第五章经营决策(矿大)解析PPT课件

.,1,第五章企业经营决策,主讲雷思友副教授/系主任/硕导,.,2,化工2010-1/2/3/4,Bequiet!Shutyourmouth!,.,3,主讲教师简介,安徽理工大学经济管理学院副教授，工商管理系主任，硕士生导师。中国技术经济研究会高级会员，安徽省中小企业经营与管理研究会理事。1987年毕业于中国矿业大学企业管理工程专业，获工学学士学位;研究生毕业于安徽财经大学企业管理专业,获管理学硕士学位，自从任教以来，先后在国内外学术刊物上发表学术论文20多篇，主编或副主编教材等6部。,.,4,第一节经营决策的基本概念、原理,一经营决策的基本概念决策的定义：所谓决策是指人们确定未来行动目标，并从两个以上实现目标的行动方案中选择一个合理方案的工作过程。现代化管理是一个决策过程，它从提出问题，确定目标开始，然后寻找为达到目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行最优方案的选择并作出决定；最后是执行这个决定，并在执行过程中进行查核和控制，以保证实现预定的目标。四个要点：决策都是为了达到某种预定的目标。决策都是要付诸于实践的。决策与优选的概念是并存的。决策也具有很大的风险性。,.,5,企业经营决策企业经营决策，是企业在对经营形势进行客观分析和估计的基础上，就企业总体活动以及重要经营活动的目标、方针、战略和策略作出的选择工作。现代科学理论与技术为决策技术提供了理论基础、科学的方法和有效的手段，使人们的决策水平不断提高。,.,6,二经营决策的类型,A、决策在企业经营中所处的地位划分，决策可以分为：1.战略决策2.战术决策B、按决策者所处的管理层次划分，决策可分为：1.高层决策（战略决策）2.中层决策（管理决策）3.基层决策（业务决策）,.,7,C、按问题出现的频率划分为：1.程序化决策如，生产决策、库存决策、设备选择决策、作业计划决策等。2.非程序化决策如开辟新市场、技术创新、企业的拓展投资等。D、确定型决策、风险型决策和非确定型决策按决策方式划分，决策可分为：1.确定型决策如库存决策，成本利润产量决策等等。2.风险型决策如企业产品开发、扩大生产规模决策等都属于风险型决策。3.非确定型决策,.,8,三决策系统,A、决策的逻辑系统决策的逻辑系统即企业经营决策步骤上的逻辑顺序。首先，获取企业经营的资源信息。信息是企业经营决策的资源，是决策的基础，决策的正确与否往往取决于全面、及时、准确、有用的信息。其次，依靠智囊团把资源信息转换为决策信息，设计决策方案，进行定量分析。智囊团是决策者的参谋部，一方面能弥补决策者在知识结构方面存在的缺陷，另一方面能出主意、提方案、供决策者选择。最后由决策者综合评价、权衡利弊选优定案。建立和维持逻辑顺序系统是决策系统正常运转的前提。B、决策的组织系统此系统包括决策组织的人员构成、素质要求、结合方式和工作方式等，是决策系统的保证子系统。C、决策集团决策集团是完成决策目标的关键。一般要求人数不要太多，一个理想的决策集团应该拥有市场销售方面、财务管理方面、组织指挥方面的专门人员；其品格既要有魄力型的，也要有安全型的；既要有独创型的，也要有经验型的。同时，每个成员均应有较好的基本素质,.,9,四决策的科学化决策经历了由经验到科学，由定性到定性与定量相结合，由集权化到民主化，由个人决策到集体决策的长期发展过程。随着社会化大生产的进行和科学技术的日新月异，科学决策越来越引起人们的重视。（一）决策思想科学化领导者是否按照科学的思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。决策思想的科学化应具有以下几个特征：1、合理的决策标准。前提条件：决策对各种方案及其执行结果要无所不知；决策者有无限的预测能力；决策者对各种期望目标有一个“完全而一贯的优先顺序”；决策不受时间约束；决策条件是固定不变或同步变化的。2、有效的信息系统信息是决策的基础。3、系统的决策观念4、民主的决策风格,.,10,（二）决策程序科学化科学决策过程是一个动态的反馈过程。1、确定决策目标阶段2、探索可行性方案阶段3、方案的评价和选择,.,11,（三）决策方法科学化1.决策的“硬”技术所谓决策的“硬”技术，是指在建立数学模型的基础上，运用电子计算机辅助决策的方法。硬技术的广泛运用大大提高了决策的准确性和实用性。决策的硬技术也有其局限性2.决策的“软”技术所谓决策的“软”技术包含两个方面的内容：一方面是专家创造法；另一方面是硬技术的软化，其代表方法为决策模拟。软技术同样具有局限性。由于方案通常是建立在专家个人的主观基础上，因而缺乏严格的论证；专家的知识和类型对意见的倾向性影响较大；传统的观点往往占优势。,.,12,第二节经营决策方法,一、确定型决策方法确定型决策方法是指在决策的自然状态是一种既定的情况下，即影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确时，所进行的最佳方案选择的决策。确定型决策方法一般有线性规划法、量本利分析法、投资回收期法、追加投资回收期法等，在此仅介绍两种：（一）线性规划法（二）量本利分析法,.,13,（一）线性规划法企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源具有稀缺性，即有限性，因此必须考虑在将有限的人力、物力、资金合理地投入和运用，产出社会所需要的更多使用价值的同时，如何为企业取得最好的经济效益。例1.某企业生产两种产品，甲产品每台利润50元，乙产品每台利润90元，有关生产资料如表5-1所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。表5-1甲、乙产品生产用资料,.,14,解：设X1为甲产品的生产数量，X2为乙产品的生产数量F（Xi）为企业利润函数，i=1，2使企业利润最大时的目标函数为：MaxF（Xi）=50X1+90X2约束条件为：60X1+40X21200150X1+100X23000100X1+200X25000X10，X20解的：X15，X222.5MaxF=5X50+22.5X90=2275元,.,15,（二）量本利分析法,1.量本利分析法的原理量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析来预测利润、控制成本的一种数学分析方法，其核心是盈亏平衡点的分析。,.,16,在不考虑销售税金的情况下，量本利三者之间的关系表现为：W=S-C=PQ-（F+V）=PQ-（F+VQ）=（P-V）Q-F式中：W利润；S销售额；C总成本P销售单价；F固定成本；V总变动成本；v单位变动成本；Q销售量。,.,17,W=0，即（P-V）Q-F=0所以：Q0=F/（P-V）此时的销售量Q0即为盈亏平衡点销售量。,.,18,盈亏平衡分析图,.,19,单位边际贡献。单位产品售价与单位产品变动成本之差称为单位边际贡献。它表示在不考虑固定成本分摊额时，每生产一件产品可望创造的毛利润。m=P-V边际贡献率。单位边际贡献与单件产品售价之比称为边际贡献率。它表示在不考虑固定成本的条件下，再生产一件产品所创造的毛利率。u=m/P=（P-V）/P边际贡献总额。单位边际贡献与销售量的乘积称为边际贡献总额。它表示在不考虑固定成本的条件下，企业所获得的毛利润总量。用公式表示如下：M=mQ=Q（P-V）,.,20,同样可以用边际贡献图来表示盈亏平衡点。用边际贡献率表示盈亏平衡点，即保本点：Q0=F/m）保本点销售额：S0=（F/m）P=F/（P-V）/P=F/u生产多品种时：保本点销售额：S0=F/u,.,21,2.量本利分析法的应用,（1）判断企业现时产品的产销量在盈利区还是在亏损区。如果现实产量低于盈亏平衡点的产量，则方案不可取；凡高于盈亏平衡点产量的方案是可取方案。（2）量本利分析可用来判断企业经营状况。经营状况的好坏通过经营安全率L=（X2-X0）/X2100%来衡量。式中X2-X0为安全余额，即实际销售量减去盈亏平衡点的销量。安全余额越大，说明企业的盈利水平越高。可根据表5-2中数值判断企业经营安全状态。表5-2企业经营安全状态,.,22,（3）通过盈亏平衡分析，寻找降低成本，增加利润的途径。预测一定销售量下的利润水平可根据公式：Q=（F+L）/mPZ=QmFS=（F+L）/uL=SuF式中：L目标利润；Q实现目标利润的产量；S实现目标利润的销售额。,.,23,（4）通过盈亏分析对产品的价格水平作出分析，可以确定企业在一定的产量和成本的条件下，处于盈亏平衡时的价格水平，以及达到一定目标利润的价格水平。P0=（F+vQ0）/Q0P=（F+VQ+PZ）/Q其中：P0盈亏平衡时的产品价格；P实现目标利润的产品价格；Q计划产量。（5）确定企业的目标成本。根据公式：目标成本=销售额目标利润CZ=SWz式中：CZ目标成本,.,24,（6）量本利分析法还可以用于生产方法、盈利性对比分析。例2.对手工、半自动、全自动化三种生产方法进行比较，其固定成本和变动成本所占比重如表5-3所示，企业应采取哪种生产方式？表5-3不同生产方式的固定成本与变动成本,解：A：1000+20X=4000+10XX=300B：1000+20X=10000+5XX=600C：4000+10X=10000+5XX=1200,.,25,销售量在300件以上时，半自动化生产的成本才能低于手工生产；销售量在600件以上时，全自动化生产成本才能低于手工生产；销售量低于300件时，手工生产成本低于半自动化或全自动化生产方式，维持手工生产不变，对企业有利。销售量在300件以上，1200件以下时，半自动化生产的成本低于全自动化生产，只有销售量在1200件以上时，全自动化生产的成本才最低。,.,26,二、风险型决策方法,风险型决策又称随机决策，是指客观存在着不依人的意志为转移的两种以上的自然状态，虽然未来事件可能出现的自然状态是不确定的，但各种自然状态可能发生的概率却是可以预测的，在这种条件下所作的决策。风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。所谓期望值就是在不同自然状态下决策者所期望达到的数值。,.,27,（一）决策收益表法,例3.某商业企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销量资料可供参考（见表5-4）。现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案。,.,28,期望值计算方法如下：EMV25=5000.1+5000.3+5000.5+5000.1=500（元）同样可计算得：EMS26=510（元），EMS27=490（元），EMS28=420（元）,.,29,（二）决策树法,1、决策树的构成决策树是以决策结点“”为出发点，从其引出若干方案枝，每个方案枝代表一个可行方案。在各方案枝的末端有一个状态结点“”，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态。在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的一般结构如图5-2所示。,.,30,单阶段决策。在整个决策中只决策一次，就能选择出决策的行动方案的过程，称为单阶段决策。例5-4某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万。使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将获利5万。使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好概率是0.7，销路差概率是0.3。请决策哪个方案好？,.,31,第一步，依据题意，画出决策树图,第二步，从右到左，计算各结点期望值结点期望值：0.77510+0.3(-10)10-400=95结点期望值：0.73010+0.3510-150=75第三步，比较结点、，舍去点，决策结果，选择建大车间的方案。,.,32,多阶段决策如果决策问题教复杂，在决策中，一次决策不能解决问题，需要进行多次决策才能确定决策的行动方案，称为多阶段决策。例5-5某企业为增加销售，拟定开发一个新产品，提出3个备选方案：方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万。使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将获利5万。使用年限10年。方案三：投资150万先建小车间。试销3年，如果销路好，再投资230万扩建为大车间其效率与方案一相同。扩建后使用年限7年。根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差。请决策应选择哪个方案？,.,33,.,34,结点期望值：0.9757+0.1(-10)7=465.5结点期望值：1(-10)7=-70结点期望值：0.7753+0.7465.5+0.3(-10)3+0.3(-70)-400=53.4结点期望值：0.9757+0.1(-10)7-230=235.5结点期望值：0.9307+0.157=192.5比较结点和结点，舍弃结点，选择结点结点期望值：157=35结点期望值：0.7303+0.7235+0.35)3+0.335-120=92.9比较结点和结点，舍弃结点，选择结点，决策结果：选择方案三，先建小车间，若前三年销路好，再扩建大车间。,.,35,三、非确定型决策方法,非确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。由于自然状态下决策结果的不可预知，因此具有极大的风险性和主观随意性。非确定型决策常遵循以下几种思考原则。（一）悲观原则（小中取在法）持这种原则的决策者，都是对未来事件结果估计比较保守的。它是力求从不利的情况下寻求较好的方案，即从坏处着眼向好处努力。这种方法也称最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。,.,36,例5-6：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高，一般，较低，很低。对这四种自然状态下发生的概率无法预测。上此新产品企业考虑有四个可行方案。各方案的损益情况如表5-6。,从各方案的最小值中选择最大值（表中*标出的）所对应的方案max-350，-400，-100，50=50（万元）。最优方案应选择D方案。,.,37,（二）乐观原则（在中取在法）持这种决策原则的决策者，都是对未来前景比较乐观