张文：《有效的绩效管理与考核体系》讲座要点

如何建立有效的绩效管理与考核体系张文（蒙牛副总裁、人力资源总监）众行管理顾问公司（长沙华夏大酒店）2005年10月27日导言企业的三种经营战略 资金战略Fuancial Strategy短期效益（如90年代初央视两届标王“秦池酒”）技术战略Tachnical Strategy中期效益（如北大方正的激光照排系统）人力资源战略HR Strategy长期效益（如摩托罗拉公司）启示绩效管理是管理者必须具备的技能。要推行绩效管理须先建立绩效文化。“以绩效管理为纲，纲举目张。”“以业绩论英雄”。绩效考核的逻辑为什么考核？追求企业效益最大化技术层面（产品创新、设备技术更新）；管理层面（调动员工积极性）公平公正每个人的期望值不同，公平正很难做到过分的追求量化指标；合理和谐适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则（经验）一级考核一级；日常工作不作为考核目标；职责不便直接考核，但职责是考核目标的来源之一；形容词不能作为考核标准；建议写考核标准用逆推法；当目标达成时间与考核表结束时间相同时，可不写时间标准；任务完成时间一般不单独作为考核标准；建议每个指标后要跟一个小尾巴，即具体的奖罚细则（如每超1%扣1分等）；考核要与激励挂钩：什么时候考核，什么时候发奖金，反之，什么时候发奖金，就什么时候考核；考核=奖罚分明扣钱只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事游戏规则的制订；监督检查；内部顾问；仲裁。绩效管理的三个阶段第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定职责的履行绩效考核薪酬与奖励岗位职责的修改（循环）1、岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划2、职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导3、绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估4、薪酬与奖励：薪酬的调整其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能设定工作目标的技能（平衡评估工作量）考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用方案的设计与修改实施计划的制定与监控培训咨询与辅导：针对某些部门的；针对某些专题的（如目标设定、面谈技巧等）目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责做什么？（定性）目标做到什么程度？（定量）计划怎么做？计划对本身而言，是目标；对上级目标而言，是计划。二、岗位责任考核书的结构（5个表）岗位主要职责（表1）工作任务（表2）企业价值观的行为表现（即“工作表现”，表3）个人发展计划（表4）年度总结（表5）三、确定岗位职责（四个步骤）1、澄清主要责任2、沟通部门的工作重点3、设定员工的工作目标4、与员工达成一致四、职责的履行1、激励（你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！）谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？2、反馈（只有及时进行反馈，才能确保员工的工作不致偏离轨道，反馈应具体，不应模糊。）正面反馈负面反馈3、辅导（辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。）辅导的步骤：讲授、演示，让对方尝试，观察表现，积极评价。五、岗位主要职责填写的注意事项考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需要按财年填写。岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）。岗位主要职责不要超过8项。前提澄清：岗位都是有价值和职责的部门工作都是有目标的实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具写清目标是目标管理方法的前提清晰化=写出来=统一=管理效果六、职 责1、职责写什么？写职责的目的，是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。“公司为什么设计本部门（本岗位）？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值？”功能=部门（岗位）价值=职责=“应该做什么”2、职责写什么？准确的职责的一些动词：负责、协作、配合、管理、建议、分析、批准、指派、协助、审核、授权、提供建议、提供支持、控制、统筹、委任、决定、指导、保证、建立、实施、跟进、推动、发出、维护、计划组织、激励、协商、参与、履行、计划、提供、提议、检讨、指导监督3、书写职责的注意点：职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，一般不超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在七、目 标1、目标写什么（目标来源）职位说明 商业计划和预算 商业情况 职责 优化资源 影响机会（资源配置） （预计变化） 目 标 目标的三个来源：岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）职责的来源公司的战略目标（整体发展的要求）上级交办客户的需求与期望客户需求2、目标定义是（现实是） 应该（做的） 想（做的） 目标就是今年想做的能做的该做的工作岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？目标=标杆=说法目标书写原则：能量化的昼量化不能量化的尽量细化，尽量流程化好目标：具体的、可理解的：“这个目标是否告诉上级具体的最终完成时间是什么？”“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”可考核的、有量化的考核标准：“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”具有一定挑战性的、切合实际的：“这个目标是否具有挑战性、而又可以实现的？”时间性（完成时限）：“该项工作应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准、完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中。3、衡量标准的写法定性可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用定量一种物理单位或结果：台、次、分析报告确定以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。4、写目标的注意事项目标以“事”为主，不记录过程，只是明确最终结果目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不少于5%的权重具体某项工作目标可通过季度中将目标细化只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核时选取最主要的考核指标工作目标的填写：用简洁的语言说明“为了什么效果，做什么事”。例配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈，汇总和初步分析，以作为上一年年终奖的发放提供依据年度工作目标和项目（月/季）：目标的区别主要在于周期的不同，具体属于哪种工作类别并不太重要。工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者与被考核者之间，要对此项在考核中的位置达成一种共识。5、确定岗位目标的步骤澄清主要责任沟通部门的工作重点设定员工的工作目标与员工达成一致其中：沟通部门的工作重点，要注意将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成哪些工作，以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部的客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？让客户满意的标准是什么？其中：设计员工的工作目标，要注意澄清员工在完成完成部门任务中的角色和职责将部门的行动计划落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标其中：与员工达成一致，要求要点概述这次讨论的目的和有关的信息；概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望鼓励员工参与并提出建议；倾听员工不同的意见，鼓励他们说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致；鼓励员工参与，争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识；帮助员工克服主观上的障碍提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期。确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度6、工作目标考核的标准（五大标准）数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数、销售额/利润质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量成本：支出费用的数额、实际费用和预算的对比时间：期限客户（上级）的评价。对一个考核标准是否是好标准，要问三个问题，三个都Yes=好标准，有一个No=去掉或重写：能不能考核？属于五大标准的的哪个指标？是不是关键指标？八、几个易混淆的概念1、目标与职责的区别职 责目 标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的举例：职责为了保证生产按时完成，建立完善、监控物料体系。目标为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准四季度时，批合格率提高5%，达到99%。细化目标三季度时，批合格率提高至97%2、管理者职责和岗位职责的区别管理人员职责：分为对人、对事两类职责。对自己的职责尽其所能履行管理工作的任务责任。对下属的职责发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展。对组织的职责在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。3、管理过程和职责、目标区别及举例管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而这。管理过程举例：为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的人员考核。目标为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准制度得到上级认可，进行试行。4、目标和行动计划的区别目标=最终结果=做什么？对目标的管理是部门管理的全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标有什么用？目标=标杆反应结果进行绩效评价日常管理引导改进目标管理法目标设定目标执行目标评价目标改进目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出了清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。5、职责表和目标清晰化表职责表（略）目标清晰化表2009财年工作目标考核标准完成时间权重完成情况年度规划内完成的未列入年度规划的年度规划中变化的工作目标如何做部门年度规划一、部门的职责定位提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？二、部门的工作目标提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要尽可能量化，便于考核。目标不宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够得着”。三、部门的工作计划提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实现策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。四、部门的组织结构（略）五、部门的费用预算提示：提供关键费用的预算情况。总部标准部门预算原因说明交通费通迅费差旅费招待费（单位：元/人月）申请购置固定资产：1、本部门总体费用预算额：六、部门的资源需求1、部门全年岗位设置及人员编制预算岗位设置情况现有人员情况待聘情况全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由3、新招聘员工到岗时间分解计划4、其他需求岗位责任考核系统实施的基本程序一、为什么要进行考核1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿3、对员工的业绩进行制度性评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如：工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。二、定期进行业绩考核的目的1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理之间的相互理解与信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工的工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。定期考核频度的确定：月考核中小型制造业、零售业、服务业、咨询业（量化程度比较高）季考核大型生产企业、IT（量化一般）半年考核研究机构、大单销售公司（量化较低）三、季度业绩考核的过程（四步）1、考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；2、考核人与被考核人就被考核人工作目标或任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；3、考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）；4、对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）四、季度考核应注意的方面1、业绩考核过程中管理者的责任制定适合本部门的考核办法；确定被考核人的考核要素；就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；对被考核人进行业绩指导；与被考核人讨论发展计划；与被考核人讨论业绩回报措施。2、业绩考核过程中人力资源部的责任制定业绩考核管理规范；检查、监督业绩考核工作执行情况；收集、整理、分析业绩考核评价结果；指导考核人完成业绩考核工作；利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；接受、处理员工有关业绩考核的投诉。3、绩效考核的步骤（三步）准备准备阶段（经理）阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等为下一阶段的工作设定目标提前一星期通知员工做好准备准备阶段（员工）阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在企业价值观的行为表现给自己的工作成果和表现打分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？为下一阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么？面谈奖惩4、绩效面谈面谈步骤：营造一个和谐的气氛说明讨论的目的、步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况，分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一步的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字面谈的技能和技巧：事先要有准备选择合适的时间和环境鼓励下属充分参与认真聆听关注下属的长处谈话要具体，态度要平和始终要把握面谈是双方的沟通，不是演讲面谈的内容：围绕员工上个季度的工作谈以下几方面的内容工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）完成工作过程中的行为表现（包括对过程的考核，主要是工作态度）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方和努力的方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施5、关于业绩考核评价记录表表中内容必须填写齐全；在“业绩纪要”一栏，简要记录面谈内容及面谈效果；考核人在“考核人与被考核人工作业绩评述”一栏，可简述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提高”前打“钩”）；被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见”一栏，填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作业总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打“钩”）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字；业绩考核得分采用5分制。5分非常优秀4分优秀3分合格2分待提高1分不称职考核中可能出现的问题：近期效应光环效应趋中现象宽松与严格偏见6、关于考核办法具体的考核由各部门自行制定；考核办法中要有明确的考核要素和权重；考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如：在工作绩效方面，可以设立工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素在工作能力方面，可以设立开创性、工作计划能力、沟通能力、变革能力等要素在工作态度方面，可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素对考核要素要进行明确的描述，以便考核者把握；考核办法要公开；要使员工了解自己的考核要素及权重；将员工考核的结果转化为人力资源部需要的5分制；考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。五、月度考核的流程1、每月底前5日，