供应商选择与管理

,四、如何评选供应商,如何寻找供应商,寻找供应商的途径与供应商相关的信息来源寻找供应商常见的问题,寻找供应商的途径,你的公司是如何寻找供应商的？,小组讨论,进行供应市场调查主动刊登信息公告征求供应商通过同业或客户介绍通过专业采购协会或社团建立采购部内部的供应商信息资料库,进行供应市场调查的目的,了解目前所采购原物料的供需变化趋势关注目前所采购原物料或服务的替代品寻找更有竞争力的供应来源适应变局并改善目前供应商结构,供应市场调查方法,收集相关媒体、杂志、书刊的信息利用网站寻找信息访谈专家顾问及上下游市场业者与可能供应商访谈参加展览会或研讨会,与供应商相关的信息来源,国际互联网相关网站参加原材料或设备展览会阅读相关专业杂志同业及上下游市场业者,国际互联网相关网站,环球资源网wwwGlobalsourcescom中国环球资源网wwwChinaGlobalsourcescom国际电子商情wwwEbnchinacom中国电子交易网wwwChinaedealcom中采网wwwCnebuyercom中国电子行业信息网wwwceicgovcn中国电子组件信息交易网wwwchinaecNetcom中国电子行业投资信息网wwwceiinetgovcn美国D&BwwwdnbcomFleck研究wwwfleckresearchcom,参加原材料或设备展览会,深圳高交会展览中心东莞国际会议展览中心中国（广州）对外贸易中心,开发供应商常见问题与对策,建立评选供应商的长、短期要件,基本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment,长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿,评选供应商前置作业,供应商的分类拟定供应商选择的决策订出供应商评选标准成立供应商评选小组,评选供应商考虑的项目,A.初步评估-供应商销售的意愿-厂房和设备的情况-供应商的财务状况-过去的表现-供应商的主要客户-供应商拥有的技术-供应商未来的展望-经营者的理念-供应商所处的地理位置-供应商是否掌握主要原料-供应商在市场上的口碑利用初步评估过滤供应商至最少家数！,评选供应商考虑的项目,B.正式评估供应商有多少年的历史谁是主要股东？上市公司可取得其年度财务报告供应商的主要客户是谁？可否查询？供应商过去五年的营业趋势技术的能力如何？研发经费的比重？采用何种质量管理系统？可否通过质量鉴定标准？管理的能力制造的能力财务力量过去数年价格变动的情形交货期的长短员工是否充足？员工关系是否良好？付款条件汇率变动,供应商评选标准,评估类别（例）公司甲公司乙公司丙产品25总成本15质量管理10生产制造8后勤支持6工厂所在地6关键原料8关键技术8经营团队5供应管理5创新能力4100由贵公司决定各项评估类别所占的比重由各相关部门决定各供应商的分数,供应商评选小组,成员包括各主要职能部门工程设计、规格品质检验标准、方法制造可制造性、作业程序生管交期、排程采购供应商选择、运输方式、谈判财务成本、付款条件,如何实地查访供应商,组成供应商访查小组订出访查的评估项目及其权重实地访查综合评价讨论并确定供应商,供应商的拜访,传统的供应商拜访：供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务,高附加价值的供应商拜访：与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,评选供应商能力的6个领域,执行合约能力财务状况成本管理系统品质管理系统组织与管理员工状况,某制造业供应商调查项目,设备规模、技术及供应能力(20%)主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产能量(5%)曾经供应其它公司相同的零件，目前尚继续在供应者(5%)供应其它公司时，能否按时交货(5%)协力厂作业环境及操作标准(5%)供应厂商地理条件(10%)交通十分便捷(5%)距离中心工厂的远近(5%)原料来源(15%)该供应厂所用原料及其来源(5%)目前或将来该原料来源是否发生困难(5%)该协力厂对原料来源发生困难时，有否应变能力(5%),某制造业供应商调查项目,质量管理实施情况(30%)1.检验设备的精密度及其使用状况(5%)2.质量管理组织、编制及质量管理人员素质(5%)3.原料选择及进料检验的严格程度(5%)4.操作方法及制程管制标准(5%)5.成品规格及成品检验标准(5%)6.品质管制操作系统及质量异常追查程序(5%)组织及财务信用状况(25%)1.协力厂组织型态(5%)2.经营者人格与信用(5%)3.主要往来客户(5%)4.往来银行(5%)5.经营实绩及未来展望(5%),五、如何管理供应商,供应商管理中常见哪些问题？,供应商无法如期交货供应商交货的品质不佳供应商的成本无法降低供应商的配合不佳独家供应的交期过长如何选择好的供应商如何与供应商建立良好的关系如何做好供应商的成本分析如何要求供应商准备安全库存如何制订供应商的奖惩办法如何作供应商的绩效评估如何辅导、协助供应商建立品检制度,小组讨论,如何管理供应商,从策略面看供应商管理QCDS管理供应商关系管理如何管理单一供应商,采购与供应商关系的转变,传统与现代供应商管理的比较,开始思考双赢关系的效益,供应商的附加价值,QCDS管理,1.供应商质量管理2.供应商成本管理3.供应商交期管理4.供应商服务管理,供应商质量管理,1.制定质量管理计划采购物品的质量供应能力的质量2.专人派驻供应商从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供应商生产状况的变化5.对供应商品质成绩排序6.协助供应商导入新的体系和方法,供应商成本管理,了解供应商成本结构及分析善用价值分析价值工程运用供应商早期参与(ESI)降低成本的目标管理,为什么无法降低材料成本,VA/VE的基本方法,去除(Eliminate)消除没有必要或低价值的功能项目删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)对设计中的过度规格予以消除变更(Change)改变材质或流程替代(Substitute)寻求有同样功能的替代品,执行VA/VE的检查项目,该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出实际所需要的？,是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品质的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？,价值分析提案,运用供应商早期参与(ESI),在规格开发的过程初期，邀请特定的供应商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供应商的专业知识经验，来共同设计开发出合适的产品，有助于以后制造及采购。,ESI适用的场合,新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计(CollaborativeEngineering),供应商交期管理,分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供应商如期交货,分析构成交期的基本要件,行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(TransportationLeadTime)验收与检验的前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置时间(OtherContingencyLeadTime),影响交期的主要因素,需求与产能的关系(DemandandCapacityRelationship)需求的型态(DemandPattern)产品的复杂性(ProductCharacteristics)供应商本身的策略(SupplierPolicies)运送的距离(DeliveryFactors),交期延迟原因分析,有效管理交期方法,降低供应商接单的变异性降低整备时间(Set-UpTime)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购(Just-In-TimePurchase)让供应商管理库存(VMI,VendorManagedInventory)牛鞭效应,让供应商管理库存VMI,供应商派驻一位于客户厂区内的人员(vendoron-siteplanner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供应商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供应商可依照显示径自进行补充作业。,交期追踪改善的步骤,与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供应商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。,如何确保供应商如期交货(1),与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供应商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用BlanketOrder鼓励供应商缩短前置时间(LeadTime)及周期时间(CycleTime)，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供应商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。,鼓励供应商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供应商分担风险准备零件的替代来源(Secondsource)，以备不时之需对于重要物料，应加强对供应商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。,如何确保供应商如期交货(2),供应商服务管理,提升供应商的快速反应行动能力建立信息反馈系统供应商快速解决问题的能力对交期、成本、品质的配合度,供应商关系管理,供应商关系的演变建立与主要材料供应商的关系强化与供应商的协力合作建立双赢的供应商伙伴关系,供应商关系的演变,不同供应商关系运作,供应商关系,建立与主要材料供应商的关系,开发并建立长期合作关系材料来源规划与开发与现行供应商发展高层关系建立长期合作关系长期订单的承诺掌握主要材料供应商的状况随时了解其供应能力动态建立密切的沟通渠道,提供我方信息，促进对方了解公司实力与形象的运用未来需求的状况与经营方向经营理念的交流经常沟通，建立自信寻求双方的共同目标适应不同状况的目标管理建立C&CCommunication&Commitment,建立与主要材料供应商关系,强化与供应商协力合作,共存共荣，视供应商如合作伙伴检验标准的共识互相提供训练机会中卫体系的推动中卫联谊会的组织龙腾品管奖的设立,中心卫星工厂全员品质改善体系运作,与供应商建立双赢合作关系（案例）,建立双赢的供应商伙伴关系（1）,减少供应商的数量(ReduceSupplierBase)合理的供应商数量有助于降低本，以及有效的管理供应商建立互信的交易基础(MutualTrust)公平、公正、合理尊敬、廉洁、言行一致营造无障碍的沟通环境(EfficientCommunication)诚恳的双向沟通(分享数据)了解彼此文化差异从基层员工到高阶主管从愿景到技术产品的发展主动积极的做法，一起解决问题，NoSurprise!,建立双赢的供应商伙伴关系（2）,供应商先期参与(EarlySupplierInvolvement,ESI)在规格开发过程的初期，邀请具有伙伴关系的供应商，参与买方的产品设计小组(协同合作的工作)运用供应商的专业知识以及经验来共同设计开发降低成本，加速产品上市时间(到市场的时间)准时付款(OnTimePayment)采购最基本应遵循的(以金钱与供应商交换货物与服务)从供应商的角度，这时对合约履行的承诺有助于获得供应商最佳的配合,建立双赢的供应商伙伴关系（3）,对供应商进行教育训练(SupplierEducationandTraining)视供应商为在外工厂的延伸与供应商拥有共通的语言视为一种投资联合进行持续性的改善(JointContinuousImprovement)对目标的共识(commongoals)衡量绩效的最佳方法供应商认证程序的重要环节,如何有效进行供应商绩效评估,目的激励供应商的持续改善意愿提供经营绩效与竞争力作法定期评价每月评价每季评价每年评价不定期评价,建立双赢精神,供应商绩效评估方法,品质绩效评分交货绩效评分成本绩效评分服务及配合度绩效评分,某公司供应商绩效评估报告(期间：2003年7月),供应商绩效评估表,供应商绩效评估项目(案例),供应商绩效评估项目权重（案例）,对供应商绩效的追踪反馈,绩效追踪每周及每月记