ERP企业经营分析报告[范本]

ERP企业经营分析报告通过三天的学习，我的ERP沙盘模拟终于完成了，虽然只有短短三天的时间，却让我们体验了一个企业一般的运作过程，取得了许多学问.这是我第一次接触ERP，仿佛我我被带入了危机四伏的商场之中。我组决定大胆的走产品差异化道路，将产品定位于P3，P2，尤其对P3初始期就大力的开发，随后当市场稳定后再强占P2市场。因我们的起始年产品都以P1开始，于是我们就决定在前两年生产P1的同时开发P2，并且开发区域市场。考虑到其他企业可能会对亚州、国内和国际市场及P2产品更有兴趣。而我们把目光放在P3产品在国内市场的销售情况。首先由产品需求量分析表上观察P3产品在本地市场与区域市场价格较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。首先，我们在开始经营前，对6年的各个市场的4种产品的订单情况作了一个简要的分析。制定了我们的经营战略，在前两年主要做本地市场的P1产品，因为它的入手容易需求量大，市场价格较高。可以为我们带来可观的利润和流动资金。而在2、3、4年主要转战本地和国内的P2市场，在5、6年进入国内P3市场。这些同样是权衡了市场需求量与市场价格变动。第一年：我们的战略是在首年，不求行业老大，力争中游。为P2市场的到来做准备。我们在投入6M的广告后，发现其他竞争者均投入了比我们多的广告，只有3个小组投入6M,不幸的是我们被老天开了一个玩笑-拿到了最不好的订单。这部在我们的计划内，但是我们马上制定了对应策略。订单少，生产产品少，我们就利用生产线空闲的时间对其进行转产改造，为P2产品做准备。第二年：由于我们P2生产线的领先优势，并且分析了其他对手的生产线，如果P2有7个产品的订单，那么只有我们有实力接单。果不其然，我们抢占了P2市场。 第三年，我们已P2稳定的订单，较高的市场价格，扭转了第一年的败势。我们研发的P2占领了市场，由于第一年我们的广告策略很失误，造成运营情况很不好，所以在充分了解到市场上尚没有竞争者生产P2，我们就可以仅用1个币的广告投放而保证不会失误。因为第一年广告失策，使得资金运转不开，不能尽可能的拿到多的定单。有了教训，我们在今年无论如何都要抢占我们垂涎已久的国内P2市场，放开束缚的思想，我们大胆的借款，使得手头的资金有了活动的余地，于是，我们便大量的进行设备的投入。第三年，在第3年的经营下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。困为上一年的P2产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在P2市场，并停止对P1产品的生产。把全部P1产品库存量尽量销售。年末清算后，发现财务还是处于亏损状态，值得安慰的是其亏损日趋降低。对于现金流量管理，我们有两期短期贷款，及四年长期贷款。短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款，期待下一年的盈利以偿还本金与利息。第四年，因为ISO9000的顺利开发，使得我们能得到有这条件约束的订单，也证明了之前的决策是正确的。在拿到大量P2产品订单后，我们抓紧了对P2产品的生产，采购、生产、销售等环节依次正常运行。并偿还了一期的短期贷款与一期的长期贷款。在订单优势下，生产积极配合销售，使得我们在本期有较高的盈利，第一次尝到了前期投入的回报。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业P2产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。在一年，其他竞争者破产的情况下我们取得了不错的利润。第六年，由于领先的优势，我们略有保守的广告投入，使我们的订单再一次走向低谷。然而我们的应对策略是，既然订单已经不能更改，能做的只有提高产品线质量，增加固定资产，以减少失误带来的损失。所以即使我们的产线没有生产产品，但是它没有定下来。我们在有限的范围内求力所能及的效益。在6年的模拟经营中，我们最终的所有者权益是30，虽然在6组中属于较高的水平但是相对去起始年的66我们还是亏损了。(1)我们在首年，没有只看见眼前利益，而只放眼未来制定了长远的发展战略。相对于其他竞争者眼热于P1市场，我们的差异化战略定在了P2、P3市场上。这帮助我们在后来的经营中扭转了败势。(2)我们在生产过程中，根据订单和生产线的情况作出了合理的对原材料下单，始终没有积累多余的材料而占用资金。用多少订多少，而不是看库存空了就乱定一气。我们的流动资金紧张，不允许我们浪费资金在无用的库存上。(3)我们合理的借贷、贴现等资金操作是我们有了足够的流动资金与发展空间。通过分析，发现我们最大的失败与不足就是在广告投入的错误估计，在第一年和第六年浪费了很大一部分生产力。如果在广告投入定位上能够做到更高一个水平，相信我们的所有者权益一定会大于66M。我们在商业机密的保护，与信息沟通方面的博弈的失败。也是我们失去了良好的开局。通过学习与实践，我发现了企业经营的不易与挑战。负债经营，长远的眼光都是我们要体现做好准备的。在模拟中，我也发现了竞争的激励，需求与供应的比例不平衡导致竞争的异常惨烈，正所谓逆水行舟不进则退。企业经营需要各职位的相互配合，各职位成员之间的良好沟通是组织发展的基础。相互讨论、相互学习、相互促进是一个组前进的不竭动力。在这个竞争激烈的社会里，我们应该通过更刻苦的学习，掌握更多的专业知识来武装自己，这样才能使自己在这个复杂而多变的市场环境中立于不败之地。最后感谢辅导老师在这三天来对我们的帮助与指导。201X年12月22日四天的学习与实践，我认识到ERP沙盘模拟实验是一种理论与实践紧密结合的课程，设计企业整体战略、企业产品研发、企业设备投资改造、企业生产能力规划、企业物流需求计划、企业资金需求计划、企业市场与营销、企业财务指标分析、企业团队建设等多个方面。企业结构和管理的操作全部展示在沙盘上，我们每个人都能直接参与模拟企业的运作，体验抽象的经营管理理论。我们模拟的是一个为期6年的企业生产经营过程。与其说经营，不如说生产环节来的更加贴切，因为整个运作过程似乎都是以生产为中心的，对生产的预算，计划，调整及最后的产出显得尤为关键和重要。对产成品的销售基本上集中体现在了ERP模拟中年初投资广告与争取产品订单的环节中。它毕竟是个模拟游戏，实际运作起来肯定要比这复杂，灵活和有趣的多，也更具有挑战性。其中的一些游戏规则其实并不完善，我认为是有必要修改的，比如在应收款项中贴现的比率问题。模盘中有一年有4个季度，我认为这4个季度的贴现比率应该不同，由第四期到第一期依次增加，这样才显得更科学和人性化。我的团队是二队的E组，我是我们组的CEO。经过“6年”的企业生产经营后，我们组的所有者权益，由66变为32，减少了34。在六个组中排名第二,我们还是比较满意的，尽管在策划与执行中存在过许多的问题。现在我就六年的企业生产经营状况作一个很精练的简短总结分析。第一年年初广告预算投在本地市场8个，这是对于其它组的预测比较而做出的决定，因为在第一年大家的广告投入普遍偏高，结果我们广告投入排名第二，拥有第二个选择产品订单的选择权。年初开始了研发P2和P3产品。第一年未贷长期贷款，想的是往后贷的长贷可以不用还，事实上证明是失误的。当年我们的所有者权益是55。第二年年初由于没有在第一年的基础上交税，省了一个，但由于第一年未开发市场，订单数量不多。由于开发需要，导致年末资金严重不足，所以贷了长贷100个，同时开始开发区域、国内和亚洲三个市场，投资ISO9000和ISO1400，还扩了一条半自动线。其间由于对业务不是很熟练，导致我们虽拿了订单但是因交不了货而违约。所有者权益直降至8。第三年我没有参与，看财务报表得知当年贷短贷40个，贴息2个，所有者权益为-6，其实已经算破产。第四年我也没有参与，这年贷高利 贷40个，广告费出了34个，取得了国内市场准入并拿回来两个市场老大，上了四条全自动线。权益为-14。第五年我的团队生产能力较强，拿了13个订单，出了28个广告费保持我们已有的市场，最后得毛利119个，所有者权益上升为11，真正开始盈利。 第六年由于生产预测没有作好，我们保守的拿了值248个的产品，年末净利44个，所有则权益为32，在我们小队第二名。最后，在模盘中，我们拥有两条半自动生产线，五条全自动生产线和一条柔性线，取得了ISO9000和ISO14000质量认证，开发了P1,P2,P3，P4产品，开拓了区域，国内及亚洲市场，同时零库存。当然6年只是一个模拟经营阶段，“实际”企业的生产经营过程还没有结束。这“6年”的企业生产经营过程其实存在很多缺憾，我总结主要为计划的制定，规则的了解和利用，以及团队合作3方面的问题。在计划的制定这方面，我们开始时采购生产线失误，研发新产品延后，以至放弃了更广阔的市场，生产计划没有作好。在规则的了解和利用上我们显然也没有作足功课，对一些可以解决燃眉之急的资金周转问题的游戏规则不甚了解，利用也严重滞后，造成了很大的不必要的损失。在团队合作上，我们还缺少团队意识，沟通太少，分工不够明确，协作不够默契，到了第6年才形成了一个比较和谐的状态。我的企业经营分析报告虽算不上专业的，也不够赏心悦目，但绝对真实。我想没有作出精彩的报告的原因是由于我的经验严重匮乏，ERP沙盘模拟经营实验本身不够现实，不过我仍要感谢这次实验让我简单大致了解了一个企业的运作流程。更宝贵的是通过这次实验，我有了许多心得体会。专业班级：12级财务管理专业2班姓名：林思远学号：1215040215组别：U-10角色：营销总监指导教师：童杰成实验时间：201X年4月份引言：在正式学习这门课之前，大学课堂给我的感觉可以用“索然无味”来形容专业课堂上，老师灌输式的教育，学生被动式的吸收，很少有创新性的教育。然而在ERP模拟经营中，一家企业经营的好坏取决于团队是否齐心协力。那些资产虽然是模拟的，但是烙印在我们心中的精神财富却是实实在在的！在正式模拟经营之前，我们团队还进行过一次模拟经营，然而很不幸的，因为不熟悉规则和考虑不够周全，我们的公司在第二年就因为资金链断裂而不得不终止经营。面对这样的局面我们顿时傻了眼，原本很轻松的我们一下子变得心情凝重起来原来经营一家企业并没有我们想象中的那般简单！然而，初次的失败并没有磨灭我们的斗志，在正式模拟经营前，通过吸取前面失败的教训，我们调整了我们的经营战略和部署。我们团队给自己的公司设定的目标是：在六年的模拟经营中，通过稳健经营，让我们公司的实力排名稳居前列。那么我们怎样经营才能立于不败之地呢？1、我们的经营战略是什么？经营的短期目标的是什么？中期目标呢？长期目标呢？2、我们的销售产品是什么？我们的产品怎样组合销售？3、在不同的时期，如何选择目标市场？4、如何选择生产线？5、厂房是选用大厂房还是小厂房？是租还是买？6、如何确定长短贷的比例？数额以及贷款的时间？7、如何分工才能更高效的运作？通过深入分析市场预测，我们发现：P3、P4虽然单位利润更高但产品前期需求不足且开发期较长，而相对来说P1、P2产品前期需求量大，开发期短，能在公司前期为我们带来现金流入，然而P1、P2后期需求不足，且价格有下降趋势，而P3相对于P4来说成本相对较低，利润较高，因此P3成了我们公司后期的主打产品。市场对于任何一家公司都是至关重要的。市场决定销售，而销售从根本上决定了利润，进而决定公司的生死存亡。前期一个好的市场选择，往往让公司在后期的经营更加的顺风顺水，事半功倍。对于市场的开拓，我们通过具体的数据分析。 国际市场的耗时最长，所耗资金越多，可用时间最少。它的开拓一共需要5M，但是只能在第5年第6年使用，本地和区域开发期短，所耗资金较少，而前期这两个市场对于P1、P2的需求量很大，因此一开始我们就开发了本地和区域这两个市场，考虑到市场越大，我们面临的竞争会相对减少，且我们后期的主打产品是P3，P3在亚洲市场的需求在后期也较大，因此我们决定，后期若资金充足，我们将会不遗余力的开发亚洲市场。对于厂房的选择，我们最先考虑的是买大厂房，但由于第一次模拟经营的失败，为了保持资金链不断裂以及尽早将生产线建好，我们选择了在第一年先租入大厂房，等到第二年接了长贷，资金充裕之后我们在将大厂房买下。同样，对于生产线的选择，我们也是通过数据来确定的。柔性生产线与全自动生产线相比，产能一样，维修费一样，不同的是柔性生产线初始投资需要20M，而全自动生产线为15M，但考虑到转产费以及转产期，我们认为柔性生产线的性价比更高，而手工生产线排除在选择范围之内。剩下半自动生产线，2条半自动生产线=一条全自动生产线，它的性价比远比不上全自动生产线，但当时我们考虑到我们的资金不足，且全自动的安装期较长，我们仍然选择另外两条半自动生产线，虽然这个决策在后来的经营过程中被证明是不可饶恕的。综合前面的分析，我们得出了我们公司的整体战略：前期以P1、P2为主要辅助产品，后期随之对于P1的需求量的下降，我们专注与P2、P3 的经营。根据我们的整体战略，我们经过预算，整理出一套经营方案。正式经营开始后，这套凝聚着我们整个团队的智慧与汗水的方案开始正式实施。我们拭目以待。考虑到在这一年直接购买厂房会让我们的资金紧缺，而第一年就借长贷在第六年就会面临偿还巨额贷款的风险，因此我们选择了先租大厂房，等到第二年借了长贷再买入。对于生产线，我们根据既定战略，新建了一条柔性生产线与两条半自动生产线，其中，有一条半自动生产线是通过借了短贷20M修建的。同时按照计划，我们开始了对于P1、P2的研发、ISO9000的质量认证、本地区域市场的开发并且根据产能做了原材料的预算。第一年，我们的经营思路较为清晰，对于公司未来几年的发展我们踌躇满志，意气风发。第二年中我们的经营按照原定计划照常进行，公司运行状况也在我们意料之中，丝毫没有察觉潜在的危机。第二年我们的目标是将所有的产品都销售完，最好能拿到一个市场老大，也就是说在本地和区域市场我们公司要尽可能做到销售额最大。根据本地和区域对P1、P2的需求不同，我们团队决定在本地市场主要投P1的广告，在区域市场主要投P2的广告。然而，我们在投放广告的过程中，作为营销总监的我犯了一个致命的错误：我们一没有进行间谍活动，准确判断出各公司的发展动向；二是没有充分考虑到产能以及利润空间，这两个致命性的错误直接导致了我们本年度的广告投放浪费严重。在选单过程中，我们又出现了问题，原本计划在公司经营前期专注做P1、P2，但真正选单时，我们的生产部门