人力资源管理胶片HR体系TO-SANYPPT课件

.,1,目录,一、人力资源管理理念二、人力资源管理组织体系三、人力资源管理实践,.,2,人力资源管理的基本哲学,Z理论,Y理论,X理论,构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本“知本论”）,.,3,人力资源管理体制,自由雇佣制,终身雇佣制,与,人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在HW工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合,.,4,人力资源管理的原则,共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,.,5,人力资源管理价值链,企业价值链是人力资源管理的核心全力创造价值-价值创造体系科学评价价值-价值评价体系合理分配价值-价值分配体系,价值分配,价值评价,价值创造,.,6,人力资源管理价值链,1、价值创造体系A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬,良好的组织氛围的建设,使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职,.,7,人力资源管理价值链,2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。,.,8,人力资源管理价值链,3、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的,.,9,人力资源管理的目标,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,HW人力资源管理的目的,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,.,10,现代人力资源管理中管理者的责任,HR战略、价值导向及理念的设计师,HR工具的使用者，政策的执行者。,HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。,高层管理者,中基层管理者,HR专业人员,企业与员工双增值,.,11,人力资源管理大厦,业务管理,双向沟通,招聘选拔,培训开发,绩效管理,报酬认可,职位管理与任职资格管理,文化与价值观,愿景与战略目标,.,12,目录,一、人力资源管理理念二、人力资源管理组织体系三、人力资源管理实践,.,13,公司人力资源管理体系及支撑系统,.,14,人力资源管理部与干部部职能关系图,.,15,人力资源管理业务框架,.,16,目录,一、人力资源管理理念二、人力资源管理组织体系三、人力资源管理实践,.,17,职位分析与职位描述,JOBS/ROLES职位,ORGANIZATIONPURPOSE组织目标,STRATEGY战略,STRUCTURE结构,.,18,职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,职位的概念,职位分析与职位描述,.,19,职位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,职位分析与职位描述,.,20,职位分析：,文件化,组织分析,职位信息收集,职位分析与职位描述,.,21,职位分析与描述的内容：,职位分析与职位描述,.,22,该职位期望达成“什么”，“为什么”？该职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？,职位目的描述,职位分析与职位描述,.,23,职位应负责任描述,主要活动,期望的最终结果,通过行动而实现,“如何”达到（行为动词+目的）,期望“什么样”的结果,职位分析与职位描述,举例：,通过对本地区竞争对手的产品及价格分析，设计有效的价格战略。,.,24,职位分析与职位描述,职位分析的作用,.,25,职位评估,典型职位评估方法：,来源于HAY公司,.,26,职位等级,职位评估,.,27,职位与薪酬架购的建立,.,28,任职资格管理的目的,规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。,任职资格管理,.,29,任职资格双重晋升通道,基层业务人员,骨干,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,中层管理者,高层管理者,任职资格管理,.,30,管理族,技术族,营销族,专业族,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、技术支援、IT、制造、质量管理.,销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公共关系,计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书.,（与职位类别保持一致，不包括操作族，参见HW人字2002（04）号文件）,任职资格类别,任职资格管理,.,31,任职资格标准的结构,任职资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,任职资格管理,.,32,技术任职资格分为6级：1级6级营销任职资格分为6级：1级6级专业任职资格分为5级：1级5级管理任职资格分为3级：3级5级,每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等（体现在任职资格结果中）,任职资格等级,任职资格管理,.,33,任职资格标准开发步骤,.,34,任职资格认证程序,申请条件审核,资格认证五步曲,个人申请主管推荐,测试/评议,结果评审,结果反馈,持续改进,认证意见反馈,任职资格管理,.,35,招聘与选拔-基于素质的结构化面试方法,结果：人员需求申请表,我怎样才能得到我想的人？,工具：职位分析,参考：职位说明,.,36,招聘与选拔,.,37,培训开发,培训体系,共性的培训由人力资源部负责,个性的培训由干部部负责,.,38,培训管理体系,各层级干部部：负责个性培训,各二级部门培训接口人：推动个性培训,.,39,培训开发,员工培训流程,.,40,岗位任职资格标准与员工任职现状之间的差距,公司管理与业务变革需求,新员工文化引导、工作基本常识培养,课程开发,教学管理,学员管理,一级评估,四级评估,三级评估,二级评估,绩效管理,员工发展,内部调配,任职资格管理,变革推动,培训需求,培训业务体系,效果评估,培训实施,培训开发,.,41,干部管理后备队培养方案,干部后备队培养,课程培训责任主体：华大,导师辅导责任主体：干部部,岗位实践责任主体：干部部,在岗锻炼,网络课程：人力资源管理制度简介时间管理研讨课程：核心价值观、欣赏个体差异、成功的项目管理,导师辅导；辅导他人；兼职授课；项目实践；团队实践；特殊岗位实践（可选）,启动培养（干部部）,培养结束（干部部）,课程培训（华大）,在岗锻炼（干部部）,结业答辩（华大）,10天,2天,6个月,.,42,有特色的新员工培训,集中培训：从早期的石岩湖-坂田基地；“121”培训：一营：服务二营：营销：如：产品知识培训、客户接待讲解、办事处实习三营：研发：如：金牌课程：DRY-RUN,Mini-project培训四营：管理（如：MBA应届毕业生）后发展为各干部部组织新员工岗前培训思想导师制,.,43,绩效管理,.,44,绩效管理-决定个人绩效成绩的关键所在,诊断病情,医学专家,科学研究是推动人类进步的动力,医学权威,追根究底,成就,诊断病情,医生,帮助别人是幸福的,治病救人,耐心细致,亲和、权力,.,45,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）,素质,绩效管理,.,46,不同的职位对人的动机要求不同,绩效管理,.,47,组织气氛：,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛,组织气氛有六个衡量标准：,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度,绩效管理,.,48,管理风格：,组织气氛70%取决于管理者的管理风格,美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：,强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,绩效管理,.,49,绩效管理的过程及两类循环：,宏观绩效管理,微观绩效管理,绩效管理绩效考核,绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据,绩效管理,.,50,绩效管理,.,51,绩效管理,绩效目标PBC-建立在职位基础上的个人绩效承诺（PersonalBusinessCommittment）赢的承诺W（Winning）执行承诺E（Executive）团队承诺T（Teamwork）员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标.如何衡量绩效目标SMARTPBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队测评指标的分解每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数。,.,52,任职资格与绩效考核：,绩效,任职资格,资格认证的主要依据是绩效输出,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,.,53,考评体系的基本假设,绩效管理的基本假设绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。员工的行为对激励作出反应衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气和公司的归属意识实践与领悟引进HAY公司的评价理念与方法在绩效管理系统中进行绩效评价绩效管理是管理者实现管理功能的工具绩效管理是为了促进员工、主管、公司三成功正确的绩效评估是解决问题的方法不正确的绩效评估是制造矛盾的根源,.,54,晋升管理-战略领导力素质模型（干部九条）,发展客户能力关注客户建立伙伴关系发展组织能力团队领导力塑造组织能力跨部门合作发展个人能力成就导向组织承诺战略性思维理解他人,组织客户个人,.,55,干部管理干部四象限,高素质,低素质,低绩效,高绩效,要选拔那些品德好，责任结果好，有领袖风范的干部，担任各级部门一把手,素质好，但责任结果不好的，不能提拔为干部，他们上台后有可能会造成虚假繁荣,责任结果不好，素质也不高的干部，要进行清退,责任结果好，但没有领袖风范的人，要多学习，严格要求自己，提高自身素质,备注：领袖风范：高素质、团结感召力、清醒的目标方向及实现目标的管理节奏,.,56,干部管理干部后备队,选拔总原则：在本岗位绩效优良、有责任感、使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部；同等条件下可优先考虑女性；空降特招优秀人才可直接选拔到相应层级后备队培养。以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入后备队培养。,.,57,干部管理干部任命,任命程序：体现三权分立原则领导提名；准备综合评定材料（品德、领导力素质、绩效、改进点）、360度周边考察表、档案资料等行政管理团队（AT）集体评议：上一级行政管理团队集体评议：EMT决议：党委否决/弹劾审议：任前公示、任命公布总裁签发备注：个人职级达不到职位职级的，先任命为副职、助理，包括分管、主持工作的副职/助理；任命后职级调整要待半年后的转正评议后进行（试用期管理）；加快从艰苦地区工作的员工中选拔、提拔干部的速度；艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上；在艰苦地区可适当多设些副职、助理，可多出20-30%；应坚持易岗易薪原则；艰苦地区的管理与一线业务职位的职级比其他地区相同职位高搬到一级；要优先培训一线工作的女员工，同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。,.,58,报酬认可,全面回报,工资奖金股票期权,各种补贴养老、医疗、工伤、意外、失业等各类保险,机会职权培训发展环境荣誉,.,59,报酬认可,评价与分配的关系,.,60,报酬认可,对外公平：与社会同等人员比较，确定公司的市场竞争力。,薪酬制度的基本原则,对内公平：按照职位对组织的贡献对岗位分层、分类，建立职级结构,员工公平：同层同类的岗位上工作的员工以绩效作为评价基础,.,61,报酬认可,.,62,报酬认可,.,63,党委、荣誉管理,有特色的党委：对干部任命、审计、诚信档案等；组织氛围建设：接受员工投诉、监督等：OPEN-DAY、