经济管理基础ⅣPPT课件

.,1,经济管理基础2012-2013,葛沪飞gehufei,.,2,上节课内容回顾,主要概念：宏观经济指标：GDPGNPCPI等；GNP是指一定时期(通常为1年)内一国或地区内常住居民在国内和国外所生产的所有最终产品和提供劳务的市场价值总和。GDP是指一定时期(通常为1年)内一国或地区内常住居民生产的最终产品和提供劳务的市场价值总和。经济增长一个国家的经济增长，可以定义为给居民提供种类日益繁多的经济产品的能力长期上升，这种不断增长的能力是建立在先进技术以及所需要的制度和思想意识之相应的调整的基础上的。通货膨胀整体物价水平持续上升；类型：需求拉动型、成本推进型、供求混合型、结构型通货膨胀,.,3,宏观经济政策目标：充分就业、物价稳定、经济增长、国际收支平衡内容：需求管理、供给管理、对外经济政策手段：财政政策与货币政策；财政政策财政收入与支出；货币政策公开市场业务、再贴现率、法定准备金率；博弈论研究人们在不同的信息条件下如何进行互动决策的经济理论。完全信息下的静态与动态博弈：纳什均衡与精炼纳什均衡,.,4,今天的主要内容,授课内容：战略管理关键知识点：基本概念：环境、愿景、战略、竞争优势、核心竞争力、多元化；基本理论：战略管理的基本理论；基本工具：各类战略分析工具；能够回答以下问题什么是核心竞争力与竞争优势？可持续性如何分析？如何分析与制定企业的发展战略？企业战略选择有哪些？各类战略的优缺点？知道进行战略更新需要注意的方面？,.,5,。,管理者在各管理层次上的地位与责任,高层管理者中层管理者基层管理者,高层管理者中层管理者基层管理者,战略管理运营管理作业管理,高层管理者,中层管理者,基层管理者,.,6,制定企业战略的必要性,.,7,企业生存的环境在变化！,企业管理重心的转变：20-30年代生产40-50年代销售60-70年代营销80年代以后战略（多元化、国际化）未来不确定性与动荡性日益加剧！企业决策者的认知能力是有限的，决策是有限理性的！曾经的辉煌柯达2012年宣布破产仍在书写的蓝色巨人IBM,.,8,未来不在过去的延长线上,.,9,经理们头疼的问题,天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,.,10,企业的迷茫,精益生产质量管理，学习日本企业好榜样！合资市场换技术价格战营销为王or渠道为王扩张联盟or并购or自我积累多元化or国际化or归核化鸡蛋能不能放在同一个篮子里面红海战略与蓝海战略为什么我们总是在苦苦追赶，路在何方？,.,11,我们首先要回答：企业为什么能够得到回报?创造并向社会提供独特的价值，并能获取相应的价值；独特价值的载体是独特的产品和服务业务；独特的业务依赖于独特的资源和能力，及与外部环境的适应；独特资源与能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光;我们还要回答：企业为什么能够持续得到回报？这些是竞争优势与持续竞争优势的问题战略管理需要回答的！,.,12,持续成长企业,.,13,公司战略,业务战略,职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）,战略分类,责任在公司的管理者,责任在业务层次的总经理,责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导,.,14,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。面向未来的风险，是确定性和不确定性之间的权衡适当地定位，有意识地开发和积累企业核心能力全局性，保证企业系统进化过程长期、中期和短期战略的统一动态性和灵活性的统一是一种观念，统筹协调企业内外部资源与能力的配置，以获取竞争优势,企业战略与战略管理,.,15,战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术,战略是确定性和不确定性之间的权衡,战略演变是系统进化的过程长期、中期和短期战略的统一动态性和灵活性的统一,回答的问题1年、5年、10年战略确定的什么？,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,.,16,竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值，并获得相应的价值来实现。,竞争优势涵义,可持续性：难以模仿、难以复制、不断更新你觉得苹果公司的竞争优势是什么？你觉得老娘舅、华必和餐饮企业的竞争优势是什么？,.,17,独特资产企业竞争优势来源于企业内部有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源资源利用能力只有资源与资源利用能力组合的价值性和稀缺性才构成企业竞争优势。资源提供的服务而非资源本身具有价值！抱着金饭碗要饭的企业很多！,竞争优势源泉,.,18,企业资源与能力,资源：企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入分类：有形资源具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产，如土地、设备等无形资源根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，如品牌、知识、人才等。能力：企业整合、运用与转换资源有效性和效率的提供服务的水平分类：按照能力的阶来分。零阶能力：如按根据任务需要执行既定方案的能力；一阶能力：如根据任务需要选择操作方案的能力；二阶能力：如根据任务需要设计方案的能力；高阶能力：如根据任务需要创造设计方法的能力；,.,19,企业核心能力,.,20,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上提出来的。公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000),核心能力,.,21,例如：企业持续变革能力：IBM、佳能企业技术创新能力：苹果、Google企业市场营销能力：P战略中经常使用优化资源配置这种说法，实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源配置对象，BCG最先提出划分领域问题;BCG方法用业务增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向，因评价结果可被图示为矩形图，也称BCG矩阵；,.,46,利用BCG方法，可确定经营战略，矩阵中不同类型业务单位，有以下选择：,发展：目的是扩大战略业务单位市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略适用于问题业务，如它们要成为明星业务，其市场份额须有较大增长；,维持：此目标是要保持战略业务单位市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量现金流量；,收获：此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响，适用于处境不佳的现金牛业务，前景黯淡而又需现金收入，也适用问题业务和瘦狗业务；,放弃：此目标在于出售或清理业务，把资源转移更有利领域。适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利后腿。,.,47,GE行业吸引力矩阵,.,48,平衡计分卡,“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,.,49,战略敏捷度StrategicAgility,在竞争中，没有任何竞争力优势可以永盛不衰，只有不断创新和发展新能力才是竞争优势的来源，建立一个柔性的、具有战略敏捷度的好企业需要：战略敏锐性：感知的敏锐度和认识与关注的强度；共同承诺制：高层领导团队作出有胆识决策的能力高层领导应作出迅捷的反应，而不应陷入计较“输赢”的权利斗争的泥沼中；资源流畅性：重建企业体制和迅速配置资源的内部能力；,.,50,格兰仕的低成本战略,杰信创作的价格战是低层次的吗？、格兰仕，总成本领先战略的成功典范等新闻稿在中国经营报、南风窗、智囊发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。-格兰仕集团副总裁俞尧昌格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。,.,51,1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。,.,52,生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统