制造业现代仓储与高效物料配送PPT.ppt

1,制造业现代仓储与高效配送实务,主讲：翟光明,2008年8月21-22日,2,第一部分现代仓储与物流,3,一、现代物流的概念,运输、配送,保管,搬运,包装,流通加工,PDPhysicalDistribution,物流方案,信息技术,Logistics:后勤,4,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案,物流的概念,泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。,5,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低原材料成本,第一利润,降低劳动力成本,第二利润,降低物流成本,第三利润,为什么说物流是企业第三利润源泉？,6,库存风险资金占用机会成本,运输、装卸、仓储、包装等成本,物流成本冰山的一角,其他损失,7,二、仓储管理与跨部门合作,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,物流/订单处理,分销/仓储方案,客户,跨部门关系管理,供应商关系管理,柔性生产,订单处理与快速响应,配送物流服务,客户关系管理CRM,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,8,PMC,企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系,供应商,客户,生产企业,企业内部的跨部门关系关系,销售部,客户,采购部,制造部,供应商,仓储部,9,1、典型的跨部门协作不良的问题,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,10,2、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,11,销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生产不稳定。生产进度控制不良，不能与计划同步。实际生产能力未达到预定的标准能力。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。,3、跨部门协作不良带来的问题,12,生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。进口物料周期长，库存大，占用库房多。仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。计算机系统的实用性有待完善。,三、仓储管理面临的问题,13,质量的控制与追溯,变质与差错的预防,设施改善与环境控制,及时而优质的服务,包装摸数化、标准化,设施利用高效化,人员配备合理化,完善的信息系统,简化的作业程序,准确快捷的服务,质量,交货期,成本,ISO-9000,ISO-9000,ISO-9000,四、仓储管理的目标,14,五、仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进严格把关。搞好库位规划，提高库位利用率。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。搞好库容库貌建设、树立良好形象。,15,六、传统仓储如何向物流现场管理功能转化,16,1、仓储主管（经理）的观念转化由业务管理向充分利用资源转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。,具体要解决的观念问题：,17,2、仓储业务操作人员的观念转化由凭经验操作向按业务流程操作转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由单纯操作向“操作+信息沟通”转化。,18,第二部分物料入库控制,19,仓储管理业务流程,接运与交接,接收准备,审核凭证,监卸,办理交接,初检,合格,不合格,拒收,待处理,待检,验收,外观质量检验,数量验收,送检,不合格隔离,不合格,储存,办理入库手续,记帐,立卡,系统维护,货位规划,分类堆码,品质维护,盘点检查,出库,出库准备,审核凭证,备料,包装,复核,点交,合格,入库阶段,储存阶段,出库阶段,20,问题：如何使货物交接责任达到可追溯性要求。,一、货物接运与交接,1、货物接运与交接,（1）车站、码头、机场接运-接运依据：-差错原因及事故处理,（2）供应商送货到库-接货依据与程序-差错处理,21,2、货物初检外包装标志与包装完好情况大件数外观质量受损情况受潮、霉变、锈蚀情况3、责任划分与追溯普通记录货运记录公路运输交接单4、内部交接-交接程序-如何实行连续性作业,22,（1）货物验收：准确、及时、严肃（2）审核验收凭证内部凭证验收依据外来凭证-验收条件,二、货物验收,1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。3、仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施把关的支持。,关键问题：,1、验收的基本要求,23,2、实物验收（1）外观质量检验外包装标志与品牌外观质量缺陷与受损受潮、霉变、锈蚀（2）数量验收点件法抽验法重量换算法,24,检斤验收法:实收重量应收重量实际磅差率=1000应收重量索赔重量=实收重量应收重量抄码抽检法:抽检重量抄码重量抽检磅差率=1000抄码重量索赔重量=应收重量抽检磅差率,（3）重量验收,允许磅差表,25,我公司到上海真如车站提取由武汉钢铁公司发来的圆钢50吨，规格是505000,每吨3000元，提货时发现三捆散包，经同铁路方交涉，调查发现货物运单上有包装质量差的记录，提货员当即要求作了普通记录，回仓库后经过磅，三捆散包的码单重量为5吨，实际重量为4.5吨，其允许磅差率为大3。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。,案例1,26,某公司到上海北郊站接运一批由山东开关厂发来的XHT-A换相开关1500只共100箱，每只7.90元，提货时发现短缺8箱，破箱6箱，需换包装，每只包装20元。经验收实践收到90箱。（货物运单有少4箱记录）。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。,案例2,27,某公司到真如车站提取由武汉钢铁公司发来的圆钢50吨，规格是505000,提货时发现三捆散包，经同铁路方交涉，调查发现货物运单上有包装质量差的记录，提货员当即要求作了普通记录，回仓库后经过磅，三捆散包的码单重量为5吨，实际重量为4.5吨，未散包的抽验记录如下表，其允许磅差率为大3。该业务如何处理，索赔多少金额，有何依据。,抽验记录表单位：千克。,案例3,28,平均扣除皮重法指按一定比例将包装拆下过磅，求得包装皮的平均重量，然后将未拆除包装的商品过磅，从而求得该批商品的全部皮重和毛重。约定重量法根据供需双方对物料的皮重已按习惯数值有所约定，则可遵从其约定净重。约定验收法对某些无法在使用前确定重量和数量的物料，根据供需双方约定的方法进行验收。,29,理论换算法适合定尺长度的金属材料、塑料管材等。常见的钢材理论换算公式如下（冶金部标准）：圆钢单位长度重量（千克/米）=0.0061654d2d直径(mm)钢管单位长度重量（千克/米）=0.02466S（D-S）D外径（mm）S壁厚(mm)方钢单位长度重量（千克/米）=0.00785d2d边宽（mm）扁钢单位长度重量（千克/米）=0.00785dbd、b边宽(mm)钢板单位面积重量（千克/米2）=7.85dd厚度（mm）,30,3、抽验比例确定应考虑的因素：-货物的价值-货物的性质-气候条件-厂商信誉-包装情况-储存情况,样本数,2000,抽验比例,%,100,100-20,20-15,15-10,10-5,抽验比例参考表,31,1、记帐的规则-以正式合法凭证为依据-符合批次管理、先进先出和保质期、库存控制的要求-货物帐卡应以货位对应2、货物货卡设置-状态卡合格、待检、待处理、不合格隔离标识-标识卡便于收发-便于保管3、MIS系统操作-订单查询-审核-库位与货物录入,任何东西要有标识,三、入库帐务处理,32,根据订单，打印条形码将条形码贴在货物或包装上用手持终端或POS机扫描条形码,物料条码标签位数条码作为识别物料的标识,构成时应考虑如下因素:条码信息:物料名称,时间,供应商,批号,数量,价格,库位等内容尽可能减少位数,以减少色带,标签的耗材量,控制成本.,四、MIS系统条型码操作,33,第三部分货物储存与养护技术,34,符合货物搬运中货物防护的要求。库房规模与储存货物的数量、品种数、体积、重量、保管要求、供应商供货模式相适应。合理确定立体货架与评库的比例。地坪载重量与货物储存量相适应。库房建设应考虑遮雨、遮光、通风的要求。库房建设达到作业省力和减少作业环节要求。装卸设备配备应考虑作业安全、灵活、高效。危险品库房应符合消防行政法规。,一、仓库规划,（一）仓库总体规划,35,（二）库房内部规划,1、库内合理布局业务办公点业务管理、收发货、记帐的场所辅助储存区待验区(黄色标识)、不合格品(废料)隔离区(红色)储存区合格品分类储存(绿色标识),办公室,隔离区,待检区,入口,外墙距,窗户,支道,走道,内墙距,待处理区,36,2、仓库储存能力规划,1）单位面积最高负荷量（吨/米2）确定2）可用高度的确定3、仓库储存能力,实重货物储存能力确定,不超重可堆髙层数商品单位面积重量,库房地坪每平方米核定载重量,轻泡货物储存能力确定,可用高度货物高度,不超重可堆髙层数=,不超重可堆髙层数,底层货物承压能力,货物单件重量,+1,37,例如：某仓库进了一批木箱装的罐头食品100箱。每箱毛重50公斤，箱底面积为0.25平方米，箱髙0.25米，箱上标志表示最多允许叠堆16个髙，地坪承载能力为5吨/平方米，库房可用髙度为5.2米，求该批商品的可堆髙度。,案例1,38,例如：某仓库进了一批木箱装的罐头食品100箱。每箱毛重30kg，箱底面积为0.3m，箱高0.25m，木箱上标志显示允许承受的最大重压力为100kg，地坪承载能力为5tm，库房可用高度为4.5m，若不采用货架储存，求该批商品的可堆高层数及货垛高度。,案例2,39,3、货物分类储存规划,1）分区分类的概念,分区分类就是对储存商品在“三一致”（商品性能一致、养护措施一致、消防方法一致）的前提下，把商品储存区划分为若干保管区域，根据商品大类和性能等进行分类储存保管。,2）分区分类的方法,A、通用物料分类同区储存：按货主单位经营商品来分类，把性能互不影响，互不抵触的商品，在同一库房内划定在同一货区里集中储存。按生产单位所需的原材料在同一库房内划定在同一货区里集中储存。通用性标准件在同一库房内划定在同一货区里集中储存。B、配套件或备件按生产加工工艺流程，分区域储存。备品备件按设备构造部位分区域储存。,40,专仓专储指对于性质特殊，不宜与其他货物共储的物料，划出专门库房，进行专门储存保管的方法。,主要是按照储存货物的性能来分类，并以一个库房专储存一类商品，如煤场、机电设备库、化工轻工原料库等。此外，贵重商品，既要专储，又要指定专人保管。,3）专仓专储,41,商品储存场所的分配就是对各储存区作业面积的确定和空间规划。（1）储存策略：储存策略就是确定储位的指派原则。良好的储存策略可以减少出、入库移动的距离、缩短作业时间，甚至能够充分利用储存空间。一般常见储存策略是：1）定位储放策略：每一储存商品都有固定储位，商品不能互用储位，因此须规划每一商品的储位容量不得小于其可能的最大在库量。2）分类储放策略：所有的储存商品按照一定特性加以分类，每一类商品都有固定存放的位置，而同属一类的不同商品又按一定的法则来指派储位。分类储放通常按产品相关性、流动性、产品尺寸、重量、产品特性来分类。3）随机储放策略：每一个商品被指派储存的位置都是经由随机的过程所产生的，而且可经常改变；也就是说，任何商品可以被存放在任何可利用的位置。此随机原则一般是由储存人员按习惯来储放，且通常按商品入库的时间顺序储放于靠近出入口的储位。,4、商品储存场所的分配,42,1）以周转率为基础法则：按照商品在仓库的周转率(销售量除以存货量)来排定储位。商品周转率愈高应离出入口愈近。2）以体积、重量为基础法则：为作业方便，体积大的货物储存在货架上方，体积小的货物储存在货架下方；为作业安全，重物储存在下方，轻物储存在上方。3）商品相关性法则：相关性大商品在订购时经常被同时订购，所以应尽可能存放在相邻位置。商品相关性的大小可以利用历史订单数据做分析。4）商品同一性法则所谓同一性法则，是指把同一商品储放于同一保管位置。5）先进先出的法则：先进先出一般适用于寿命周期短，保管损耗大的商品。为作业方便和避免重复搬运，应堆纵向小垛型，应流有先进先出的作业通道。6）避免差错法则：对于形状、颜色相似的物料，应采用交错储位指派方法。,（2）储位指派法则,43,1.分区分类储存的原则物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。便于收发、盘点原则。便于保养原则。提高库位利用率原则。有利控制资金和库存量原则。配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。,二、物品储存储存与保管,（一）分区分类储存规划,44,货位编号四号定位。货卡设置。货位调整。需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。拼桩与库位利用。,2.货物编号与货位利用,45,（二）合理堆码,合理-分区堆码、大不压小、重不压轻牢固-堆码稳固、不偏不倚、不歪不倒定量-每层同量、数标清楚、便利盘点与发货整齐-仓容整洁、纵看成列、横看成行节约-一次堆码成型、节省人力消耗方便-便于装卸搬运、验货盘点等仓储作业,46,盘点的作用纠正帐实不符资产审计检查物料管理业绩计算损益调整订货期量,盘点的方法定期盘点盘点表，盘点单，料架签动态盘点对发生进出库业务的货物当天进行的盘点,（三）存货盘点,47,盘点步骤,盘点准备确定程序与方法确定盘点日期确定盘点部门及人员分工盘点单据/报表的印制盘点培训,仓库整理,仓库盘点,生产线整理,生产线盘点,汇总,差异原因分析,处置，改进,48,（四）呆料处理,1、呆料的定义所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。2、呆料产生的原因1）销售部门。市场预测欠佳，以致造成销售计划不准确，致使企业备过多的物料。销售计划不时变更，造成生产计划随之变更，产生呆料的增加。顾客订货不确实，订单的取消或更改，产生大量的呆料。顾客变更产品型号或规格。特殊订货产品的变更容易使己准备好的零件或包装材料成为呆料，从而难以利用。销售部门接受订单时没弄清顾客对产品要求。,49,2）设计部门。设计错误，等到试产时才发觉，因此准备的一部分物料变成呆料。设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆料的产生。设计人员设计能力不足，造成不切实际的设计。设计时欠缺标准化而造成材料零件种类过多，增加呆料的机会。3）计划与生产部门。产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生的机会。生产计划错误，造成备料错误。4）物料控制与货仓部门。材料计划不当，造成呆料的发生。库存管理不良，存量控制不当，呆料也容易产生。账物不符，也是产生呆料的原因之一。因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料。,50,5）采购管理部门。物料管理部门请购不当。采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多等。对供应商辅导不足，产生供应商品质。交期。数量。规格等种种不易予配合的事情而发生呆料的现象。6）品质管理部门。进料检验疏忽。采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品。检验仪器不够精良。,51,3、呆料处理的途径对于发生的呆料处理的途径主要有以下几种：调拨其他单位利用。修改再利用。借新产品设计时推出，消化库存的呆料。打折扣出售给原来的供应商。与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料宜以物料的类别分别考虑破毁、焚毁或掩埋。,52,三、物品养护,1、影响物资质量的因素,温度湿度氧空气污染日光尘土杂物虫害鼠害储存时间,53,2、空气温、湿度的控制与调节,1）温度极其变化2）湿度及其有关概念绝对湿度：单位体积空气中实际含有的水蒸汽重量（e)饱和湿度：在一定温度下，单位体积空气中最多能含有的水蒸汽重量（E)相对湿度（e)r=100%（E),54,3）温湿度计的正确设置与使用库内设置库外设置,4）温湿度的控制与调节,库内绝对湿度库外绝对湿度或库内温度库外温度,55,明确货物储存的要求采取适当的防护措施对储存环境进行适当控制坚持先进先出的原则对有保质期要求的货物进行标识,3、物品养护措施,56,第四部分出库业务控制,57,一、物料出库供应的基本要求贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。出库的凭证和手续必须符合仓库要求。贯彻加强物控和严格限额发料的原则。出库作业应即时、准确。,58,出库准备：掌握物料需求计划与生产进度。审核出库凭证：领料单、限额领料单、补料单、调拨单、外发加工出库单备料：根据生产物料需求进度进行备货，先进先出、批次清楚。复核：避免发生差错。装箱与包装刷唛：根据ISO-9000认证可追溯性要求，批次标识清楚无误。点交：交接与签收手续清楚。清理：货物与帐卡清理，动态盘点。（9999（）,二、物料出库的程序,59,1).限额供料2).工废料补料工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废单，作为补料的依据。3).退料实际退料帐面退料,三、物料出库供应的控制,60,四、非正常领料之处理,1、非正常领料原因2、非正常领料的后果3、克服非正常领料的措施,61,第五部分如何建立工厂高效的物料配送体系,62,1、物料库存的一体化管理,（1）如何进行仓库与生产现场物料的全过程控制概念跟踪库存信息与控制物料消耗的新思维,所谓仓库与生产现场物料的全过程控制，就是无论仓库物料还是生产现场物料，都是库存得组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。,（2）仓库与生产现场物料的全过程控制的意义,传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。,一、实行高效的物料控制与仓储管理途径二个一体化管理,63,2、仓储与生产现场物料一体化管理,（1）仓储与生产现场物料管理一体化的概念所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责与地点不改变。,64,（2）仓储与生产现场物料一体化管理意义,转化材料员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化；有利于强化物流为生产服务；有利于监督物料生产消耗和浪费；实行配送上线，有利于减少物料交接、点数作业环节，提高作业效率。有利于控制生产物料占用。,65,二、物料配送业务,1、领料方式、送料方式向看板配送方式转化,领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用。,配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同，具有经济性（拖车几万元，叉车30万元以上）、安全性、高效率（可挂几节）、占通道小。,66,实施配送方式,1、按计划配送：按生产作业计划或MRP系统生产的工单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配送的各个工位。2、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。3、电子看板配送：利用电子标签或按灯系统实施及时配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时。,67,A100,B100,100,100,100,物料仓库,巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。记录送到时间,C100,S100,E100,G100,C100,100,68,1、供应商直送工位：,1）操作工从新物料箱中取出第一个零件，并递送出看板,看板,看板,2）阅读看板,RDC,我们的工厂SGM,3）RDC得到需求信息,4）RDC司机将新物料送往工厂,5）工厂接收新物料，并返回空箱,6）司机将新的物料配送到操作工位处，每箱中放入一张看板，同时收集空箱,上海通用汽车配送系统案例：,69,2）物料索取灯启动，司机取送回空物料架或空箱和看板卡放,看板,1）当货架或货箱中用剩下X个零件时，操作工将按动。,2）叉车司机从信号板上取走物料卡，并按动按扭向操作工确认发料,3）司机从临时仓库取出物料,4）司机沿生产线发送新物料，并取走空箱,看板,看板,01,02,03,01,02,03,2、按灯配送系统：,70,3、看板配送,（1）单看板管理方式,这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”来发出作业指令并控制生产过程。,71,单看板管理的基本原理如下,看板收集箱内的这张看板就自动地向工序B发出了生产指令，表明“有零部件被取用，应立即生产并予以补充”。于是，工序B就根据生产看板上所指示的“零件名称”、“生产数量”等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序B把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在生产看板所指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。,当工序B的作业人员进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前工序A领取所需要的零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。,总装配线C上的作业人员接到生产指令后，立即到前工序B领取存放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放在工序B的看板收集箱内。,C组装,B加工,A加工,拉动,拉动,补充,补充,72,（2）双看板方式这种双看板管理方式是丰田公司普遍采用的一种生产管理方法。它的特点是同时使用“生产看板”和“取料看板”来控制生产过程。,73,双看板管理的基本原理,1、当总装配线C接到生产指令时，作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装。同时，作业人员把挂在零部件箱上的取料看板摘下，将其放入看板收集箱内。,2、搬运人员看到收集箱内的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便带着这张取料看板和一只空箱到前工序B的在制品存放处领取看板所指示的零部件。,3、该搬运人员根据取料看板所指示的信息领取到所需要的零部件之后，立刻将原来挂在该零部件箱上的生产看板取下，并将其放入工序B的生产看板收集箱内。与此同时，他将随身带来的取料看板挂在领取到的零部件箱上，并把带来的空箱子放在指定处。最后，他将领取到的零部件和取料看板同送回总装配线，放在看板所指定的物品存放处。,4、工序B的作业人员看到生产看板收集箱中的生产看板后，便得知“已有零部件被取用，须立即生产并予以补充”。于是，作业人员便根据生产看板所指示的信息，生产加工必要数量的必要零部件,5、零部件加工完毕之后，将生产看板挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上，并将它们一同送往看板所指定的物品存放处，以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取。,C组装,B加工,A加工,拉动,拉动,74,第六部分仓库安全管