：报价单RFQ：基本信息采购单PO：采购协议，详细条款定期采购单：通常建立在长久合作关系上采购货物清单：由供应商准备，实际运送交货到货清单：随运货车辆，由采购方签收的本次到货总量,采购类型,原材料采购细分原料等级，准确预测需求和供应半成品采购关键控制价格、质量，战略联盟/外包，挑选合作伙伴维修与作业所需的采购MRO包含办公用具、机器备用零件等分散使用，涉及面广，采购次数频繁，数量少集中采购、定期合同、自动补货等支持生产所需采购：库存主要项目，管理重点对服务的采购资本设备采购：金额庞大，频率低，需特别谨慎,供应商评估,可能涉及范围广、数量多，任务难如汽车制造业评估项目：交货情况、交货质量、供应商制造成本评估方式：类别法、加权法、成本法等供应商群最优化supply-baseoptimization优点：有效降低采购成本、采购风险，可能实施复杂采购策略缺点：可能过度依赖，干扰,采购部门的位置,采购部门,质管部门,工程研发部门,生产制造,市场行销,财务会计,供应商,企业采购中存在的主要问题,大部分采购是典型的非信息对称博弈过程响应用户需求能力迟钝供需关系是临时的或短时期的合作关系，竞争多于合作采购与预测和物料需求计划结合不紧密,ERP采购管理业务处理流程,ERP采购子系统,企业采购管理数据流程图,采购管理的功能,采购子系统与其他业务子系统的关系,SAP-MM-采购,MM三大范围：采购、库存管理、发货单确认采购流程四个主要环节：请购工作采购工作发货单数据处理采购品进货工作,请购、采购和发货,请购单：企业内部文件产生来源：MRP、外部订单、安全库存需要、销售订单、人为键入等采购单：常常由请购单直接转换而来发货单：目的是确认账单的正确性，用以支付采购费用必须仔细核对其上所列出的价格、数量等条款可随到货单，或已确认的采购单，甚至可以单独寄发,供应商主数据,基本数据名称、住址、联系电话、传真等过去交货历史交货量、交货日期、联系人、相关抱怨等用于采购部门下采购订单时参考财务数据往来银行账号、币别、付款方式等，与应付账款有关物料或服务的单位价格、交货数量等，与确认发货单有关,采购到货,来源：采购单（外购）、指令单（内制）不同情况：采购物料送到并可以领用采购物料送到但暂时冻结领用直到通过到货质量检验采购物料在质量检验中采购物料在转送中采购物料有瑕疵或损坏采购物料入库,SAP采购申请,SAP采购订单-表头,SAP采购订单-表头,-表头,SAP采购订单-明细,SAP-mm-库存,3物流和供应链管理,流程管理销售管理采购管理库存管理库存管理概述库存管理流程库存管理子系统,库存管理概述,库存：处于储存状态的物品。中华人民共和国国家标准物流术语广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品企业内常用库存种类：原材料库存在制品库存产成品库存周转库存安全库存,库存的作用,原材料库存获得大量购买的价格折扣大量运输降低运输成本避免由于紧急情况而出现停产防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生调整供需之间的季节差异保持供应来源,产成品库存节省运费获得生产的节约调整季节差异提高客户服务水平保留技术工人,关于库存的争论,库存的作用维持销售产品的稳定维持生产的稳定平衡企业物流平衡流通资金的占用,库存的弊端占用企业大量资金增加了企业的产品成本与管理成本掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等,库存管理概述,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存