国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析

安徽职业技术学院 专科毕 业 论 文（设计）题目: 国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析 姓名: 韦 方 方 系部: 经贸系 专业: 物流管理 学号: 手机: 邮箱： 指导教师: 施 智 明 2011年11月12日国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析 【摘要】 本文首先进行了连锁零售业的成功因素分析，然后提出了连锁超市的行业核心竞争力配送系统，用标杠管理的方法对比分析了我国连锁超市的配送系统与沃尔玛的配送系统的差距，最后对国内连锁超市的发展前景提出了看法和对策。【关键词】 连锁超市；沃尔玛；配送系统【key words】 chain supermarkets；wal-mart ；distribution system1.连锁超市的配送系统的分析1.1连锁超市成功因素分析从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁超市之所以成为先进的流通零售形式，它的优势就在于它集中管理许多个分店店铺，对所有分店实行统一采购、统一指挥、统一配送和分散销售等，从而实现规模效益，使得每个分店店铺的经营成本低于独立经营的成本，国内外的理论和实践都证明，并非采取连锁经营这种方式的超市就能成功，它的关键在于通过统购分销这种形式，实现资源共享，降低营运成本，达到规模效益。其中，统购分销这一系列活动正是通过物流配送这一中心环节来完成的。也就是说，有了物流配送，才可能实现统一采购、集中储存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强超市对市场信息需求的反馈能力，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本，这样连锁超市就可以享受到较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。同时由于将商品集中储存、流通加工，按照各分店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，从而大大提供了经济效益。可以说，没有物流配送，就没有真正意义上的连锁经营。当前超市赢利模式有三种：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。中国不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。这意味着国内连锁超市必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障因此，我们可以得出结论，连锁超市的成功的关键因素是配送系统。1.2国内连锁超市的配送系统的分析1.2.1我国连锁超市商品配送的现状（1）自建配送中心偏多，规模偏小。由于物流配送意识的增强和第三方物流发展的滞后，我国连锁超市不论大小都热衷于自建配送中心开展自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。多数超市没有考虑到自身的规模原来就小，门店数量少，也没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心规模过小，对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，即影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。（2）运作难度高，配送效果不尽人意。首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。但连锁超市实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。（3）统一配送比率低，配送成本居高不下。在我国连锁超市中，能够进行统一采购统一配送的比例只有30%-60%，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏联系，不能取得大规模采购和统一配送带来的竞争优势。目前向连锁门店配送商品的模式，除了自营配送以外，还有供应商直接配送和第三方物流配送。但由于供应商的实力和地区不同，其运输系统也适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，导致供应商所能提供的配送服务非常有限，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业，从而导致采取第三方物流配送模式的超市很少，即使选择了第三方物流，配送的标准要求也不高。总之，由于，不论是自营配送、供应商直接配送还是第三方物流，其效果很难如愿。由于三种模式并存，更加导致了统一配送比率低，物流成本较高，商品物流成本点销售额的比例在百分之十几甚至更高，而世界零售业巨头沃尔玛的配送成本仅占销售额的不足5%。（4）机遇和挑战并存。根据商务部的统计，2006年我国连锁超市业态的盈利能力也明显增强。以超市和大型超市的店铺数量和销售规模同步增长，增幅为19%；超市总体库存周转次数由上年的平均11.7次，增加到12.2次；毛利率由12.6%提高到12.9%1。物流系统，是连锁超市的核心竞争力之一。在发达国家大型连锁超市经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。我国连锁超市的这种快速发展也是需要物流配送体系作为其销售的支撑的，这给了超市物流广阔的发展空间。1.3沃尔玛的配送系统的分析沃尔玛的配送体系具有自己独立的特色与优势，其主要特色为：1.设立了运作高效的配送中心2.快速的配送流程3.先进的配送技术在本节以下内容中，我将重点论述沃尔玛配送体系的三大特色。1.3.1高效的配送中心配送中心形式沃尔玛共有六种形式配送中心：（1） “干货”配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。（2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。(3)山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。(4)服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。(5)进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。（6）退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 配送中心的相关“数据”（1）配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心在销售主市场。（2）以320公里为一个商圈建立一个配送中心。（3）一端为装货平台，另一端为卸货平台。两项作业分开，看似与装卸一起的方式没有什么区别，但运作效率由此提高很多。（4）越库配送。越库配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分检作业，降低了成本，加速了流通。（5）800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上都是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。（6）商品在配送中心停留不超过48小时。一些食品和快速消费品的停留时间直接影响到使用，所以沃尔玛不断完善其配送中心的组织结构。（7）每家店每天送一次货。这意味着减少了零售店或商店的库存，降低了零售场地和管理的成本。（8）配送成本占销售额的2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。这样沃尔玛的成本与对手的成本就会相差很多。1.3.2快速的配送流程配送中心的基本流程如图3.1所示，简要说明如下：（1）配送中心收到和汇总用户订单后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送货到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来。（2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商品代号的标签，将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送去”。（3）整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后，也送到传送带上。（4）为了充分利用载货车的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理装配、配载作业。沃尔玛的的配送系统从下订单到货物运到商店只需要三天时间，因此，人们称其为快递反应系统。图2.1 配送中心基本作业流程1.3.3先进的配送技术沃尔玛拥有先进的配送技术，而这些配送技术的各自的优势，也成为了沃尔玛成功的关键。1、沃尔玛的“无缝点对点”物流系统的优势在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。2、沃尔玛的“物流循环”优势沃尔玛能够记录每一件商品的流通情况，并且把情况及时转到供应商那里，这样保证了沃尔玛的运输，配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整的网络，这样的优势可以大大降低成本，在整个供应链的环节中就可以省下很多成本，这样让利给消费者的就更多，也就更加具有竞争力。3、沃尔玛的“补货系统”的优势在沃尔玛，每件产品都有一个统一的产品代码，在中国，叫EAN数码。通过这样的系统，可以让企业知道货物的具体位置，帮助企业做出更好的决策。1.4国内连锁超市与沃尔玛的配送系统的比较分析本部分将对国内连锁超市企业与沃尔玛在外部宏观层面和内部微观层面进行分析，并在分析当中贯彻SWOT分析法，提出了连锁超市面临的共同的外部环境，发挥国内连锁超市本土优势，在竞争当中稳步提升。1.4.1宏观层面分析（1）经营环境：在对我国零售业的态势进行分析时不难发现，传统的百货业依然存在，多业态并存，而连锁超市作为新兴的零售业态，作为新事物有着强大的竞争优势并且已经体现出来。经过十几年的发展，已经成为零售业的主流，但要想进一步发展，必须认清目前的经营环境，制订经营战略。自2004年以来零售业对外全面放开，国外零售巨头基本已经登陆，并且像家乐福、沃尔玛等一批零售巨头的本土化策略已经取得成功。并且都有加大对华零售业投资力度，这势必加剧对国内连锁业的竞争。（2）交通运输环境：目前我国的道路交通基础设施达不到美国等发达国家水平，在配送系统当中对配送模式的选择当中就不可能选择单一的自建配送中心，开展自营配送。国内名列前茅的连锁超市集团已经基本上摆脱了区域经营面向国内整个市场并且有着向海外扩张的计划。正如制约连锁经营“瓶颈”的跨区域难降成本，除主干线高速公路能够充分发挥高效运输之外，二三级道路不得不面对交通拥挤，运输效率低下的局面，不仅不能保障门店的准时到货需求，而且自身运输成本使商品终品销售价格丧失竞争力。而美国沃尔玛的配送系统却已经成国业界公认的连锁超市“第三利润源”，平均每个配送中心辐射同边的100-120个门店，在配合先进的全球定位系统和车载GPS系统之后，凭借美国四通八达的高速公路，能够使配送成本只占销售额的3%，节省了配送成本，使产品能够“天天平价，始终如一”可以实现。（3）消费者习惯：中国人品众多，特别是农村人口占2/3左右，对商品价格特别敏感，连锁超市正好发挥它的规模优势，运用低价策略打开农村市场。目前国内大小城市都有规模不一的零售业态聚集，我国消费者对把购物当成一种消遣，每次购物数量不多，但却很频繁。为了保证满足消费者对新鲜、及时、便利的要求，对连锁超市提出小批量、多频次供货的要求。（4）供应链整体效率：21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，足以说明供应链整体效率的重要性。上游供应商、中游门店、下游顾客及消费者，这一流程当中信息无缝衔接，可以降低各环节的库存成本；物流同步可以减少门店的缺货率。但国内以连锁超市为枢纽构架起来的供应链，因上游供应商众多，规模大小不一，必须实行供应商分类管理，根据供应商分类矩阵拟定相应的采购策略。并且有条件的可以与供应商进行电子数据交换，让供应商及时了解到产品销售状态，以便提前做出生产计划，缩短产品交货前置期。下游门店订货大部分还是基于传统需求预测之上，没有反映消费者的实际需求，容易造成波动。国内连超市大部分自建配送中心，作为连锁超市统购分销的关键一环，理论上是十分正确的，便于掌握整条供应链的控制权，加速资金周转，提高经营运作效率。只有在拥有现代化的配化中心时，配套流程改善，从而发挥整体供应链运作效率，能够通过分析终端POS机扫描的消费者购买信息，查实中心存货根据安全库存和销售预测等因素向供货商提出订货指令，这一流程是配送系统的价值所在。1.4.2微观层面分析（1）管理体制：连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。是一种经营模式。连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。连锁经营在我国发展迅猛，尤其是以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性。连锁超市是连营经营在超级市场的运用，总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。（2）现代物流管理理念，物流信息技术的运用：沃尔玛是零售业中物流管理和信息技术的先驱，把自营配送模式做大做强。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。20世纪70年代沃尔玛建立了管理信息系统，负责处理公司业务报表，加快了运作速度。80年代又与休斯公司合作发射商业通讯卫星，1983年的时候采用了POS机。1985年建立了电子数据交换系统（EDI），采用无纸化作业。1986年又建立了快速反应机制（QR）。沃尔玛是全球第一个发射商业通讯卫星的企业，也是全球第一个建立物流数据处理中心的企业，全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。对比国内商业企业，还有很长的一段路要走，先要认清发展之路不能脱离实际，匹配公司发展迅速稳步建立配送系统。2.国内连锁超市配送系统对策探讨上面对我国连锁超市和沃尔玛的配送现状做了介绍，可以得知目前沃尔玛通过高效运作的配送中心、快速的配送流程及先进的配送技术构架起沃尔玛独特的配送系统。对比之下，我国连锁超市整体规模不大，除了少数几家像百联集团、华润万家等全国性连锁之外，大部分中小型连锁超市还是在进行着区域性连锁经营，不可能按照沃尔玛的标准来建立自己的配送系统，正因如此，本文通过比较分析，从自身实际出发，建设适合自身发展的配送系统。（1）扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。沃尔玛从实践中得出，只有在一个配送中心能够支持100120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。实际上并非所有的连锁超市都需要建立自己的配送中心，只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才会考虑自建配送中心。我国一些实力雄厚的全国性连锁超市门店众多，超市形态多样，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，提高统一采购、统一储存、统一配送的比例，降低商品流通环节的总费用，提升门店竞争力。同时也可以为其他企业提供货物，创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。（2）通过组建横向物流联盟构建物流配送体系。而国内大部分都是一些中小型连锁超市，规模不大，自建配送中心需要大量资金，可以考虑采用共同配送。共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。这种模式能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；也可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。（3）加快发展第三方物流模式。第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。目前大部分第三方物流企业还达不到超市这种小批量、高频次的配货要求，但随着第三方物流企业的快速发展，专业物流企业所展现的优势必将给超市流通带来改变。它不仅使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，优势配送业务流程，提高顾客响应能力，解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题。（4）构建以第四方物流为核心的连锁超市配送模式。第四方物流为连锁超市提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题；还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。它是一种将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源能得以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。（5）对供应链分析重构，采取精益供应链管理策