《形象危机管理》PPT课件.ppt

组织形象危机管理,-2-,危机概述形象危机管理的原则形象危机管理的方法,目录,-3-,危机概述,-4-,企业层面的危机公关案例（1）CrisisPRonCompanylevel(1),-5-,企业层面的危机公关案例（2）CrisisPRonCompanylevel(2),-6-,政府层面的危机公关案例CrisisPRonGovernmentlevel,-7-,个人层面的危机公关案例CrisisPRonIndividuallevel,-8-,“危机年”企业层面3大危机公关（1）3crisisPRoncompanylevelinCrisisYear(1),2005年2月肯德基“苏丹红”事件,-9-,“危机年”企业层面3大危机公关（2）3crisisPRoncompanylevelinCrisisYear(2),2005年4月高露洁牙膏致癌事件,-10-,“危机年”企业层面3大危机公关（3）3crisisPRoncompanylevelinCrisisYear(3),2005年6月光明公司“回锅奶”事件,-11-,中国政府层面的3大危机公关（1）3crisisPRonGovernmentlevel(1),2003年2月中国政府“非典”事件,-12-,中国政府层面的3大危机公关（2）3crisisPRonGovernmentlevel(2),2004年4月中国政府禽流感事件,-13-,中国政府层面的3大危机公关（3）3crisisPRonGovernmentlevel(3),2005年11月哈尔滨政府“断水”事件,-14-,案例介绍-SK-IICaseIntroduction-SK-II,2006年9月14日电（记者黄全权）来自国家质检总局的最新消息显示，来自日本的SK-品牌的9项化妆品中被查出含有禁用成分。9月14日，宝洁中国有限公司公关部表示，在生产过程中宝洁绝未添加这两种物质。SK-II于9月15日上午给新浪财经发来公开声明，声明称该产品在生产过程中未添加相关违纪成分。9月15日，SK-称消费者可以在SK-II的授权专柜办理相关产品的退货手续。但是，消费者在退货的时候还必须签订一份“霸王协议”。9月16日起，北京的很多大型的商场开始停售SK-II的产品。9月21日，在检查后，SK-II又有三个问题产品曝光。9月22日，SK-II发表声明决定暂停其在中国的产品销售。9月22日下午2点左右，宝洁上海分公司遭SK-II事件抗议群众围堵，玻璃大门被人为破坏。9月23日晚7时左右，宝洁公司中国网站被黑客攻破。,SK-,-15-,SK-品牌最终退出中国市场的原因。如果你是SK-品牌的公关部门经理，你会在危机后采取什么补救措施？是否可以化危机为机会？,-16-,什么是危机？,一,危机：指的是因内部和外部种种原因而引起的严重事故，使组织陷入困境，危机组织形象和生存的各种情况。,-17-,危机产生的原因,二,(1)内部原因经营/管理/违法/素质,(2)外部原因自然灾害/社会环境/文化观念,-18-,危机的类型,三,(1)组织行为不当引起的危机,这类原因引起的形象危机完全是组织自身的责任,它损害公众利益，影响和谐的社会环境，必然给组织自身带来灾难。此种危机因难以被社会和公众接受，因此比其他类型的危机化解起来难度要大，对组织的影响长久，形象损失程度大。,组织行为不当引起的危机，是指在组织发展过程中，由于组织在指导思想、工作方式、运行机制等组织本身操作失误而引起的形象危机。如过度追求经济利益、不顾公众利益和社会利益造成的环境污染；宾馆酒店发生的食物中毒，产品质量引起的消费者投诉；医药企业给医生发放临床费造成的企业商业贿赂行为；政策失误引起的舆论谴责（发布虚假广告，违反广告法带来的危机）等。,-19-,危机的类型,三,(2)突发事件引起的危机,突发事件引起的危机，是指由于非预见性、外在因素引起的突然发生的事件，导致组织形象受损的危机。由于突发事件的特性决定了它常常置组织于困难境地，或引起公众的逃避情绪或干脆失去公众，或招来媒体的广泛关注，若处理不当产生的负面效应将严重影响组织形象。,-20-,常见的表现形式有：由不可抗拒力量导致的重大伤亡事故。如地震、洪水、飞机失事、急性传染病流行等。外在因素引起的事故。生活环境造成污染，导致无法开展正常工作、伪劣产品导致工伤等。外来的故意行为。如重大盗窃案件、假冒他人行骗等。,危机的类型,三,-21-,危机的类型,三,(3)媒介失实报道引起的危机,失实报道引起的危机，是指由于新闻部门的报道失实，导致公众对组织的误解，使组织形象受损的危机事件。由于大众传播已深入百姓生活,新闻媒体极易制造舆论轰动，因此，失实报道常常导致组织危机。,-22-,危机的类型,三,主要有以下几种：失实和不全面的报道。新闻界不了解事实的全貌和真相，导致报道以偏概全，引起公众误解。曲解事实。由于新科技、新思想、新方法未被广泛知晓，新闻却按旧观念、旧态度进行分析和报道，曲解事实，引起组织危机。报道失误。由于其他组织或人为的诬陷编造，使新闻界被蒙蔽，引起误发报道，使组织产生危机。,-23-,危机表现的特征,四,(1)突发性；(2)普遍性；(3)舆论关注性；(4)严重危害性。,-24-,危机发生的阶段,五,危机的发生有阶段性，并且有不同的特性，需要以不同的技巧来处理，虽然学者对危机的阶段有着不同的看法，几乎每一位学者，都强调将危机区分为不同的发展阶段，对于我们对危机过程的了解予掌握是十分必要的危机发展的每一阶段，都有其不同的特征，处理者必须以有效、不同的技巧来处理每一个特殊的阶段。了解事件的阶段，可以帮助处理者在发生事件的当时选择正确的技巧，对事件的做出整合的正确评估,-25-,危機前階段,危机前阶段，大家的情绪都在控制下，压力不大，各方都在思考和计划在这个阶段，处于危机中的人会着手于一般的工作，而不太会发生理智的失控和情绪的崩溃，他可能看到正在形成的问题并且尝试去处理它。人们有时直觉上认为有些事必须去做，问题似乎很普通而不特殊。,危机前阶段,-26-,危機階段,危机阶段发生于当个体的计划被中断，生活因之失控，激情高张而理性低落的时期。人们在搜寻解决问题上受挫，紧张情势会上升得更高。当危机发生时，情绪机动强烈，且生存受威胁。处于危机的人会发出许多讯号或情绪性的激动反应，那些讯息之中，如：会使用情绪性文字、增加了话语的音量及音高，并且强调特定的字眼。协商者须对上述线索有所警觉。最重要的此时，还需要付出某些注意力去帮助当事人减轻紧张的感觉。,危机阶段,-27-,和解/談判階段,此时是双方对危机的新解决方法乐于接受建议，而开始思考问题的时候。紧绷的压力也许会因之而下降至较缓和的程度。当人们使用过去他们在处理当前事件所用的有效方法，他们忙于再创问题解决途径。事件从危机时期转变至谈判时期时，有几个线索可循：情绪性文字的数目变得更频繁，但却会因双方都有欲解决问题的企图，而因共思解决问题的建议被提出而变得较少。,和解谈判阶段,-28-,決策階段,结束时期是一个人想出对他或他本身问题的新解决方法，因各种需求会因所提建议被采纳而满足，此时个体会达到了一种新的平衡。于此时期，由于解决问题很重要，而必须发展出新的解决方法，因之创造力是必要的。因为如此的解决方法可不依凭以往的成功例子，也比提出新解决方法好。,决策阶段,-29-,金正的“资金门”,2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机形象，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。,-30-,创维的”虎山行”,2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。,-31-,12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日黄宏生以百万港元保释。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。,-32-,12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年1月1日创维聘请的有政府背景的CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。2005年2月4日创维PDPLCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，自然说服力强，公众自然信服。2005年3月2日,黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。,-33-,8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。,-34-,危机概述形象危机管理的原则形象危机管理的方法,目录,-35-,形象危机管理的原则,-36-,危机管理成功的金科玉律,(3W+4R)8F=V1orV23W:WhatdidweknowWhendidweknowaboutitWhatdidwedoaboutit4R:RegretReformRestitutionRecovery8F:factualFirstFastFrankFeelingForumFlexibilityFeedbackV1:Victim勇于承担责任者V2:Villain恶棍,-37-,时效原则,一,包含两方面内容：“早”危机发生之前作充分的预测；“快”危机发生时最快捷的反应。,时间就是效率，时间就是形象，时间就是生命。,-38-,宝洁公司危机形象,东北某报发表了一篇牙膏对比实验报道，其中宝洁公司旗下的“佳洁士”表现欠佳，一时间，佳洁士背上了“高价格未必高品质”的恶名。为了证明自己的产品“经得住考验”，宝洁公司的人在第一时间从广州飞到北京，同时邀请众多媒体参观其北京宝洁技术中心，并当众把其在电视广告中的“佳洁士鸡蛋演示实验”当众又做了一遍，以显示宝洁的产品“真金不怕火炼”。,-39-,真诚原则,二,即以公众利益为重，勇于承担责任、真诚沟通公众。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不当态度有关。因此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、坦率的态度。,-40-,百事可乐危机形象,1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去，抢购1.25升装的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”,-41-,反弹原则,三,危机管理的目的，不但要求化解危机、降低损失、维护组织形象，而且还要借势反弹，将坏事变好事，提升或重建组织形象。,-42-,可口可乐危机形象,1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。,-43-,可口可乐危机形象,第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。,-44-,可口可乐危机形象,可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。,-45-,可口可乐危机形象,随着这一形象宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。,-46-,危机概述形象危机管理的原则形象危机管理的方法,目录,-47-,形象危机管理的一般方法,-48-,建立“危机预警系统”,一,形象危机预警系统的建构包括多种要素，其中最核心的要素是危机预测机制和危机防范机制。,预测是在调查与发现的基础上，对组织未来情况的一种判断。形象危机的调查和发现，有隐性和显性两种情境。,-49-,1危机预测机制的建立,形象管理的危机预测至少要完成以下四个任务：,正确区分组织的类别和特征；跟踪调查企业内外环境；详细列出组织可能发生的各种危机；分析企业运营风险。,-50-,2危机防范机制的建立,(1)建立危机管理机构,危机管理机构应由企业最高领导人来担当，成员以企业各职能部门负责人为主，同时吸纳一部分基层员工参加，如有条件还可外聘高级形象顾问任职。机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。,-51-,2危机防范机制的建立,(2)制定危机管理计划,制定危机管理计划的目的：是在对可能发生的潜在危机预先研究的基础上，形成应变的行动准则。,-52-,2危机防范机制的建立,应急计划的内容：组织危机处理专门机构；确定可能受到影响的公众；建立有效传播的渠道；制定有关应对方案；对有关计划进行不断演习。,-53-,即不定期举行不同范围的危机意识培训和危机爆发模拟训练。目的：一是使组织成员对既有的应对策略有所了解及熟悉；二是透过此种训练的过程使其成员能够培养出分析问题的能力与知识获取的能力，并从中学习及培养独立判断的能力，以便其在危机的情境下能作出创造性的决策，并以弹性的行动来解决危机。,3危机培训与演练,-54-,完善“危中反应系统”,二,如果说形象的危机预警系统，表达的是一种“没事不惹事”的朴素思想的的话，那么危中反应系统则传达一种“有事不怕事”的坚决态度。一旦危机冲破预警防线降临组织面前，就应及时确认危机、周密控制危机、积极解决危机。,光明问题奶事件,-55-,1危机确认,(1)辨识危机属性与危机的危害程度；(2)查明危机事件的起因及影响范围；(3)判断涉及的公众对象和在社会上产生的直接和间接的影响，根据内外环境因素，测定危机的变化方向。,-56-,辨识危机的影响后，必须迅速行动，控制危机的扩大与蔓延。,2危机控制,(1)成立危机处理小组；(2)启动危机应变计划。,-57-,3危机解决,解决危机的实质，是组织运用各种传播手段，与内外公众进行沟通的过程。因此，危机解决的艺术，一定程度上说就是选择沟通对象、运用传播媒介、传递沟通信息的艺术。所以，要做好以下几方面工作：,-58-,英国资深形象学者布莱克教授提出，危机沟通需遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。,-59-,英国危机形象专家里杰斯特提出了著名的三“T”原则：以我为主提供情况（Tellyourowntale）;提供全部情况（Tellitall）;尽快提供情况（Tellitfast）.,-60-,对内原则：第一时间应有基本明确的立场态度；第一时间提出善后原则性解决方案；对非核心机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的信任与支持；坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露；基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益；做好企业内部形象，协调各职能部门的正常运作。,-61-,处理涉及公众利益的外部危机基本原则：通过最快捷的会议方式召开危机处理小组会议；第一时间联系媒体记者，通报基本情况，达成互信与互动；会议分步骤形成对危机的定性和定量分析和细节解决方案等决议；指定新闻发言人，信息同步，统一口径；在尽可能短的时间发布简短声明，并一定要有详细的说明；确保公众利益在解决方案中得到最大程度的体现。,-62-,内部员工,遇害者亲属,新闻媒体