企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例

毕 业 论 文论文题目：企业跨国并购中的财务风险分析以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例学生姓名：学 号：二级学院：专 业：班 级： 指导教师姓名及职称：起止时间： 2016 年 7 月 2017 年 5 月 企业跨国并购中的财务风险分析以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例摘 要：近年来,我国企业跨国并购成为我国经济生活中的热点问题,有关我国企业跨国并购的理论和实践越来越受到学术界和企业界的重视,已经成为我们必须认真面对和深入研究的重要课题。基于此,本文以中国移动并购Paktel公司为例,从当前全球兴起的跨国并购浪潮出发,以并购相关的理论研究成果为指导,结合实际事例,重点分析研究中国企业跨国并购中的财务风险,对财务风险的来源及发展过程进行深入的探讨,从案例研究中得到具有现实意义的启示,为我国企业在今后的并购实践中提供有益的借鉴。 关键词：跨国并购；财务风险；来源；发展过程Abstract： In recent years, Chinese enterprises transnational merger and acquisition has become a hot issue in the economic life of our country, the cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises in theory and practice has attracted more and more attention of the academic and business circles, has become an important issue we must face serious and in-depth research. Based on this, this paper takes China Mobiles acquisition of Paktel company as an example from the view of the rise of global transnational mergers and acquisitions, mergers and acquisitions to related theory research results as a guide, combined with practical examples, the research focuses on the analysis of Chinese transnational mergers and acquisitions in the financial risk, to process of the source and development of financial risk are discussed, with the reality from the case study The significance of the enlightenment for Chinas enterprises in the future practice of mergers and acquisitions to provide a useful referenceKey words： merger and acquisition; financial risk; origin; development process第1章绪论1 1.1研究背景与研究意义1 1.2国内外研究现状2 1.3论文研究的构架2第2章企业跨国并购的理论综述2 2.1企业跨国并购的含义2第3章跨国并购的财务风险及我国企业跨国并购财务风险现状3 3.1跨国并购的财务风险3 3.2我国企业跨国并购财务风险现状3第4章我国企业跨国并购财务风险的成因4第5章中国企业跨国并购的财务风险防范与控制5 5.1对政治及社会风险的防范5 5.2对法律风险的防范5 5.3对文化整治风险的防范6第6章中国企业跨国并购的案例分析6 6.1中国移动并购巴基斯坦Paktel公司的财务风险控制6 6.1.1并购双方资料介绍6 6.1.2并购过程中所产生的财务风险及其影响7 6.1.3并购财务风险的防范8 6.1.4经验总结11结论13尾注14参考文献15企业跨国并购中的财务风险分析以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例第一章 绪论 企业跨国并购作为企业资本运营的核心形式，在微观上，从一个企业的角度来讲，其在并购行为中正确分析风险，并有效地规避这些风险，使企业效益达到最大化是根本目的。1.1研究背景和研究意义 企业要实现持续性的成长和发展，主要依靠两条途径：一是依靠内部积累与投资，逐步扩大本企业的生产规模，二是通过企业之间的联合与购并活动，以迅速达到扩大生产经营规模的目的，其主要方法是并购，企业并购包括企业并购和收购两种不同的外部扩张形势。企业跨国并购作为企业资本运营的核心形式，具有经营上的协同与规模经济的实现等良好效应。从世界范围来讲，企业己经历了五次浪潮，在我国，自 1996年以来，企业的并购活动更是以 70%的年均增长率不断增加。不过，企业跨国并购浮华的外表下，也存在着众多风险。防范这些风险，使企业跨国并购能全面实现其自身价值早已成为国内外关注的焦点。 愈来愈多的利益诱导企业越来越多的投入到了并购活动中，但是由于企业并购行为本身存在许多风险，资本运营的体系不完善，许多制约企业并购的根本问题尚未解决，因此，企业跨国并购还面临许多风险，即与本国国情有关又有其内在的缺陷。从目前来看，还有许多问题需要解决，许多风险必须规避。本文通过论述跨国并购的概述、风险类型、防范措施以及国内的并购案例，揭示了跨国并购在全球化趋势下的重要性。同时也表明跨国并购是一项成功率并不高的投资整合方案，对并购中的风险和防范措施要足够重视，以此来规避风险造成的损失，使中国企业在日后的并购整合中充分重视风险的存在，结合具体的国际环境、政策变化、理论知识的运用有效促进企业间的资源整合，发挥并购的最高效用，更好地顺应国际社会经济的发展大趋势，适应“走出去”的发展战略，实现经济的长远发展。 1.2国内外研究现状 美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒（GeorgeStigler）曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”以下简单谈一谈全球、国内并购市场的现状，以及全球并购情况。 企业角度:世界500强企业的发展无一不穿插着其自身战略方向的并购重组。 投行角度:纵观全球资本市场，并购业务毫无疑问是最高端的投行业务，是“投行皇冠上的明珠”，国际知名投行对并购交易具有强大的定价能力。 资本交易额角度:全球上市公司的并购交易额在全球企业并购交易额占比约 80%，美国市场的并购交易额连续多年超过IPO和再融资总额。 跨国资本角度:20世纪90年代以来，跨国并购的规模已明显超过了跨国创建，进而引发了全球性的企业并购浪潮，成为发达国家对外进行直接投资的主要形式。1.3论文研究的构架文章共分为六部分。第一章主要论述了跨国并购风险的研究背景、意义，对跨国并购给出了大体的说明。第二章重点对企业跨国并购的含义、类型和发展状况进行简单论述，说明全球企业跨国并购的发展动态。第三章首先论述了跨国并购风险的含义，并进一步说明。第四章我国企业跨国并购财务风险的成因。第五章重点介绍了企业跨国并购的防范，针对发展状况提出具体建议措施。要重视文化、政治、经济政策因素，同时运用丰富的理论指导，使风险的损失降到最低。第六章以中国移动并购巴基斯坦paktel公司案例进行分析。具体分析了在并购过程中遭遇到的风险以及防范措施。最后通过案例给出了对我国企业的启示。最后，进一步概括总结，形成了本文的研究结论和政策建议。前后呼应，构成文章的统一性和整体性。第二章 企业跨国并购的理论综述2.1 跨国并购的含义跨国并购是企业并购的一种，是指一国的某个企业为了实现某种特定目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权甚至整个资产收买下来的行为。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业、市场和法律。这里的渠道包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。支付手段包括现金支付、金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。通过并购，企业可以获得丰富的海外资源、生产技术、管理技术，拓宽海外销售渠道网络，增强企业的国际竞争力和品牌效应，实现资源的合理配置。第3章 跨国并购的财务风险及我国企业跨国并购财务风险现状3.1跨国并购的财务风险财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起的企业财务状况恶化或财物损失的不确定性。由于并购方往往对境外并购市场和并购的目标企业的熟悉程度比对国内的要低，使得财务活动跨越了国界后，财务管理的问题变得更加复杂。基于跨国并购的特殊性，企业要面临的财务风险主要有支付风险、融资风险、汇率风险、利率风险等。3.2我国企业跨国并购财务风险现状在中国，企业并购是从改革开放后的80年代开始，至今也不过短短不过30年，没有西方国家那样发达，但是总体呈现增长势头。迄今为止，主要经历了两大典型的发展阶段。 1.从20世纪80年代到90年代末，中国的跨国并购处于早期阶段，海外并购活动主要集中在少数实力的国有企业，这些企业出于自身发展及国家战略决策的需要在早期的海外并购活动中扮演着主角。例如，20世纪80年代，中银集团和华润集团就联合收购了香港最大的上市电子集团公司康力投资有限公司。在90年代，首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁厂等海外企业。同时在90年代，中国土木建筑公司等一大批建筑企业，中国五金矿产进口出口公司等对外贸易公司都在欧美地区收购了一批企业。这一时期我国海外并购数量少，规模小，并购目标地区主要集中在美国、加拿大 、印度和香港等地区，所涉及的行业主要集中在航空、矿产资源等垄断性行业，而且进行海外并购的企业主要是实力雄厚的国有大型企业。但这个时期进行海外并购活动的企业主要是矿口公司或者比较有新思维的公司，行业和产品多集中在目标国家受到欢迎的机电和纺织品等产品。 2. 在20世纪90年代末至今，这一阶段中国企业的海外并购有了显著的变化。（1）跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速增加。这一时期海外并购案件与日俱增。（2）中国企业海外并购的目标地区在不断扩大到欧洲等地区。（3）海外并购行业有逐步集中和以横向并购为主的趋势。从并购的案例来看，规模较大的并购大多集中在石油、矿产、加点、汽车和电子科技行业。（4）并购主题呈现出多元化的发展趋势。并购企业不再只是集中在国有大型企业，民营、乡镇企业也成为跨国并购的主体。第四章 我国企业跨国并购财务风险的成因 1.全球竞争压力的驱动。全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。随着中国加入WTO，国家开放程度越来越高，跨国公司长驱直入，中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要“战场”。近年来，随着中国经济的高速发展，中国本土企业的实力迅速提升，但仍然有限。要想赢得未来竞争中的一席之地，必须在尽可能短的时间内壮大起来，迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大规模海外并购的原因。 2.为获得战略性资产。所谓战略性资产是指企业通过在规模经济、范围经济、设施和系统效率及品牌资产方面投资积累起来的资源。这些所有权资产或多或少地都带有东道国的本土化特征，不仅无法在其他市场获得，而且开发耗时。对我国企业跨国并购的对象进行分析可以发现，我国企业跨国并购寻求的战略性资产，主要包括品牌、先进技术和稀缺的自然资源，除了获得品牌以外，先进技术也是我国企业跨国并购的另一个焦点。 3.为获得快捷的国际扩张通道。跨国并购提供了一条快捷的国际化道路，具有三个突出的优点:首先，绕过了关税和其他贸易壁垒，使本公司产品通过内部交易进入外国市场。其次，是跨国并购继承了东道国企业原有的人力资源、客户资源和商誉，节省了市场推广的时间和成本。另外，通过跨国并购能够充分发挥企业合理避税的作用。因此跨国并购也就成为企业利润在国际间转移的重要通道。第五章 中国企业跨国并购的财务风险防范与控制5.1 对政治及社会风险的防范 1.全面收集信息，进行谨慎调查。并购企业应通过各种渠道，收集东道国对外直接投资、经济发展水平和国际收支状况、政局稳定性、投资项目与东道国经济发展目标之间的关系等方面的资料，然后对数据资料进行分析、评估。了解目标企业所在国可能限制并购进行的政府行为、政策法律规定和一些潜在的风险的政策，对目标公司的外部环境进行一些审慎的调查与评估，并通过驻目标国的外交使者和两国间的民间友好机构进行宣传，为并购创造良好的舆论环境，了解东道国的民族意志，避免激发东道国的抵制情绪，减少社会政治风险和社会风险。 2.加强与目标所在国政府的沟通。在法律允许的限度内，可以通过各种渠道与目标国沟通交流。比如，外交渠道、两国的民间友好机构或在目标企业所在国的有影响的政治人物牵线搭桥等，取得东道国政府的理解和支持，并且尽可能在社会就业方面适应东道国政府的要求，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工业发展及社会发展出发，给予跨国并购者以宽松的政治环境。 3.在收购东道国的目标公司时，可以采取渐进的方式。先以合作的方式树立良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理人，以避免东道国政府或当地政府的干预。5.2 对法律风险的防范 1.加强对相关法律法规的了解。针对外资并购主体对该国目标企业持有产权或所有权的法律、反垄断法的条例、反不正当竞争法的限制和限制海外投资的政策等了解,在不触动现有法律法规的基础上进行并购战略的制定和实施，以免触犯该国相关法律造成更大的损失。企业在并购时应首先了解法律方面的首要事项。这些事项包括：了解外国政府的角色、遵守当地的规定、进行全面的尽职调查、定价及交易完成的条件、为经营外国企业作出准备。例如，在监管方面，企业要注意投资国受监管和限制的行业，特别是电信、银行、证券、国防、广播等行业。在竞争问题上，近年来有关反托拉斯的条款，很大程度上成为企业境外并购的“杀手锏”。企业要注意，在国外，一个国家可能有多个监管机构都有权调查竞争的影响，要时刻遵守相关规定，否则都将遭到严厉的惩罚。 2.聘请专业法律顾问。在并购执行过程中，要事先熟悉国际操作惯例，遵守国际操作惯例特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，聘请专业顾问，以减少这方面的风险。比如并购前企业必须聘请并购专业律师做专项法律和地区、部门性调查，并密切注意同业竞争者的反应。 5.3 对文化整合风险的防范 1.对双方的民族文化进行比较分析。通过跨国经营管理积累的经验或根据中介机构进行分析的结果，找出双方在文化传统、思维方式等方面的差异，融入目标企业所在国当地的文化中,采用本地化经营战略等，减少因文化差异和思维方式差异而导致并购失败的因素。 2.重视双方员工的作用。被并购企业的员工掌握着的专门知识对于某些具体的整合决策和整合执行是重要的，双方员工的共同参与有利于更客观地评价新企业战略和新企业组织的关联性，采用合理的奖励措施尽力留住被并购企业员工。 3.选择合适的文化整合方式。文化整合方式可以分为：颠覆、复合、维持。文化整合也即新的企业文化的建立，一般应以优势企业文化为基础，同时，吸收异域文化的某些科学成份，从而形成一种新的企业文化体系。这就要求我们应特别注意被并购企业的文化评估和吸收，不能只习惯中国式的思维方式，强迫被并购，企业完全放弃自己原先的文化，盲目统一企业文化和强行植入中国企业文化。这样做的结果只能是被并购企业员工一走了之，并购失败。第六章 中国企业跨国并购的案例分析6. 1中国移动并购巴基斯坦Paktel公司的财务风险控制6.1.1并购双方资料介绍巴科泰尔( Paktel)公司最早由英国大东电报局设立，作为巴基斯坦移动通信最早的提供者，公司早在1991年就获得了第一张移动通信经营许可证。但巴科泰尔的先发优势并没有形成市场强势，截至2006年10月，巴科泰尔公司共有约156万移动用户，相比2005年底猛增了69，市场份额约为3. 5，在巴基斯坦当地6家移动运营商中排名第5。但用户流失明显，到2006年年底时，公司用户下降到133万户。巴科泰尔的控股公司是米雷康姆(Millicom，一家在纳斯达克上市的国际一移动通信运营商，该公司主要在新兴市场开展业务，于2000年取得巴科泰尔的控制权。巴科泰尔虽然成立多年并很早就获得了巴基斯坦的移动通信牌照，可是巴科泰尔的主营业务却一直是AMPS网络，到了2004年10月公司才开始向用户提供GSM网络服务，其GSM网络有669个基站，覆盖巴基斯坦27%的人口。尽管拥有AMPS和GSM两张移动通信牌照，可巴科泰尔涉足GSM网络等主流通信网络的时间并不长，这也造成了其在与其他运营商的竞争中不仅不占据明显的优势，甚至.市场影响力日趋薄弱。 中国移动通信集团公司(简称中国移动)，于2000年4月20日成立，注册资本为51.8亿元人民币，资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)有限公司，目前，中国移动(香港)有限公司是我国在境外上市公宜中，市值最大的公司之一。公司年报显示，2006年中国移动税前盈利968亿元，同比增长23，运营收入2853亿元，同比增长21%，其总用户人数超逾3亿。中国移动市值达14700亿港元，跻身为全球市值最大的移动通信公司，比欧洲的沃达丰(Vodafone)市值还高。6.1.2并购过程中所产生的财务风险及其影响 1.为开拓新的国际市场积累经验 中国移动集团总裁王建宙2006年11月在对“走出去”战略描述时说:“我们的目标不是北美也不是西欧，我们的目标是新兴市场，也就是我们所说的亚洲、非洲、拉丁美洲等新兴市场的国家”。中移动为拓展新的增长空间，一直对包括巴基斯坦在内的新兴电信市场十分关注。尽管从用户数来看，Paktel仅相当于中国移动集团一个业绩普通的市级市场的用户数量。但是，把中国移动集团在中国的成功移植到其他新兴市场上，以及作为挑战者出现在巴基斯坦的移动通信市场上，对中移动集团的发展战略意义重大。此次收购将使中国移动进入了一个具有高增长潜力、人口规模庞大的新兴市场国家，为其进一步国际化拓展搭建了良好的运营平台。对中移动来说，自己有在中国市场上多年积累的经验，这对今后开拓新兴市场是一笔很宝贵的财富。把得来的经验复制到新兴市场中去，可以省去不少麻烦。而且，对于中国移动来说，巴科泰尔或许也是检验一下自己海外生存能力的绝佳机会，巴基斯坦市场的快速增长还在继续，成长轨迹一如当初的中国和印度，相对而言也易于中国移动积累海外市场的经验。如果中移动今后几年在巴基斯坦取得好成绩，就能为其后续收购提供参考，把成功的经验移植到新兴市场中去，实现海外业务增值。这也是Millicom成为中移动竞购目标的关键原因。 2.中国移动与Millicom在经营业务上的协同性，有利于并购后的整合 巴科泰尔以GSM为运营技术给了中国移动未来尝试WCDMA或TD-SCDMA的3G运营的机会。不可否认，巴科泰尔在巴方的经营理念、运营模式和基本策略等与中国移动有多方面的相似之处，为中国移动迅速打开巴方市场局面奠定了基础。中国移动通过不高的代价获得在巴方移动市场的经营权，对这个在巴基斯坦市场仅名列第五的移动运营商巴科泰尔来说，又可使其在未来借助中国移动的优势拥有更大的升值空间。多年来，巴科泰尔在巴方市场的运作更多是采用预付费的方式进行经营，预付费的用户目前已占到其所有用户的94.4，这一点与中国移动拥有较大比例的神州行预付费用户具有极大的相似性。与此同时，巴科泰尔在:推厂业务时，主要是通过发展各种渠道快速地向用尸推厂具有明确品牌定位的移动运营业务，这一点也与中国移动的渠道运营政策极为相似。无疑这些相似之处有助于中国移动在进入巴方市场后迅速获得好的渠道和用户群及相应的通信服务和基础设施，一定程度上可以有效地降低整合成本和整合风险，从这个意义上说，巴科泰尔可算是中国移动海外拓展时的理想“猎物”。6.1.3并购财务风险的防范 从新制度经济学角度来看，企业是否扩张取决于企业组织内部的交易费用与公开市场的交易费用孰高孰低。跨国并购使得市场行为变为企业内部行为，用“要素交易契约”替代“产品交易契约”，从而减少交易成本，达到优化资源配置的效果zz。对于此次跨国并购行动，中国移动采用了一系列措施来控制并购的财务风险，使得中国移动将Paktel公司纳入旗下的交易费用低于中国移动与Paktel公司在公开市场竞争的费用，降低了交易费用，让该次跨国并购成为一件有利可图的事情。 1.并购战略清晰、并购时机把握准确 中国移动为拓展新的业务增长空间，把其国际化的目标定位在具有高增长潜力、人口规模庞大的亚、非、拉等新兴市场国家，而此次并购的Paktel，其控股公司Millcom也是一家定位在新兴市场开展业务的公司，Paktel公司所在的巴基斯坦国家也符合这一要求，这与中国移动的战略定位相匹配。中国移动此前曾试图直接并购Millicom，后来考虑到自身跨国运营经验的缺失，整合管理Millicom公司遍及全球的网络资产会给白身带来的风险，以及高额支付价格带来的巨大财务风险，最终中国移动选择了放弃。尽管中国移动为此次并购筹备很长时间，甚至其选择最终放弃并购的结果在国内招致许多人的责难，由此也可看出中国移动在开展跨国并购行动上的小心、谨慎之处，并不盲目急于跟进。正如中国移动董事长王建宙在接受一记者采访时所说“中国移动国际战略不是为了国际化而国际化，而是以盈利为原则，寻求新的收入利润增长点，所以中移动集团的国际战略步伐将是一直谨慎的”。当Millicom公司为转移业务经营重心选择分拆出售自身资产时，中国移动把握住了机会最终并购Paktel成功。这对于缺乏跨国并购经营整合经验的中国移动来说，可以有效降低经营整合风险和成本。同时中国移动可以把这次收购当作一块跳板，抑或是一块实验地，积累一定经验后，再用于以后的收购中去。 2.并购前的尽职调查，多渠道获取信息，降低了信息不对称风险 中国移动在2006年底计划并购Millicom时，就曾对Millicom公司在乍得、尔瓦多等地的业务进行了广泛的考察。对于此次并购Paktel公司，中国移动在并购前的三个月多次组织团队赴巴基斯坦开展详尽的尽职调查，同时与国际知名投资银行合作，获取各方面的信息和建议。与此同时，在中国移动并购Paktel公司之前，包括中兴、华为在内的国内电信设备商都己经进驻了巴基斯坦市场。其中中兴不仅为巴基斯坦提供了固网3G整体解决方案，同时还承接了巴基斯坦国家骨干传输网的建设。而华为也获得了巴基斯坦5亿美元全国移动通讯网项目，同时为阿联酋电信巴基斯坦子公司Ufone建设覆盖全国1500个城市的GSM网络，后者是200i年中国移动参与竞购巴基斯坦电信(PTCL) 26%股权的竞争获胜方。这一切对于中国移动并购成功后计划如何去整合运营相关资产，提供了有价值的信息和参考。从某种意义上可以说，中国移动的“友商”己经为中国移动进军巴方市场打下了良好的“硬件基础”。 3.企业现金流量充足，支付能力绰绰有余现金流充沛为中国移动扩张海外市场奠定了物质基础，降低了融资风险。作为全球最大的移动运营商，在2006年财富500强排名表上，中国移动在全球22家上榜的电信企业中，市值排名第1，利润排名第5，收入排名第110 2006年，中国移动集团税前盈利968亿元，同比增长23，运营收入2853亿元，同比增21%，截至2006年底，中国移动集团用户总数达3. 18亿户，同比增长20;每月每户均收入(ARPU)增长 1. 1，至81. 6元。对于2005年营运盈利700多亿，一直寻找并购机会，努力开拓海外新兴市场的中国移动来说，2. 84亿美元的支付价格并不是沉重的财务负担，集团公司多年来的积累带来的强大支付能力，完全可以通过内部保留盈余来支付并购费用，避免了在资本市场上融资所带来的融资风险。 4.支付的价格远低于被并购企业的估价中国移动对于此次并购支付了2. 84亿美元，远远低于对Paktel公司4. 6亿美元的评估价值24。尽管无法找到Paktel公司的财务数据，但有Millicom公司相关数据。包括Paktel在内的南亚地区截至2006年9月底全年除税、利息、折旧及摊销前盈利(EB工T)只有1240万美元，有关地区的业务包括斯里兰卡，业务在2006年第1季开始转差，并在第3季转为亏损。从最终达成的交易价格来看，十分合理。BDA电信分析师张宇说:“按照Paktel的150万用户计算，中国移动集团付出的单位用户成本不足200美元，这次并购的单位用户成本较国内用户至少低了60%，从最终达成的交易价格来看，算不上昂贵。 5.从稳健原则出发，对目标企业采取分拆购买的方式，降低财务风险2006年上半年，中国移动欲以53亿美元收购Paktel的控股公司Millicom公司，一举吞下Millicom公司旗下的十几家公司。在谈判进行了两个多月后，中国移动在最后一刻宣布终止与Millicom进行谈判，双方在价格上的分歧直接导致了此笔交易的破裂。中国移动难以接受Millicom公司的开出的不合理价格，害怕并购后发生巨大的财务风险。虽然米雷康姆遍及全球的网络资产，能为潜在收购者提供了迅速获得进入十几个迅速成长中市场的机会，但也为潜在收购者整合和管理这些市场带来不小的挑战，这样的挑战对于初次尝试跨国运营的中国移动来说无疑风险巨大，转而将目标锁定为规模较小的Paktel公司。对于中国移动的放弃，无论是媒体还是资本市场都给以积极的评价。决意要走出去的中国移动最终将计划后退一步，放弃整体收购米雷康姆的计划，转而收购米雷康姆的子公司，此前少有人知道的巴科泰尔浮出水面。由于Paktel公司属于Millieom公司，而Millieom公司业务主要集中在东南亚、南亚、中美、南美和非洲等新兴市场，自Millicom公司将Paktel公司挂牌出售以来，中国移动不会放弃这个进军海外的机会。“当时Millcom的收购涉及到很多国家的子公司，会产生影响的己经不只是经济因素，还需要考虑进行尽职调查的难度等。现在以集团身份购买Paktel，从资本市场上考虑也可以减小对股价的影响。”相关市场分析人士表达了对中移动集团并购策略的认同。 6.邀请知名投行担任财务顾问 在此次并购中，中国移动聘请了美林集团、中国国际金融有限公司和KASB担任本次收购的财务顾问。这几家公司并购经验十分丰富。美林集团作为全球最大的综合投资银行之一，在国际金融管理及咨询方面处于世界领先地位，在几十个国家设有分支机构，向全球广泛的客户提供投资、融资、咨询、保险和相关的产品及服务。中国国际金融有限公司是由国内外著名金融机构和公司基于战略合作关系共同投资组建的中国第一家中外合资投资银行。KASB银行是巴基斯坦著名的银行，对巴基斯坦本地业务非常熟悉。在这三大财务顾问的支持下，中国移动对Paktel公司的信息掌握的很全面，有效的控制和降低了财务风险。从交易费用角度看来，中国移动并购Paktel行为是市场不完全的产物。在市场不完全、有限理性、机会主义动机和资产专用性的现状下，中国移动之所以要用并购来代替市场交易，其根本动机就是为了节约交易费用。市场交易带来的信息搜索、企业估值、协同效应预测以及具体的谈判过程会产生的高昂的交易费用，由此产生了难以预测的财务风险。当市场交易费用大于内部化费用时，中国移动就会选择内部化的并购行为来占领海外市场。6.1.4经验总结 与以往中国企业跨国并购发生时引发巨大轰动效应相比，中国移动此次的并购行为显得低调和务实了很多，并且从其后的运营整合情况来看，效果也不错，得到了许多业内人士的赞许。这与中国移动从始至终的制定明确的并购战略，多渠道的收集目标企业的相关信息，小心谨慎的规避并购风险是分不开的。总的来说以下几点经验值得我们去借鉴:1. 必须有明确的并购战略，充分认识到自身优势和劣势，扬长避短，深思熟虑中国移动在此次并购中就是从自身国际化的战略出发，积极寻求并购的目标，根据自身的优势和劣势，选择好并购的时机，一步步向国际化迈进。企业在开展跨国并购的过程中，不能为了国际化而国际化，要有明确的战略目标，要根据企业自身具体实际情况，充分认识到自身的优、劣势，选择合适的并购对象，把握时机，不盲目跟进。2. 要多方收集目标企业的信息中国移动在开展跨国井购之前都会派遣相关的团队对并购目标进行事前的尽职调查，以充分掌握目标企业的信息，同时与相关中介机构保持良好合作，寻求他们的支持和帮助。特别在此次并购前，由于已经有国内电信设备商进驻了巴基斯坦市场，这可以为中国移动的决策提供更加充分的市场方面的信息，降低信息不对称的风险。跨国并购会涉及到两个或两个以上国家的企业，特别是受地域的影响，在信息的收集上会更加困难，