薪酬管理课件[]

.,1,人力资源管理,薪酬管理课件,.,2,薪酬管理,.,3,薪酬管理的重要性,“薪”平才能气和！因为薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的23%。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达70%80%。可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。,.,4,为什么要进行薪酬设计,1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感。,.,5,2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要,.,6,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,.,7,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,.,8,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,.,9,薪酬观念的病毒,.,10,案例,制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定3500元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次5000元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达5800元，杨军再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。,.,11,薪酬设计的困境,不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥,.,12,为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应该员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有减少实现企业和员工的共赢这种行为能够实现企业的战略意图；,薪酬效用的发展趋势,.,13,教学安排,第一讲、薪酬及薪酬管理概述第二讲、薪酬系统第三讲、福利保险管理,.,14,第一讲：薪酬及薪酬管理概述,.,15,内容提要,薪酬与薪酬设计的含义薪酬管理的目的薪酬管理的原则薪酬管理的发展趋势薪酬管理的程序,.,16,袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原业的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！,”,从企业用人、留人的角度看，该案例能让我们领悟到一些什么？,.,17,薪酬及薪酬设计概述（第一单元）,薪酬概述,分钱比挣钱难？,薪酬做得好，不一定让人满意薪酬做得不好，一定不能让人满意,第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。,如何“发钱”？,.,18,工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,.,19,薪：紫、珠、桂、米基本生活资料（薪水）,酬：感恩戴德支付超出（预期）的贡献滴水之恩涌泉相报（福利、奖金）,薪酬的含义,薪酬的字面解释,.,20,薪酬的含义,薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励与回报外部回报：指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报直接薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，包括基本工资、绩效工资和奖励工资间接薪酬：主要指福利，包括各种保险、非工作日工资、额外津贴和其他福利（免费工作餐、单身公寓、交通补贴等）内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现的是一些社会和心理方面的回报，包括参与、责任与权力、有兴趣的工作、成长机会、活动多元化等,薪酬系统,内部回报,外部回报,参与决策,更大工作自由度,。,直接薪酬,间接薪酬,基本工资、绩效工资、奖励工资,保险、带薪休假、额外津贴等,货币薪酬：核心薪酬,边缘薪酬,.,21,工资概念中的六大要点：,工资概念六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作/服务,雇佣关系,多种方式,.,22,薪酬的理解,（工资收入对人们生活的影响？）值得注意的问题：1、学生里谁拿过工资？家教收入算工资吗？2、谁炒股票？投资收益算薪酬吗？,.,23,薪酬决定要素分析,工作（劳动的价值）劳动等价原则薪酬决能力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄,.,24,个别薪酬的决定因素分析,辛苦程度工作困难程度劳动等价个别薪酬能力能力发挥（实现）决定因素能力具备知识技能熟练生活保障生活费用年龄,.,25,A：薪酬的分类,经济性薪酬与非经济性薪酬外在薪酬与内在薪酬基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬,+,.,26,A：薪酬的分类（1）,经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、保险费等非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、咨询服务、工作环境改善、参与管理的机会(P5-雷尼尔效应),.,27,经济类薪酬的构成,工资：工资的形式：计时工资（小时、日、周、月工资制）计件工资工资的内容：职务工资制（适用行政机关和事业单位）职能工资制：根据技术知识、业务水平、体力、智力确定工资（管理工作、技术工作、事务工作）结构工资制（从工作内容和能力对工资等级划分）（基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资）,工资,津贴,奖金,福利,资历工资如何看待？,.,28,津贴艰苦或特殊条件作为衡量的标准，与工资能力、工资业绩无关,地域性津贴,生活性津贴,劳动性津贴,经济性薪酬构成,.,29,经济类薪酬构成,奖金,福利,社会保险福利,社会养老保险,社会失业保险,社会医疗保险,工伤保险,用人单位集体福利,.,30,A:薪酬的分类（2）,外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、认可和奖赏，有主观性和相对性,.,31,A:薪酬的分类（3）,基本薪酬，是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；决定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；3）员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能；基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。,.,32,A:薪酬的分类（3）,可变薪酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成本方面有更强的杠杆作用。间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。其作用主要是：1）减少现金支出，合理避税；2）提供安全保障；3）调节员工生活支出结构，提高生活质量,.,33,薪酬的分类,.,34,案例-绩效薪酬,某企业有3000万元应收款无法回收，造成企业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消该部门当月的绩效薪酬，一票否决。绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。这一招非常灵验，应收款由2003年底的3000多万元，降为2004年底的200万元左右。,.,35,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,.,36,工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬,汽车俱乐部健身,退休金健康保险有薪假法定假,股票分红,年度奖奖金,基本工资小时工资,情感/机会的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,薪资一揽子解决方案,.,37,报酬的不同形式及其目的,薪酬等级,职位价值,任职资格,股金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,.,38,薪酬的本质,薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的回报，是一种市场交易行为。1.薪酬是劳动的价格薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。2.按劳计酬企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。3.薪酬受供求关系影响薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。,.,39,薪酬是成本？还是投资？,投資型,投資型+成本型,成本型,(回报率参考)2050%,经理人才专业人才,20%,-主管人員-技术人員-营销人員,.,40,薪酬的职能,分配职能保障职能激励职能杠杆职能社会地位的象征？,.,41,薪酬效用：薪酬的企业文化导向,不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化用薪酬激励企业需要的行为借此塑造企业文化竞争文化与团队文化,.,42,价值创造,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势,时代的特征：快速变化组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配重视知识资源,评价知识价值,实现知识转化,促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？,趋势一：重视未来价值/过去表现及核心能力两者并重；趋势二：宽幅薪资结构；趋势三：重视与市场的比较；趋势四：以能力与绩效为导向；趋势五：归零思考；趋势六：奖酬差异化的扩大；趋势七：变动奖金占年薪比率升高,.,43,依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用;工资成本投入产出的最大化,打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略,薪酬设计目的,.,44,薪酬设计的基本原则,维持基本生活的原则符合基本政策的原则与公司效益紧密联系的原则与员工能力和业绩紧密联系的原则与员工对公司忠诚度相联系的原则充分调动员工积极性的原则体现个人贡献的原则体现人力资本的原则关注成本收益的原则,所有相关原则,不是对每类人都有,.,45,薪酬设计的基本导向,成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力符合法律规范,外请1万,内聘1千,没有人不满意也不对,1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活,.,46,人力资源的整体效用,没有让每个人都满意的薪酬模式对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜,.,47,薪酬方案设计关键：弄清楚组织的利益心理抓住关键的动力要素,所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。,.,48,利益心理,既人们在心理上接受何种分配方案违背利益心理的薪酬方案导致反面效果利益心理的主体是人数还是力量,没有一种可以让所有人满意的方案,.,49,利益心理调查,你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果b、学历c、在公司工作年限d、个人能力e、对公司的贡献f、所在岗位g、其他：,除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的机会b、好的工作环境c、和谐的人际关系d、工作的成就感e、有个人发展机会f、被领导关心g、工作具有挑战性,你对目前的工资及福利待遇是否满意a、很满意b、较满意c、一般d、较不满意e、不满意如果选d或e，你希望哪方面有所改进：,.,50,人类的需求及薪酬对应,生理,安全,社交,尊重,自我实现,提成和股权奖金和公平有所积累固定收入一顿饭,.,51,薪酬及薪酬管理概述第二单元,薪酬管理概述,.,52,薪酬管理的概念,薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。,.,53,薪酬管理的目的,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,.,54,薪酬管理的目的,薪酬管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,.,55,薪酬分配,组织的可持续发展,强化组织的核心价值观,支持组织战略的实施,培育和增强组织的核心能力,营造响应变革和实施变革的变化,薪酬管理的根本目的,现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾,核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。,.,56,工资管理的六大原则,工资管理六个原则,内外公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,.,57,工资管理的六大原则,绝对公平,相对公平,（对外）,（对内）,1、内外公平原则,.,58,工资管理的六大原则,2、劳资互惠原则,（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益提高工资与增加生产同时进行,.,59,工资管理的六大原则,增加工资，要带来工作效率提高没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3、支付效率的原则,.,60,工资管理的六大原则,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,.,61,5，有限激励原则,工资管理的六大原则,.,62,资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,.,63,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊重,社交,安全,生理,5,1,2,3,4,.,64,原则总体目标与原则,薪酬的目标不同，所关注的要素也不同,.,65,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,排序,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,I,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,多种价值分配形式，机,会、职权、工资、奖金、,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权的机制与分权手册,l,分享报酬体系的建立,l,两金工程,（金手铐与金,饭碗）,l,报酬的内在结构与差异,l,富有竞争力的报酬水平确定,l,核心是组织权力与经济,利益分享,（价值实现与价值增值）,.,66,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,.,67,理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成,薪资管理趋势,.,68,理想的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性,薪资管理趋势(续),.,69,等级,宽级设计,宽带结构,薪资管理趋势(续),.,70,岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,薪资管理趋势(续),.,71,岗位,人,组织结构和策略,基本薪资结构策略,功能由上至下高架式,层次减少以程序为导向以团队为基础,扁平结构以知识为基础自我管理团队,传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化知识的范围和深度强化晋升,宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度,宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工的职业生涯,角色,薪资管理趋势(续),.,72,薪酬管理的基本程序,.,73,薪酬分配的四个基本命题,1.关于价值创造者谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。2.关于价值贡献度创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值分配量值给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。,.,74,1.关于价值创造者谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。2.关于价值贡献度创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值分配量值给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。,薪酬分配的四个基本命题,.,75,案例题,高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1你认为郝天殊的解释令人满意吗？2你认为关于高平，公司应采取什么行动？3您认为有效薪酬的特征是什么？,.,76,第二讲薪酬系统,薪酬分配体系薪酬制度系统,薪酬系统,.,77,单元一薪酬分配体系,一、薪酬分配体系的设计过程二、薪酬分配体系框架三、薪酬内容设计薪酬水平设计薪酬要素设计薪酬差距设计薪酬结构设计,.,78,基本问题探讨?,高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一致；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；上级一定要比下级薪水多吗；公平的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩,.,79,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨,.,80,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨,.,81,一、薪酬分配体系的设计过程,.,82,薪酬分配体系思维过程,确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析确定薪酬战略,.,83,固定薪资,变动薪资,职（岗）位要素分析能力要素分析,岗位评估,关键业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,核心能力与专业能力评估,业绩管理系统,设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。,薪酬分配体系思维过程,29,设计技术,.,84,职位市场调查,惠普公司薪酬设计程序,员工薪资,薪资市场调查,职位市场对比,职位评估,职位设计,个人工作业绩,业绩评估,训练与培养,员工发展计划,岗位责任,+,.,85,二、薪酬分配体系框架,.,86,薪酬模式的选择,基于产出的薪酬,工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution),.,87,薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪薪酬水平整体水平与局部水平薪酬差距外部差距与内部差距薪酬名义为何发薪酬薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬薪酬发放时间薪酬发放方法考核、固定变动与固定的比例,薪酬体系设计的内容,薪酬设计要考虑以下问题,.,88,影响薪酬体系设计的要素,外部因素：即社会因素内部因素：个人因素、职位因素、企业因素,.,89,薪酬体系设计外部因素：即社会因素,政府政策与法规：通过宏观政策调节劳动力供求关系，引导市场，从而间接影响企业薪酬政策与薪酬水平通过立法来规范企业分配行为，从而直接影响企业薪酬政策与薪酬水平，如最低工资保障制度通过税收间接制约企业的薪酬政策劳动力市场劳动力市场供求状况是影响企业薪酬政策的重要因素，为了制定合理的薪酬政策，需要进行市场薪酬水平调查社会经济状况总体来讲薪酬水平随着社会生产力水平提高而提高,.,90,薪酬体系设计内部因素：个人因素、职位因素、企业因素,资历,个体绩效,员工工龄学历学识实践经验,个体贡献/绩效,职务执行能力：任职资格、业绩职务职能评价,工作能力,工作潜力,高绩效素质模型,个人因素,.,91,薪酬体系设计内部因素：个人因素、职位因素、企业因素,职务类别,职位高低,财务、人力资源、营销、生产,职位高低,工作地点：地点不同、派驻/本地化,工作地点,工作条件,工作条件：户内/户外、危险/安全,职位/工作,.,92,薪酬体系设计内部因素：个人因素、职位因素、企业因素,薪酬哲学,薪酬策略,企业高层愿意从企业利润中拿出多少作为薪酬支出,公司薪酬定位水平；公司薪酬结构：基本支付与浮动支付比例,薪酬系统应该与企业发展战略相适应，以支持企业战略实现,发展阶段,企业效益,效益好坏直接决定薪酬政策与薪酬水平,企业因素,.,93,薪酬要素,能力工龄业绩资本职位人际关系性别,无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。,.,94,付薪要素,责任贡献能力职位工龄,最常用的薪酬因素,岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成,对应的常见薪酬形式,.,95,要素指标的设定与组合,.,96,薪酬的结构单元,.,97,变动部分,固定部分,薪酬结构单元的作用,长期与短期激励,安全与保障,.,98,薪酬结构要素作用示例1,.,99,薪酬结构要素作用示例2,.,100,企业生命周期各阶段各激励手段的重要性,.,101,三、薪酬内容设计,.,102,薪酬内容之一,薪酬的岗位因素,.,103,重点知识,岗位（职位）分析岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的基础岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序,.,104,.,105,企业的要求,共同的理解,双方同意的任务,设定工作目标,绩效考核,薪资及福利,组织结构调整,外部竞争,组织结构,组织战略,工作岗位,沟通,承诺,激励,岗位说明书,匹配性,有效性,岗位职责图,静,动,.,106,岗位评价的基础-岗位分析,基本概念:岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的成果：岗位说明书（工作描述和职位要求）,.,107,岗位分析,平等雇佣,人力资源计划,招聘,筛选,人力资源调研,人力资源开发,绩效评估,薪酬福利,安全与健康,员工关系,岗位分析的意义,.,108,我国企业岗位分析状况,企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人员岗位调整的占31.5%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和10.9%，比例较低。企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用，其中，9.4%的企业认为作用非常大，31.7%的企业认为作用很大，46.3%的企业认为作用较大。另有10.1%的企业认为有一点作用，仅2.2%的企业认为没有发挥作用。,.,109,岗位分析的艰巨性,对岗位分析的实施者有一定的专业素质要求岗位分析不是一项立竿见影的工作岗位分析不是人力资源部门单独完成岗位分析具有变动性,.,110,岗位分析的时机,新成立的企业职位有变动企业没有进行过岗位分析,.,111,岗位分析常用方法,各自的优劣？适用的岗位？,.,112,举例：管理工作分析面谈法清单,岗位的目标是什么工作的意义何在岗位在机构中的位置如何岗位主管一般有哪些助手需具备何种技术、管理能力管理工作中需解决的关键问题及涉及的方面行为或决策受何控制管理工作最终要取得什么重要成果,.,113,岗位说明书Jobdescriptions,.,114,职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。,什么是职位说明书？,.,115,编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。,为什么要制定职位说明书？,.,116,便于理解组织机构和工作关系；是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据；使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；,为什么要制定职位说明书？,.,117,为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和技能要素，进行招聘工作；便于制定个人工作计划和部门工作计划；便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。,为什么要制定职位说明书？,.,118,上级主管岗位分析员在职人员,如何撰写岗位说明书？HowtoWriteaJobDescription?,.,119,办法一、被分析岗位的直接主管；办法二、岗位分析专员。,谁完成职位说明书？,.,120,职位说明的公式,WHO：谁来做这项职务WHAT：这项职务具体做什么事情WHEN：职务时间的安排WHERE：职务地点在哪里WHY：为什么做这项职务ForWHO：为谁工作HOW：如何工作,.,121,岗位说明书,岗位名称上级岗位所属部门编写日期版本编号,岗位目的部门架构工作范围及内容主要任务（责任）技能要求（任职资格）,基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其它事项,.,122,好的岗位描述书,分析岗位，不是工作清单描述岗位，不是描述上岗的人客观事实，不是主观判断现在的工作，不是未来可能的改变容易阅读，避免专业用语逻辑清晰适当举例,.,123,职位名称指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。,职位概括,.,124,直接主管直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写/修改人姓名职位说明书撰写/修改日期,职位概括,.,125,请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。,总体工作目标,.,126,例如：销售经理计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？计划组织并控制影响什么？销售的运作这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。,总体工作目标,.,127,下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。,汇报及联络关系,.,128,用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战是什么？其自行作出的决定是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？,工作性质及范围,.,129,这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。,主要工作职责,.,130,例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车辆管理，可以写成：“4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”,主要工作职责,.,131,再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘员工，可以写成：“1.招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准,主要工作职责,.,132,使用简短而明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。避免使用不必要的词语。,注意要点：,.,133,尽量用通用语言以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用内，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。”要包括应做的和希望它做的工作。不要迁就现在的任职者。,注意要点：,.,134,财务数字：预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。财务权限:指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。人员数量：（包括直接主管和间接主管的人数）,影响范围,.,135,描述该职位说明书范围的有关数字。以相关数字和/或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度/年度/月份/不固定期限为单位（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。,影响范围,.,136,衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等；费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等；时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。,.,137,此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求。知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。,任职条件,.,138,专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）行为素质能力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。,任职条件,.,139,练习,15分钟以小组为单位,确定一人（所在岗位）,用工作分析问卷,做出她/他的工作描述进行分享,.,140,岗位评价JobEvaluation,.,141,岗位评估？岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。,.,142,岗位评估的定义,岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。比较的过程分析的过程判断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程,.,143,概念的正确理解,岗位评价,是对比性的客观事实和主观判断的结合层次分明的以工作为中心的,不是绝对的完全客观的和数字的无层次的以人为中心的,.,144,为什么要进行岗位评估？,为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架,.,145,成员约为5-12人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必须相当。参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。,工作评价委员会的组织及其作用,.,146,对岗位评估小组的要求,岗位评估小组成员应做到：客观，公正顾全公司整体具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识,.,147,选择评价办法区别及筛选指标工作由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。建立薪资架构。发展合理化薪资制度。,工作评价委员会的组织及其作用,.,148,岗位评价原则,系统原则所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。实用性原则岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。,.,149,岗位评价原则,标准化原则岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。能级对应原则管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。,.,150,案例,企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老总十分头疼，因为企业里人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。于是，企业又做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果认为王力的薪酬应在9000元10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的，这样，企业就得到了一个对个人比较客观、合理的岗位评估。,.,151,工作评价,.,152,岗位常用评价方法,岗位排列法岗位归类法要素比较法要素计点法海氏（HayGroup）三要素评估法,.,153,评价方法之一：岗位排列法,这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。它只适合职位较少的小企业，并只是排序不能界定不同职位的具体差别（包括定限排列法和成对比较法）基本程序：1、获取职位信息（进行岗位分析并准备岗位说明书）、选择标杆职位；2、选择评价者；3、阐释岗位贡献或价值的含义4、进行排列比较5、统计排列结果,适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小,.,154,排列法举例1（简易型）,岗位,顺序,序号,名称,价值程度,1,经理助理,4,2,文员,2,.,155,排列法举例2（定限排列法/两极分配法）,注释：焊工最重要，而接待员最不重要，因此评定者将这两个职位列在上下最两端。然后在剩下的四个职位中继续，直至将所有职位分配完毕。,.,156,案例,某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，