某物业管理公司战略研究报告

战略研究报告天津大学管理学院目 录目 录i第一部分 宏观环境分析1第二部分 行业状况分析2行业总体分析2竞争对手分析4与主要竞争对手及相似企业的综合比较8第三部分 XX企业内部分析11XX物业的优势11XX物业的劣势11XX物业的机会12XX物业的组织场分析13第四部分 XX物业的发展战略14第五部分 战略实施措施15第六部分 相关保证措施19第一部分 宏观环境分析目前国家中央工作的重点是经济发展和保持社会稳定，随着改革开放的深入，国家的经济稳定发展，人民的生活水平普遍提高，商品房市场异常活跃。2003年全国商品房销售面积为32247.24万平方米，同比增长29.1%，其中销售给个人30369.85万平方米，所占比重为94.2%；商品房销售额7670.90亿元，同比增长34.1%，其中：销售给个人7092.78亿元，同比增长35.8%，所占比重为93.1%。全国商品住宅销售面积为28502.47万平方米，同比增长28.9%；办公楼销售面积为596.55万平方米，同比增长17.4%；商业营业用房销售面积为2695.28万平方米，同比增长33.8%。天津作为4大直辖市之一，是北方重要的经济中心城市，而且还处于环渤海地区的中心，港口、码头优势突出，在最近几年的中国最具活力、人均产值，人均收入等的城市排名中，天津的排名都在前列。随着经济的发展，天津逐渐成为跨国公司投资和产业转移的重要据点，商业机会增多，从而导致写字楼，商业楼需求数量的大量增加。从大的宏观环境来看，天津经济发展处于快速增长的上升区间。按照一般规律，房地产业此时的发展即使出现起伏，也是短幅振荡，总体呈现上升趋势。从物业管理的角度来看，天津实施物业管理的项目已达多个，物业管理企业达家，从业人员万余人，营业收入突破亿元。2003年天津实施物业管理的房产总面积已达万建筑平方米，其中住宅面积万建筑平方米，占全市住宅存量的。全市已形成住宅小区物业管理健康、持续发展，商贸办公、医院学校、工业仓储等非住宅物业管理全面发展的新格局。天津目前虽然高收入人群很多，但是也有相当一部分的下岗人员，这些大量的下岗工人为物业管理这种劳动密集型的行业提供了丰富的劳动力。第二部分 行业状况分析行业总体分析随着住房制度改革和住房商品化的发展，物业管理这一新兴行业进入了一个迅速蓬勃发展的时期。截至2002年底，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的38，深圳等经济发达城市已达95，全国物业管理企业总数超过两万家，从业人员超过230万人。物业管理的产生和发展，对于改善人民群众的生活、工作环境，提高城市管理水平，扩大就业发挥了积极的作用。国家现在将物业管理作为保证人民安居乐业，社会稳定的必要手段，国家大力提倡物业行业的发展。随着国家立法的完善，整个物业管理行业开始从无序和混乱走向规范和成熟。从目前来看，整个物业行业的利润率较低，2003年，全国物业行业亏损10.7亿。整个行业面临着一个大发展的机遇和挑战。进入壁垒：（1）物业行业从总体来说，规模经济的作用不是很明显。（2）物业行业进入市场的资金成本较低。（3）经验，物业管理的经验相对来物业企业来说很重要，一个有好的经验的物业公司可以非常合理的、正确的处理解决客户的相关问题。（4）从物业行业的法规限制来说，国家对于从事物业服务的企业有相关的资质要求，国家规定物业企业只有达到相应的资质才能提供相应的服务。国家对企业资质的认定都有严格的具体的指标规定。但是，一些小的专业化的物业公司可以通过为大的物业企业进行外包服务来进入相应的市场。（5）差异化，整个物业行业中，各物业公司虽然在服务理念，企业文化等方面存在一定程度的差异化。但是，整个行业的技术含量不高，差异化相比其他行业来说，各个公司之间比较容易模仿，各个物业公司服务内容基本上是相同或相似的，所以差异化不是很明显。综合以上5点，物业行业的整体进入壁垒较低。物业公司面临着潜在的市场进入者的威胁。进入威胁主要来源于外地的物业管理企业。随着外地物业管理企业大规模进入天津市场，尤其是境外和我国南方深圳、广州等起步早的地区的物业管理企业，相对而言，它们具备比较丰富的物业管理经验，物业管理的手段也更加先进。这些公司正在积极地全方位地开拓天津市场，在物业中介、物业评估、市场调查及研究、物业管理/设施管理、城市规划及工程管理服务等各个方面都可以看到这些公司的名字。替代威胁主要来源于近年来的房地产发展比较迅速，各种各样的物业如雨后春笋般涌现，房地产市场的细分程度越来越高，相应的物业管理市场也是多样化的。对于天津市物业管理企业，面临的替代威胁主要是人们对新式住宅要有新的物业管理模式，同时由于许多房产开发商对小区运用了高端技术（包括设备设施、新型材料），这将导致出现维护高端物业的新型专业物业服务。当前，物业管理正在兴起一系列新概念零干扰服务、氛围管理、个性化服务、“管理报告”制、产学联手、I拖N管理、打分制、一卡制、噪音等约束性管理、会所安排等，如何应对这些新变化、向业主们提供适当的服务是天津市物业管理企业降低替代威胁首先需要考虑的问题。买方和供方谈判能力集中表现对物业管理费用定价和专业服务费用定价上。以住宅为例，物业管理公司与提供服务的买方，即各种类型住宅的业主签定物业管理服务协议，同时向各种专业服务公司购买相应的作业层服务。当然，有些物业管理公司拥有自已的专业服务公司，它们之间的关系不是完全的市场交易关系。这样的物业管理公司的供方就延展到各种物业管理设备、器具等产品的供应商。还有，获得雇员的劳动力市场也是一个重要的供方。它们都是竞争性行业，供给方的谈判能力并不是制约发展的重要因素。然而，物业管理买方的谈判能力却是必须认真面对的问题。以住宅为例，天津地区现有的住宅大致可以分为保障型、改善型和舒适型三种，前两类住宅的物业管理收费还存在政府的价格控制，只有舒适型的住宅才是由市场定价，在这样的价格体系下，住宅消费者有比较强的谈判能力。此外，买方的谈判能力还包括业主向物业管理企业提供的各种要求，有的是合理合法的，应虚心接受，认真改进有关工作。行业内的竞争激烈。目前，天津市场的物业企业具有一级资质的企业除XX外还有5家，天津市一级资质等级的物业管理公司有近20家，二级资质的物业管理公司有40家左右。还有，随着我国全面加入WTO，一些知名的跨国物业管理公司将加入到天津市场。它们给天津市物业管理带来先进管理思想和方法，同时也造成激烈的竞争。目前，天津市的物业服务大部分采取招标的形式，对于好的项目，同时存在许多的公司进行争夺，虽然现在项目很多，但在一些公认的好的项目上的竞争非常激烈。竞争对手之间的采取的动态竞争的行为具有极高的频率，力度大，极富攻击性。同时不同的对手之间的竞争优势存在很大的差异性，但是这种差异性在某种程度上是容易模仿的。竞争对手分析基本情况分析目前，天津市场的物业企业具有一级资质的企业除XX外还有5家，他们分别是：天津顺驰物业管理有限公司，天津天孚物业管理有限公司，天津市房信物业发展有限公司，天津市安华物业有限公司。这里对于其他资质的物业企业不进行分析，重点分析这几家与XX在同一档次上的物业企业。顺驰物业：天津顺驰物业管理有限公司成立于1997年，隶属于顺驰集团。该公司自从成立以来，紧靠顺驰地产，为顺驰地产开发的各种项目提供物业配套服务。目前该公司的市场主要集中在顺驰地产所开发的房地产项目，并没有真正走向市场。但是，顺驰物业的管理水平已经达到了相当高的水平，顺驰物业的品牌作为顺驰地产的品牌的一部分，该公司的物业管理在天津地区已经得到了广泛的认可。该公司目前正在积极进行专业化的尝试，将顺驰物业打造成一个服务的整合商。管理与操作分离，进一步提高公司的竞争力和服务水平。因此，一旦该公司转变市场方向，积极的开拓顺驰地产外的市场，凭借顺驰的品牌和服务，顺驰物业公司将成为XX物业主要的竞争对手。与XX相比，顺驰的优势主要体现在：1 背靠顺驰地产，市场扩展迅速。品牌有很高的知名度。2 顺驰物业的体制属于私营企业，用人机制灵活，激励机制灵活。3 企业战略，企业文化，理念明确，管理流程、手段先进。4 人员素质的构成比较合理，企业拥有一大批高学历员工，公司的管理理念、方法、制度能得到很好地贯彻和实施。5 公司具有很强的人力资源管理的能力。6 顺驰物业的市场结构比较合理，市场份额增长的速度很快，企业拥有的项目绝大多数属于“明星”项目。安华物业：安华物业有限公司成立于1995年，隶属于天津市城市建设委员会安居发展建设总公司。安华物业现有注册资产500万元，各类专业管理人员80人。其中具备中高级职称的有30人。公司员工90%以上为大专以上学历。安华物业现已全面走市场，目前该公司的战略重点为公共部门物业服务，写字楼，酒店和商场等。对于住宅小区，该公司已经不再将其作为重点。安华物业现在已经全面推出各个操作业务的专业化整合。公司围绕着物业的基本管理活动成立了若干的中心，例如，保洁中心，维修中心，绿化中心，保安中心等，并准备继续将它们发展壮大，推向市场。与XX相比，该企业的优势有：1 体制比较灵活，用人机制灵活。2 企业市场目标定位明确，重点突出。在一定种类的物业细分市场中具有很高的知名度。3 人员结果合理，员工的素质整体比较高，公司的管理理念、方法、制度能得到很好地贯彻和实施。4 公司的成本控制的能力比较强。5 公司的项目全部来自市场，市场的运作能力和控制的能力比较强。各种流程明确，合理。深圳鹏基物业：该公司为一家具有国家一级资质的全民所有制企业，成立于1998年。公司拥有员工1520人，物业管理面积达210多万平方米，下属3家分公司、1所实验学校和2所幼儿园。现有物业类型有住宅、别墅、商务写字楼、工业区、政府办公楼、医院、学校和幼儿园。公司物业管理面积每年以18%的速度增长。该公司的主要优势为：1 背靠发展商的强大支持，企业处在一个开放、服务意识和创新意识强烈的大环境中；2 理念先进，管理模式新颖。在实现多种物业管理服务方式的同时，努力实现物业管理与社区教育、物业管理与后勤服务、物业管理与专业化服务相结合的发展思路；3 人员结构合理。领导班子平均年龄38岁，100%大学本科以上学历；中层管理人员平均年龄33岁，100%大专以上学历；4 人才的选拔、考核与激励机制灵活有效，已经完全摆脱了原国有企业在用人机制上的束缚。5 项目上管理科学、手段先进，并且形成一种浓厚的积极向上的企业文化。业务情况分析（1） 天津市安华物业有限公司：1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6工业用房，7其他（2） 天津顺驰物业管理有限公司1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6工业用房，7其他（3） 天津市房信物业发展有限公司1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6 工业用房，7其他（4） 天津天孚物业管理有限公司1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6工业用房，7其他（5） 深圳市鹏基物业管理有限公司1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6工业用房，7其他(6) XX物业1多层住宅，2高层住宅，3公寓、别墅，4办公楼、写字楼，5商业用房，6工业用房，7其他由此可见，各个物业公司均在努力开拓不同的细分市场。但是在各种的业务中，住宅小区（多层住宅和高层小区）均占有绝对的比例（比例最小的为：52%），而住宅小区中的重点市场均为多层小区，其次为高层小区。在所有的细分市场中，除鹏基物业外，各个物业公司对商业用房和工业企业市场开发的力度不够，二者在业务结构中的比例都很小。房信和天孚物业公司的业务构成中，写字楼、办公楼的比例较大分别为16%和13%。从图中还可以看出，XX物业的市场结构不合理，而且结合实际的调研情况，公司的不良住宅小区在公司整个的业务结构比例中的比重过大，影响了公司的整体的盈利能力。 与主要竞争对手及相似企业的综合比较基本指标对比公司所属集团质量认证总面积多层住宅高层住宅公寓别墅办公楼写字楼商业用房工业用房其他安华天津市城市建设委员会安居发展建设总公司ISO9000(2002)167.8125.524.108.11.706.4顺驰顺驰集团无182.2134.8248.83.52.908.14房信天津市房信集团ISO9002(2000)122.271.929.91.119.2000天孚天津经济技术开发区泰达控股公司、泰达建设集团ISO9000(2002)15474.428.42.120.12.3917.6鹏基深圳市鹏基集团ISO9000(2002)293.3106.246.25.012.614.3109.00XX天津房地产开发经营集团有限公司准备申请176.972.437.606.9060深圳鹏基与XX人员构成比较公司名称管业面积公司现有人员总数机关工作人员天津市XX物业管理有限公司176.968030深圳市鹏基物业管理有限公司219.02152029通过上图的比较可见，鹏基物业的管业面积要大于XX的管业面积，二者的比例大约是1.2：1。在总人数中，机关人员所占的比例分别为鹏基1.91%，XX4.41%，结合实际调研情况，鹏基人员大部分为操作层人员，XX机关人数在总人数中所占的比例过大。从每一个机关人员的管业面积角度来看，鹏基的每一位机关人员管业面积为7.55万平米，而XX的为5.90万平米。鹏基每一名机关人员的管业面积是XX机关人员的1.3倍。所有以上的分析说明，XX机关人员办事效率低下，人员过多，人浮于事，同时给整个集团造成过多的管理成本。第三部分 XX企业内部分析 天津市XX物业管理有限公司是天津市房地产开发经营集团有限公司（天津市委、市政府批准组建的具有法人资格的国有独资企业）下属的五个控股子公司之一，公司目前经营着23个物业单位，正式员工有107人。在管理体制上，主要采取的是以项目为中心的项目经理负责制。XX物业现在处于企业的成长期。XX物业的优势（1） 员工队伍稳定，政治素质高。（2） 项目的种类多，各个项目之间可以发挥资源协同效应。背靠天津房地产开发集团。集团将迎来第二次腾飞，为物业的发展带来巨大的空间，集团公司领导一贯大力支持XX物业的发展。公司领导团队改变现状的决心和愿望强烈。公司为国有企业，与政府机关和相应部门有良好的关系。公司在业内具有较高的知名度，拥有国家一级物业管理资质。公司开展多种经营，非物业项目的盈利能力较强，为公司发展提供资金。公司拥有一些国家优秀示范的高等级物业管理优势项目，可以为公司的其他项目提供管理和相关的经验。XX物业的劣势XX物业目前各种活动受自身所有制形式的限制不能自由开展。员工队伍整体业务素质偏低。低档住宅小区比重较大，影响公司整体业绩。品牌的客户认知度不高，品牌没有竞争力。企业对外没有统一的形象。公司发展目标不明确，战略重点不突出。不能集中优势资源与优势项目。资源的调配能力差。典型的国有企业，没有用人自主权，员工关系的管理不顺，整个企业内部人际关系复杂。市场开发的力度不足，信息来源单一，不能及时对市场做出反应。新项目的招投标能力较差。公司的公平氛围较差，平均主义比较严重。奖惩机制不健全，现有的考核和工资体系对员工没有激励作用。业务流程不明确，责任不明确，权利不明确。财务管理混乱。公司对项目的监管，控制力度不够。公司没有统一的文化，各个项目之间比较封闭，公司总部不能有效地推动好的经验和方法的交流和推广。没有形成与开发商之间的战略联盟关系，由于开发商的问题导致个别项目收费率偏低。项目的管理水平不高，在公司与客户关系的处理上能力不高，容易造成紧张的客户关系。公司的某些多种经营项目市场增长很低，甚至是停滞或负增长，市场前景很差。公司不能吸引和留住人才，人才储备差，人力资源管理的能力不高。XX物业的机会目前，由于奥运会和最近国家大环境的影响，天津市的房地产开发的速度很快，各种写字楼，酒店，中高档小区的面积在未来几年还要进一步的增长。同时，政府部门，公共服务部门，学校等从原来自己做物业和后勤开始进行转变，开始将这些服务外包。针对这种情况，XX物业可以结合自身的优势，积极寻找和利用这些机会。利用国有企业的身份，和背靠房地产开发集团的优势以及与政府机关的良好关系，可以大力发展原来的学校，公共服务部门，政府机关的后勤业务。利用公司现有的经验，人员，成立专业化的公司，承包各个小区的外包服务。同时，对各个小区进行有效的整合，发挥规模效益，降低企业运营成本。变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传XX作为国有企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立XX物业负责任的外部形象。目前，天津市场的知名品牌不是很多，应该抓住机会，树立自己的品牌，提高XX品牌的知名度和认知度。XX物业的组织场的分析XX物业作为大型的国有物业公司，其组织场比较复杂。具体的组织场分析，请看组织场分析图。通过分析，我们可知场内的不同组织对XX有不同的影响力。XX物业所进行的任何活动，都必须满足组织场内的共同假设以及目标。不同的部门对XX都会有不同的期望，具体来说，这些期望主要有：组织盈利。为职工带来好的报酬和薪水。增加职工的福利。保持社会稳定。维护房屋，使得房屋保值增值。提供完美的服务。提高客户满意度。维护开发集团发展的良好发展环境。XX持续健康的发展，提高市场占有率。鹏浳轢泿鵎氀桓扑匀伀桛卑塏匀伀敟豑捎罣葞妋桎卑塏葝却第四部分 XX物业的发展战略总体战略：2007年，XX物业成为天津物业行业领军企业之一，公司致力于培育具有创新性的企业文化，打造高素质的专业人才队伍，并形成以此为基础的核心竞争力。公司各种业务总营业额达到5200万元，利润达到750万元。战略目标分解根据平衡计分卡原理并结合XX企业特点，制定企业战略目标如下：财务客户流程学习/成长公司总营业额公司总成本市场拓展率客户保留率客户满意度市场份额投标成功率考核达标率员工满意度员工合理化建议的数量员工培训率竞争战略住宅项目以集团新开发项目为主，打造与XX发展集团的战略联盟关系；外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，带动该类型物业市场的全面发展；提高多种经营项目的盈利能力，在现有项目的上下游积极延伸、拓展经营范围，做到物业项目和多种经营相互促进、相互发展。第五部分 战略实施措施第一步：截止到2005年底，完成组织内部流程规范化、标准化建设，建立XX物业的绩效考评体系，ISO9000质量管理体系，调整企业组织架构。塑造公司的品牌。公司物业项目整体实现扭亏为盈，公司总营业额达到2000万元，利润达到0万元。公司全面引入ISO9000质量管理体系 2005年第一季度，对全体员工进行ISO9000引入和推广的意识教育，统一全体员工的认识，转变观念，对员工进行ISO9000推广前的相应培训。2005年第二季度，结合调整后的组织架构，对企业现有流程进行评估，规范企业流程，对企业流程进行标准化管理。2005年第三、四季度，全面引入ISO9000质量管理体系并贯彻和执行ISO9000质量管理体系。对公司现有组织架构进行调整。公司现有结构没有体现以质量为中心，市场为导向的经营目标要求，不适应建立质量管理体系的需要，所以要进行必要的调整。2005年第一季度，对现有组织架构进行评估，在评估结果的基础上，对组织架构进行调整，合理分配企业资源。2005年第二，三季度，结合流程的规范化管理，对调整后的组织架构进行磨合，对企业资源进行调整、分配。2005年第四季度，对组织架构再次进行评估，如有必要，根据实际情况，对企业组织架构进行微调。为企业新的绩效考核标准制定奠定基础。建立科学合理的绩效考核体系2005年第一、二季度，根据调整后的组织架构，制定本年度绩效考核目标。对企业现有的绩效考核体系进行全面的评估，收集相关的数据。2005年第三、四季度，结合组织架构调整后的方案以及结合流程标准化的成果，对