6Q的相关知识

1,6概论,2,内容,3,6s的背景-出现,6s从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。研究出6s工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。,4,6s的背景-实施的公司,哪些公司在实施6s？,5,6s的背景-GE成功实施6s,GeneralElectric成功实施6s,从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师,6,6s的背景-效果,7,6s背景-应用领域,只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.,6sMethods6s方法,SERVICE服务,DESIGN设计,PRUCH。采购,Marketing市场,MFG.制造,MAINT.维修,QA质保,ADMIN管理,8,6s描述,用户推动的6工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。“除非你做，否则6就什么也不是它就是你所做的”,9,6s特点,懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）,10,6s的六项要素,以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误,一切以客户满意和创造客户价值为中心,一切建立在数据和事实基础之上,一切活动都是过程，所有过程都有变异，6帮助我们有效减少变异,6谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革,“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展,6倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工,11,数据是一切工具的基础,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。,1.我们只用经验，不用数据。2.我们收集数据，但只看数字。3.我们将数据分组，以便制成图表。4.我们用描述统计的调查数据。5.我们用描述统计的采样数据。6.我们用数理统计的采样数据。,分析水平分级:,成本改善的可能性理解深度知识质量,12,收集数据、数据的重要性,以客观方式交流收集有关问题或机会的可量化事实建立有关问题或过程的基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析前、后比较对方案的影响进行量化证明方案,数据这种共同语言的重要性,数据形成知识,13,用数据向导做决策,我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物测量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。,14,MONTYHALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？,中大奖的机会,15,改变不改变,IIIIII,直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断,16,6s,拓宽我们考虑质量和业务问题的思路,s是一个希腊字母,6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平,6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志.,6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数,6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较,6s是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC),标志,设想,观念,衡量尺度,行业比较,工具,方法,价值,什么是6s？,战略,目标,17,6s组合,设定目标过程有效的工具,18,6=3.4DPMO,6s,-,-,目标,s,s,PPM,PPM,Process,Capability,工序,能力,每百万,机会缺陷数,能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现,s,6s总图,19,6s项目确定标准,是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度,6-Sigma项目工作重点,20,6s工作的核心,CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery),CTS(atisfaction),CTP(rocess),过程,输入,输出,因素,厂商,CT=CriticalTo,21,一再出现的一组活动有“一个结果”（输出）,D-M-A-I-C方法与过程有关,什么是过程?,必须从一个过程开始,6s工作的核心-过程,22,过程混合输入以实现某些输出,输入材料控制机器等,输出,作为衡量过程成功指标的量,成功:由顾客判断-顾客声音输出:由过程决定-过程声音衡量尺度:通过你测量的东西来进行观察,过程图,23,测量方法错误会导致错误的行为例：“服务器停机时间”与“PC停机时间”：衡量“服务器停机时间”无法说明PC硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。,测量评价行动,24,25,低质量成本-冰山,隐蔽的低质量成本,(无形的、隐藏的),(切实的、可见的),紧急定单,产能损失,索赔,明显的损失,传统的低质量成本看法,降低产品等级,返工,重新认证成本,过长的生产周期,赶工成本,小额费用,库存,保证成本,用户忠诚度降低,过度的维修成本,诉讼费用,延迟交货,丧失销售机会,隐含的损失,26,93.32%,99.38%,99.99966%,长期的合格率,长期的合格率,新的标准,长期的合格率,传统观点的绩效,“99%好”的实际含义：每小时丢失20,000个邮件每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水每星期有5,000次外科手术错误在主要机场每天有2架飞机班次延误每年开错20万张处方每个月几乎有7小时停电,27,以用户为中心,1_01_01_017,现在我们衡量什么？,在你的领域中，最关注的是什么数字？我们有哪些质量评估方法？我们将如何使用这些方法？,28,对用户来讲什么是重要的？我们怎么知道？,29,什么是用户？,用户是产品和/或服务的接受者,用户,外部用户产品/服务,内部用户产品/服务,30,假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？,好莱坞公司周报,练习,31,你带一些朋友去看电影你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?,练习内容,32,供应商的观点(影剧院管理层),好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕、好的音响,用户的观点(看电影的人),.为什么在观点上存在这么多的差异?,售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他,满意度的关键,33,当提到某项是CTQ时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?,顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机.,公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz,顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么！顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师，通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求,用户使用不同的语言,34,用户最介意什么问题？,产品质量,可靠性耐久性可用性/特色,知名度实用性可维修性能,服务质量,方便程度可靠程度响应速度,待遇和交流真实程度维修,价格,较低的原始价格费效比打折/减价,总价经常性的顾客活动期限、税和三包,35,什么是变差,36,变差,1_01_01_014,变差是敌人,37,确定+,知道+,相信+,可信度+,合格率+,不确定,不知道,不相信,风险,缺陷率,=100%,=100%,=100%,=100%,=100%,1_01_01_015,变差带来的结果,38,如何衡量变差,39,另一种角度,USL,LSL,偏离目标,变差太大,达到目的,集中过程,减少分散,从统计角度看问题,USL,LSL,LSL=规定下限USL=规定上限,问题的本质-从统计学角度看,40,工序能力和表现,LSL,工序宽度(2*VOP),设计宽度(2*VOC),USL,T,+3s,-3s,能力=VOC/VOP,42,VOP=3s当VOC=3s时，能力=1有时在测量工序的s后，我们用VOC代表能力,如3s。,LSL,过程宽度(2*VOP),修改后的设计宽度(2*VOC),USL,T1,+3s,-3s,偏离目标问题,LSL,设计宽度,T,能力=VOC/VOP,44,m,拐点,1s,T,USL,缺陷,规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s),3s,拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s能力”,什么是?,s,标准偏差,LSL,工序宽度(2*VOP),设计宽度(2*VOC),USL,T,+3s,-3s,变动问题,能力=VOC/VOP,46,m,1s,T,USL,p(d),p(d),123456,s,这是6s工序吗?,拐点,标准偏差,47,m,1s,T,USL,p(d),p(d),123456,s,拐点,这是6s工序,拐点,标准偏差,48,6s方法鉴别偏离目标过程和（或）变动较大的过程，并对过程进行修正。,偏离目标,变差太大,击中目标,集中过程,减少分散,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,问题的本质,49,了解对顾客最重要的是什么减少缺陷集中到目标上减少变动,突破改善，不是增量改善!,战略,50,6s的目标,增加股东收益,提高用户满意度,盈利增加,缺陷减少,51,(DPMO分布移动1.5s),s,PPM,工序能力,每百万个机会中的缺陷数,6s-目标,52,IRS-税务通知(电话接入)(140,000PPM),7,衡量尺度,饭店帐单,医生填写处方,工资处理,填单,杂志收据,电汇,民航行李搬运,购买的材料批次不合格率,国内民航死亡率（0.43PPM）,(在1.5内变化),顶级公司,一般公司,1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0,19946Academy,当前工业立足于何处?,53,99.99966%好(6s),每小时丢失20,000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5,000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电,每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1.7次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电,99%好(3.8s),6-实际意义,54,检验能把我们带多远?,(分布移动1.5s),s,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,开始6,55,6方法,定义,策略,在即将开发的模型中预防缺陷产生,消除产品生产过程中的缺陷,描述,定义,优化,确认,测量,分析,改进,控制,通过黑带项目实施提高产品过程能力,在生产过程的改进不能产生理想的改进效果,DCOV,DMAIC,56,DMAIC,DFSS,6s,过程控制,设计质量,6s方法,57,D-确定DefineM-衡量MeasureA-分析AnalyzeI-改善ImproveC-控制Control,58,为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？,若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？,焦点是X，而不是Y，历来如此,6焦点,59,过程,KPIV,KPIV,KPIV,KPOV,CTQ,管理,“正确”（符合规范）,无缺陷！,KPIV,1.从统计上证明输入与输出之间的关系,2.系统控制,管理好输入就会有好的输出,KPIV：KeyProcessInputVariable关键过程输入变量,KPOV:KeyProcessOutputVariable关键过程输出变量,6有何不同之处？,60,DMAIC,61,DMAIC的各阶段,定义,测量,分析,改进,控制,项目选定改进组成立简洁过程描述执行和效果图,过程图CTQ工作表数据收集计划柏拉图运行图箱形图直方图,基准描述正态分布F-测试相关分析样本分析散点图主向量分析,头脑风暴法建立改进过程图FMEA设计改进实验成本效益分析确定改进方向执行计划,控制图错误验证预防性维护维修长期测量计划Audit计划统计过程控制,62,确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ)将项目限定在明确的可操作水平上,确定阶段的目的,63,确定阶段的工具,了解顾客的声音鱼骨刺图,64,确定过程的测量方法制订数据收集计划进行测量系统分析(MSA)收集数据确定现在的过程能力,测量阶段的目标,65,测量阶段的工具,测量系统分析抽样方法过程能力：DPMO，合格率,66,用图形分析工具找出变动的根源,4,分析阶段目标,67,分析阶段的方法,相关分析主向量分析样本分析,68,分析阶段的工具,柏拉图运行图直方图箱式图散布图,69,制定改善措施创建应该的过程图进行有关过程改善的成本/效益分析进行过程改善试行分析过程能力以验证改善,4,改进阶段目的,70,头脑风暴法DOE试验设计,改善阶段的工具,71,建立相应的策略以保持改善。,5,改善的目的,72,预防防错系统目视管理监测SPC检查,控制阶段的工具,73,绩效衡量尺度,12,15,17,8,14,11,15,16,9,12,11,16,14,15,13.2,10.8,8.3,5.9,3.4,1.0,1.0,1.0,1.0,9,13,5,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,98年3月,98年4月,98年5月,98年6月,98年7月,98年8月,98年9月,98年10月,98年11月,98年12月,98年11月,98年12月,99年1月,99年2月,99年3月,99年4月,99年5月,99年6月,99年7月,99年8月,99年9月,99年10月,99年11月,绩效衡量,历史数据,历史平均值,目标值,实际值,历史平均值,13.2,74,-,甜蜜的果实工艺性设计，6设计,大量的果实工序特征化与优化,低悬的果实七种基本工具,落地的果实逻辑与直觉,-,我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的总之，我们只是不知道,3s墙，挤压供应商,4s墙，改善工序,5s墙，改善设计,1994Dr.MikelJ.Harry-V4.0,收获6的果实,75,世界级,用户购买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标,80%,92%,71%,世界级,用户推动的6-Sigma工程,历史成绩趋势,启动6-Sigma项目时的成绩(2000),6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005),*基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度,福特公司,收获6的果实,76,世界级,用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标,77%,89%,59%,世界级,用户推动的6-Sigma工程,历史成绩趋势,启动6-Sigma项目时的成绩(2000),6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005),*基于全球质量研究系统三年车辆满意度,福特公司,收获6的果实,77,6的推进,78,推进战略,6突破战略,79,项目指导,推进指导,项目指导,项目指导,黑带大师,黑带,黑带,黑带,绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,业务领导,6分工,80,前期工作与项目选定,范围与文件,培训,分析现状,明确希望的后果,找出问题的根源与提供解决问题的方案,提炼与实施方案,优先排序、计划与对方方案进行实验,跟踪进度和控制已获得的成绩,表彰团队和交流成果,再发现机会,形成团队与定义项目,成为一名合格的黑带,培训和辅导绿带,在其它改进方面起先锋作用,6工具,从这里出发,定义,测量,分析,改进,控制,6实践过程图,81,简要回顾,82,Hence,Wejustdontknow总之，我们就是不知道,Wedontknowwhatwedontknow我们不会知道我们所不知道的,Wecantactonwhatwedontknow对我们所不知道的我们无法采取行动,Wewontknowuntilwesearch直到我们探究后我们才会知道,