2011注会《战略》第四章战略选择差异分析

2011注会战略第四章 战略选择差异分析第四章 战略选择 一、差距分析(重点)差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。项目 该项目分析的具体内容 外部环境与经营战略的差距 宏观环境与经营战略的差距 先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。 行业环境与经营战略的差距 考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。 行业竞争对手与经营战略的差距 以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。 内部环境与经营战略的差距 能力与经营战略的差距 列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。 企业业绩与经营战略差距 确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。 主要利益相关者与经营战略差距 分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。 企业层面的差距 战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。 【例题1单选题】在进行差距分析时，我们应先做()的差距分析。A.业务层面 B.企业层面C.外部环境和经营战略差距 D.内部环境与经营战略差距【答案】A【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。二、企业总体战略的选择(重点) (一)成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。战略类型 适宜条件 存在风险 纵向一体化战略 前向一体化 获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。 （1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。 （1）不熟悉新业务领域所带来的风险； （2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 后向一体化 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 （1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； （2）供应商数量少而需求方竞争者众多； （3）企业所在产业增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 战略类型 适宜条件 存在风险 横向一体化战略 指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。 （1）企业所在行业竞争较为激烈； （2）企业所在行业规模经济较为显著； （3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位； （4）企业所在行业增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。 【例题1单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于()。(2009年)A.集中化战略B.市场渗透战略C.纵向一体化战略D.横向一体化战略【答案】D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。战略类型 实施方法 适宜条件 市场渗透（现有产品和现有市场） 通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。 （1）扩大市场份额； （2）开发小众市场； （3）保持市场份额。 （1）当整个市场正在增长或可能产生增长时； （2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略； （3）其他企业离开了市场； （4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势； （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。 产品开发（新产品和现有市场） 产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。 （1）开发新产品； （2）对现有产品进行改进。 （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 市场开发（现有产品和新市场） 指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。 （1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场； （2）要在新市场寻找潜在用户； （3）增加新的销售渠道。 （1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 【相关链接】安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本因素，区别出四种产品/市场组合和相对应的增长战略，是应用最广泛的战略选择工具之一。安索夫矩阵是以2 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性战略来达成增加收入的目标。 (1)市场渗透(Market Penetration)。以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，即由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。(2)市场开发(Market Development)。提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。(3)产品开发(Product Development)。推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的战略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。(4)多元化战略(Diversification)。提供新产品给新市场，此时由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此多元化战略是最冒险的战略。其中成功的企业多半能在销售、产品技术等方面取得某种综效，否则多元化的失败机率很高。安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：(1)首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额(市场渗透战略); (2)考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略); (3)考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略); (4)考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的多元化战略。市场 产品 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透（价格、促销） 产品开发（产品、促销） 新市场 市场开发（渠道、促销） 多元化经营（产品、渠道、促销） 【例题1多选题】( )指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。A.密集型战略 B.一体化战略 C.加强型成长战略 D.稳定型战略【答案】AC【解析】密集型战略也称加强型战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。3.多元化战略 企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。分类 要点 相关多元化 （同心多元化） 相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。 相关性 可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。 适宜条件 企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。 非相关多元化 （离心多元化） 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 采用原因 （1）企业希望寻找高利润的市场机会； （2）现有产品与市场存在缺陷； （3）企业的某个部门能力过于薄弱； （4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处； （5）可避免与垄断有关的限制； （6）能更容易地获得资金； （7）管理层的偏好和所受培训。 优点 （1）分散风险； （2）获得高利润的机会； （3）从现有的业务中撤离； （4）能更容易地从资本市场中获得融资； （5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点； （6）运用盈余资金； （7）利用未被充分利用的资源； （8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损； （9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。 缺点 （1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释； （2）集团式收购不会给股东带来额外利益； （3）集团式企业缺乏共同的身份和目的； （4）某项业务的失败会连累其他业务； （5）对股东来说这不是一个好办法。 【例题1单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于( )。(2009年单选题)A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】D【解析】由于要在国外市场(新市场)销售新型流感的疫苗(新产品)，按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略(二)稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。y1音频23：0424：46“例题1应当选择D”此题与轻一P85历年经典回顾的第2题相同。y2音频24：4927：04“例题2ABD是正确的选项”此题与轻一P86历年经典回顾的第3题相同。分类 定义 应用 风险 暂停战略 在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。 实用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。 （1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； （2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。 无变战略 不实行任何新举动的战略。 适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。 维持利润战略 企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。 【例题1综合题】人和实业集团股份有限公司(以下简称“人和公司”)是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司(以下简称“人生公司”)是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各支公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的30%上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的70%利润由省分公司的管理层享有。人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30%，但其产生的利润占人生公司的利润却高达60%以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。人生公司A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在20%以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省特别是甲市将是能否达标的一个重要决定因素。另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生公司A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。基于A省的战略重要性，人生公司管理层决定对A省分公司的业务隋况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与A省有关的业务发展战略。要求：(1)编制SWOT图表，针对A省的最新情况，分析人生公司业务的优势、劣势、机会和威胁。(2)利用SWOT分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此产生的人生公司总部、各省分公司及A省分公司管理层之间的矛盾。(3)公司的总体战略一般可分为成长型、稳定型以及收缩型战略。试简述各类战略的特点，分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略，若该种战略可进一步细分，应进一步细分。假设A省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略，分析说明A省分公司所选战略会否与人生公司在全国层次所选的战略一致。(4)制定一套可以化解人生公司总部、各省分公司以及A省分公司管理层的矛盾，并且可以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案，并简要说明该方案的主要风险。(2009年综合题)【答案】 (1)SWOT图表分析。优势：全国品牌和声誉优势;全国业务网络，相互推介业务;庞大的投资机构客户群;高质量及全国性服务带来较高毛利;全国性行政、推广、培训支援服务;全资股东实力雄厚，能为公司发展提供资金。劣势：各省分公司相对独立，不利于推行总公司政策;各省业务发展不均衡，A省较为落后，尤其是在甲市;业务过分依赖投资机构客户群;固定的利润分成制度不利于公司总部对分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之间的合作;A省分公司管理层老化。机会：A省特别是甲市为重要的新兴市场;甲市只有几家服务质量较低的本地代理网络，不是人生公司的竞争对手。因此，人生公司在A省扩展业务的竞争压力较小。威胁：全国各省投资机构客户涌入A省，业务需求过高;若人生公司不能在A省及时提供服务，部分投资机构客户可能流失给本地代理机构;其他各省业务流入A省，以至各省收入及利润下降;其他各省业务饱和，不利于公司增长;近月投资机构客户对A省分公司的服务投诉频率上升。(2)甲市发展对人生公司的影响以及由此产生的各种矛盾。甲市发展对人生公司的影响。随着国家西部开发战略的实施，A省甲市在重点发展，导致人生公司在各省的投资机构客户的地产投资向甲市倾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利润均会下降。但A省分公司并无能力承接大量流入的投资机构客户业务，因此各省分公司的损失并未能由A省分公司弥补。人生公司总部利润因上述两项的影响将很可能降低。人生公司难以完成人和公司下达的企业发展目标。甲市发展导致的矛盾。1)人生公司总部视A省为达标关键，A省分公司扩张至关重要，但并不能强令A省分公司扩张。2)A省分公司管理人员满足现状且离退休不远，无意扩张。扩张的风险和成本由A省分公司承担，但扩张收益享有时间较短。3)其他省分公司希望A省能够满足投资机构客户在A省的服务需要，以免客户不满人生公司的服务而流失。A省分公司扩张可以防止客户流失，但不能弥补因此而下降的利润。其他分公司向A省分公司推介客户，却因利润分成制度不能获益。各种矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和营业点承接新的市场需求。(3)各类战略的特点、人生公司的战略选择及A省分公司战略。公司总体战略的特点。1)成长型战略以使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等一方面或几方面获得增长，以发展壮大企业。主要包括三种基本类型：一体化、密集型和多元化。2)稳定型战略又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。3)收缩型战略是企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，用以抵御外部环境压力等待有利时机。人生公司总部战略选择。人生公司总部应选择密集型(加强型)成长战略。首先，人和公司对人生公司下达了保持市场领先的企业目标，人生公司应采取成长型战略。对于大多数企业来说，企业会选择增长发展，因为经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。由于人和公司对人生公司下达了保持市场领先地位的企业目标，人生公司的管理层自然地是会采取成长型战略。其次，人生公司已经发展成高质量的地产代理商，特别是对投资机构客户群所提供的高增值服务，当其面临A省甲市新兴市场的机遇，以及其他省分公司业务接近饱和的威胁，人生公司总部所采用的总体战略应为密集型成长战略，并以市场开发为主的战略。密集型战略也称加强型成长战略，是指企业