绩效倍增模式

2013.11.2729日绩效倍增模式PMM-蒋春燕第一模块KPI指标系统（透过指标看本质）第二模块KPI指标管理系统（透过本质做管理）第三模块检查（Check）第四模块改进（Improve）第五模块KPI指标激励系统第六模块执行计划第七模块成功经验开篇三大核心目的1、 构建完善体系，依靠系统管人2、 帮助企业构建团队竞争能力，提升员工能力，实现双赢3、 可持续的利润，解放董事长、解放中高层企业绩效管理系统建设1.愿景使命价值观2.战略目标3.5年规划4.年度目标计划/预算5.部门目标计划/预算6. 岗位目标计划与KPI指标员工绩效能力模型愿不愿-员工意愿企业愿景激励员工目标激励晋升成长激励绩效薪酬激励会不会-员工能力TECIS绩效思维模式TECIS管理工具岗位能力复制让不让-员工管理组织架构岗位职责流程控制负向激励四大核心障碍障碍一：思想误区98%绩效管理=绩效考核94%绩效管理只是人力资源部的事93%绩效只是走形式91%绩效管理只是本职工作以外的负担89%绩效管理只是发奖金85%绩效管理只是为了发工资81%绩效管理只是管理者的工作75%绩效管理只是上级对下级打分54%绩效管理只适用于大企业50%推行绩效管理会降低工作效率50%绩效就是销售业绩数据来源：20个行业，800多家中小民营企业调研数据汇总分析主要对象：中高层管理人员障碍二：决心不够改掉大家以往工作不好的习惯，用系统的方式，能够把简单的事情聚焦做到极致，就是伟大障碍三：绩效管理思维1. 管理思路混乱2. 抓不住重点3. 缺乏高效的绩效思维模式障碍三：能力欠缺，目标设定能1. 缺乏清晰的战略目标2. 战略目标未分解成经营目标3. 只有销售业绩目标4. 各部门目标不协调、不一致5. 下达任务指标，员工被动接受6. 员工没有积极性，惧怕挑战目标7. 目标设定不合理，经常修改目标障碍三：能力欠缺，实现目标必备的关键技能能力1. 目标有了，缺乏实施计划保障措施2. 没有明确计划，员工不知道干什么3. 没有相应的培训，不知道怎么干4. 员工分析问题、解决问题能力弱障碍三：能力欠缺，持续创新改进能力1. 人浮于事，多一事不如少一事2. 不愿意担当，推卸责任3. 知难而退，中途放弃4. 意志力的较量障碍四：机制缺位1. 吃大锅饭，干多干少一个样2. 奖罚不清，干好干坏一个样3. 员工缺乏晋升通道4. 企业缺乏对应的流程标准控制第一模块KPI指标系统（透过指标看本质）1.愿景使命价值观企业愿景及个人愿景是什么，企业倡导什么，打击什么取决于企业的愿景，格局。2.战略目标战略目标是否清晰？核心竞争优势？区域市场的行业定位？什么时候竞争？13年的方向？3.5年规划配套资源，每个当下应该做什么事情，发现短板，解决问题4.年度目标计划/预算配套清晰目标，分配资源，责任到人5. 部门目标计划/预算划小单元，独立核算6.岗位目标计划与KPI指标基于KPI指标的分配机制，每人每天每目标，而且由上而下保证和公司目标一至，及可执行性。制定年度目标的四大关键一.销售先行编制销售计划的意义：（厘清工作思路、发现解决问题、找到增长点、指导配合部门）方法二看五验证二看1、看外部（行业数据，看标杆企业，看上下游企业，看客户未来发展） 2、看内部（历史数据，盘点家底，人，财，物，未来的发展计划） 五验证（从五个维度分解销售指标，验证其合理性） 1、客户2、产品（销售的量、价、额、产品贡献率）3、区域（饱和？萧退？）4、人员（人均劳效）5、时间（112月每月的业绩是否吻合增长规律）最终看定的目标是否可行！二.系统逻辑1、首先分解维度（量价额、地区、客户、渠道、负责人、时间）2、部门与部门之间目标要相吻合部门分解1、 销售系统（直营现有?新开？/加盟/店商）2、 拓展部（A类B类店铺各开多少家？开店按平米提成，每年给公司所带来的利润。现有门店进行分类，每类利润增长率，分类细分后再进行配比，细分到门店、店长、店员、保底目标）3、 研发系统（如何支持销售系统？按每年订货会方式，品类划分，入选率，然后进行销售排行，开发费用，订单量）4、 样衣、版房（一次交付的合格，如果做错则变成费用、翻单率）5、 生产车间（订单跟进、跟单量的完成、提高人均劳效、质量、交付的合格率、新供应商开发）6、 采购部（面辅料采购量、集中谈价格、周期、成本结余、合格率）7、 人力资源（招聘存活率、人员流失率、办公用品、车辆管理、预算配套）8、 财务系统（回款、资金周转、库存周转、商场结账）目标配套，做到真正的目标一致性，目标清晰，吻合系统逻辑三.细分最细内部增长就是提高人均劳效，坚固最核心的过程，细分到每人每天每件事四.沟通充分方向性正确，保障目标可行性，做到真正的上传下达，承诺由下到上，落实到责任人预算-分配资源各部门按照预定的目标分配资源关键绩效指标KPI-承担任务为什么做KPI指标？意义？1、 让每个员工学会自我管理、有价值感2、 设计清晰目标，别人会尊重、理解、支持自己的岗位透过指标看本质，通过本质做管理KPI-关键绩效指标来衡量员工对公司的贡献度本质反映1：岗位存在的核心价值2.整体部门与部门，人与人之间核心障碍制定KPI的三大关键1、 聚焦成果找出影响利润的关键因素，盯住产生利润的每个细节20%的关键指标决定80%的成果，同一个利润共同体，大指标后有大成果，看漏洞而非先找短板，宁可把成本变成员工口袋里的钱，也不能变为费用流失掉！2、 数字量化数量（销售额、销售数量、销售价格、销售增长率、销售贡献、市场占有率）质量（合格率、成效率、退货率、投诉率、返修率）成本（直接成本、销售费用、管理费用、财务费用、库存数量）时间（时间接点、效率）风险（重大事故、媒体曝光、劳资纠纷、315消费者、投诉）3、 协调一致价值传递，保证目标一致指标一定要系统逻辑，指标与指标之间不能冲突，如果冲突，表明指标不均衡利它就是利已，目标必须协调一致，保证可实施性KPI管理通常被忽略的关键要素1、 指标定义2、 指标计算公式3、 指标数据来源4、 指标达标标准5、 指标评估周期KPI的激励奖励激励让员工通过努力才能获得，让他有价值感，付出一定有回报第二模块：KPI指标管理系统（透过本质做管理）问题穷尽法则发现问题比解决问题更重要，透过现象看本质，要发现问题的根源，并非只是问题的现象四大绩效思维模式（领导人的思维模式决定团队的绩效1、 数字管理模式（收入10-成本6-费用3=利润1）2、 成果导向思维（逆向思维，以最终成果为导向）3、 系统逻辑思维（全局思维，利它精神，指标、目标、过程都必须协调一致，要综合思考，每个员工不能只站在自己的角度，要站在整个公司角度看大局）4、 内向思维（承担责任，我是一切的问题根源，只为困难找方法，不为问题找理由） 组织语言固化（问题提出者就是问题解决者） 最简单的教练语言1、 你的解决方案是什么？2、 针对这个问题你需要什么支持？3、 针对这件事情预计什么时间可以完成？4、 一定不要忘记完不成怎么办。一个人的能力是靠训练出来的，员工的问题就是管理层的问题，管理层的问题就是老板的问题。每个问题请带至少2个解决方案，严格就是大爱，让员工自己思考才能能力提升，岗位才能提升，不要剥夺员工承担的责任，不然永远成长不起来，让员工实现自我成就感，使能力提升！管理习惯传承绩效思维模式+组织语言=管理习惯（管理变得简单） 万能钥匙工具方法一、 头脑风暴原则（一发言、二要求、三不准/不评价、不否定、不打击）六步法 1、主持定向（会议主题、规则宣布、会议记录） 2、个人独立准备（独立思考、数量要求、时间要求、不讨论） 3、小组发言（顺序发言、重复略过、穷尽所有意见、发言记录） 4、小组讨论（讨论/合并/删除、新观点补充、将问题逻辑/分类） 5、小组决策（重要排序、达成一致） 6、行动计划（行动计划、责任到人、任务库） 二、白板文化-视觉化管理 用一块白板，把问题一一列出，群策群力 三、鱼骨图奖关键问题逻辑/系统化 四、时间进度计划表-任务库 KPI指标执行中的困惑 1、指标没有数据来源 2、跨部门沟通协作不畅，造成内耗，导致指标结果不好 3、缺乏必要的流程控制流程促进KPI执行 1、规范一件事情从起点到终点的操作标准 2、记录了一件事情从起点到终点全过程 3、得到KPI数据的来源 4、规范的操作具备可复制性梳理流程五步法 1、提出问题（头脑风暴、思维导图工具、问题穷尽） 2、分析问题（问题逻辑归类、鱼骨图） 3、设计流程（VISIO软件工具、制度、流程流转单） 4、模拟运行（培训、KPI数据模拟） 5、修正确定（标准的流程文化、IT固化）岗位能力复制（傻瓜手册） 1、选标杆=标准 2、建手册（应知应会） 3、勤训练（化整为零） 4、重考试（员工不是培训出来的，是靠训练出来的） 5、搭平台（企业内部管理学习平台） 6、多激励（企业不缺人才，缺用人的激励机制）第三模块：检查（Check）检查评估的实质（是建立一种反馈沟通机制）KPI数据核算模型明确的数据来源数据统计四定原则（定人员、定时间、定口径、定格式）绩效会议系统（控制过程，缔造成果）开会障碍1、一言堂，只有老总一个人在说2、走形式3、没结果高效会议的五大关键 1、高层带头，以身作则 2、制度保障 3、抓重点（永远聚焦在问题方法对策上） 4、重成果（时间进度表、建数据库） 5、表格工具设计（代表大家统一的思路，表格不用太难_绩效管理必备的五大会议体系 1、晨会和夕会（注重过程控制，以任务为导向，落实每人每天每件事） 2、周业绩目标会议（一个小阶段成果，周计划达标率，只有控制过程，才能保证成果） 3、月业绩目标会议（会议纪要+时间进度计划+任务库） 4、半年度业绩目标会议（全员面前做述职报告，保持信息通告，推动团队成长。主管对本部门目标？人员规划，如何实现目标？带领团队创造价值） 5、年度业绩目标会议（全面总结，过程的管理就是工作的检查，落实，抓过程，确保结果） 第四模块：改进（Improve） 绩效辅导面谈（改善与纠偏，树立真正的领导权威） 绩效面谈的三大核心障碍（不敢谈、不会谈、没结果、不够自信） 绩效面谈的五大关键步骤 1、角色定位（管理者都应当成为一名教练，管理者发挥教练的作用将成为一种标准杰克.韦尔奇） 2、准备充分（时间+地点+氛围+资料） （每月月末最后一个工作日店长对店员绩效面谈） （每月月初第一周周一下午区域销售经理对店长绩效面谈） （每月月初第一周周二下午销售总监对销售经理绩效面谈） （每月月初第一周周三下午销总经理对销售总监的绩效评估会） 绩效面谈表 轻松的绩效面谈氛围营造 环境：环境清静整洁，桌面整洁，无过多的资料堆积 声音：办公室电话铃声音量调低，手机铃声设为震动 物资：为员工准备一杯热水 座位：双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐，距离适中，50厘米为宜 3、具体面谈 绩效思维模式+组织语言+问题穷尽法则 4、行动计划 5、面谈反省（反思领导力） 绩效面谈核心技巧 1、思维（四大绩效思维模式） 2、行为（教练式提问方式，组织语言运用，白板文化，鱼骨图） 3、成果（达成共识，绩效改进计划，员工承诺）第五模块KPI指标激励系统奖励激励1、先明确员工的需求。（把激励当成投资来做，投资就有回报。经营是经营人心，要有成果。激励不是越高越好，也不是越低越好，而是满足员工的需求。）2、激励不是施舍。（是员工自己努力付出获得的回报。让每个员工认识到自己在企业的核心价值。）3、反对无理由的奖励，因为会降低员工的幸福感4、注重奖励过程的公平，公开，公正性，才能保证员工对激励结果的认同，员工用对过程公平的感知来决定对结果的公平的认同。员工不怕工资低，就怕不公平5、员工是“客户”。激励是带给员工的“幸福体验”，降低员工流失率。四个经典的激励机制理论马斯洛需求层次 1、工资生理需要（物质层面，基本层次的需求，对企业而言是高成本） 2、福利安全需要（物质层面，基本层次的需求，对企业而言是高成本） 3、奖励社交需要（物质层面，基本层次的需求，对企业而言是高成本） 4、发展尊重需要（精神层面，真正能激发潜能的因素，对企业而言是低成本） 5、荣誉自我实现（精神层面，真正能激发潜能的因素，对企业而言是低成本）只有公司盈利，满足员工的最基本需求，荣誉和发展就会放大100倍，潜能激发出来，但如果满足不了最基本需求，荣誉和发展根本激发不出来。物质文明、精神文明并进。 赫兹伯格双因素理论1、 保健因素，防止员工产生不满情绪薪水、工作安全、公司政策、管理、保障、人际关系2、 激励因素，激励员工的工作热情成就感、对成就的认同、工作本身、职责、晋升、成长、责任 麦格雷戈XY理论 1、X-采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属 2、Y-采取信任、授权和参与的方式管理下属 两个相互对立的理论，员工是什么样的就用什么政策来对待，严格就是大爱，管理层必须有自己的立场原则 亚当斯的公平理论 员工首先考虑自己的收入与付出之比 让员工对过程的感知。员工的问题就是管理者的问题，管理者的问题就是老板的问题。员不工怕不资低，就怕不公平，不公平底下就会对比。 激励体系 1、领导激励（做出榜样、充分沟通、善用表扬、真挚情感） 2、健全制度（考核制度、分配制度、晋升制度、奖励制度） 3、营造文化（企业精神、企业目标、企业风气） 4、给予机会（职业发展、持续培训、参与管理） 薪酬激励 薪酬激励A、 认岗定级，以级定薪 ，绩效工资，划小单元，独立核算1、 服务模式改变2、 管理经营定位3、 划小单元，独立核算，确认收入来源，成本分摊B、 晋升成长 学习的速度等于赚钱的速度，双通道晋升（专业通道及管理通道），竞聘上岗，有管理，行动学习+团队学习。在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设，学习型组织）同步提升。能力是靠反复训练出来的！C、 荣誉激励（来补充薪酬激励不足的部分）视觉化管理、荣誉墙，积分成长银行，体现对公司的贡献。D、 授权信任，参与管理，员工关怀1、 轮值店长制，可以为未来店长储备发现人才2、 对员工认可激励，开晨会时间用1分钟发自内心真诚欣赏3、 行动学习，让员工推进，更有责任感，不是管理者一个人的事，要全员参与。E、 负向激励罚劣就是对做的好的员工最好的激励。企业天条，末位淘汰行为规范，将企业烂苹果淘汰，严重违背企业价值准则的，鲜明的立场和观点的表达。 低底薪+高绩效（基本工资+绩效工资*KPI完成率） 精神激励第六模块： 执行计划 1、项目前期准备 1.1绩效委员会成立 1.2红头文件下发 1.3建立KPI机制 2、导入思维模式 2.1分享三天学习心得 2.2绩效总动员 2.3分部门转训 2.4资料数据搜集 2.5宣传物料 3、梳理方向 3.1愿景使命价值观 3.2战略目标 3.3五年规划 3.4组织架构 4、明确目标 4.1公司年度目标预算 4.2各部门目标预算 4.3员工KPI指标（先做本部门经理指标，再做员工指标） 5、激励系统 5.1薪资福利 5.2晋升成长 5.3荣誉认同 5.4授权信任 5.5员工关怀 5.6负向激励 6、工具方法导入 6.1思绪模式 6.2组织语言 6.3头脑风暴 6.4鱼骨图 6.5白板文化 6.6时间进度表 7、导入会议模式 7.1确认绩效会议制度 7.2会议表格 7.3会议纪要 8、导入绩效面谈 8.1绩效面谈制度 8.2绩效面谈计划 8.3绩效改进计划 8.4绩效面谈反思 9、梳理流程 9.1问题穷尽 9.2分析归纳 9.3设计流程 9.4模拟运行 9.5修正确定 10、领导力提升 10.1阶段性领导力评估 10.2述职报告 10.3领导力改善计划 10.4领导力提升课程 11、企业培训体系 11.1培训体系架构 11.2培训课程开发 11.3培训效果评估 11.4培训机制 如何导入执行？七个必须成功经验 1、必须下红头文件 2、董事长带头冲锋、看董事长的决心 3、必须全员参与，团结底下一切可以团结的力量 4、目标统一，方向统一，总动员 5、恒心、全力以赴、瘦10斤 6、封闭式的讨论 7、必须PK机制 薪酬导入时注意事项 1、抓重点部门（如导入后能发生大的变化，生产、销售） 2、数据容易量化的部门 3、问题提出者就是问题解决者，由主管自己制定一套方案，对应薪水对立什么目标 4、上级参与下级分配机制讨论，方案讨论 5、薪酬方案前后对比（A：对公司价值在哪？B：对员工价值在哪？实现双赢）6、模拟薪酬，做敏感性对比7、动员，让员工接受方案，可采用双轨运行制（如和去年销售一致，但没去年工资高，则把比去年差额补给员工;如比去年销售高，则作为奖励）第七模块：成功经验金夫人12条经营法则（经营哲学）1、 明确事业的目的、意义（愿景使命）给员工树立正大光明、符合大义名分的、崇高的事业理想，一个公司的伟大来自于梦想伟大2、 设立具体目标伟大的目标从简单的动作开始，细分到每人每天每件事，日复一日，切切实实达成每一天目标，至关重要3、 胸中怀有强烈的愿望胸怀梦想，渴望成长，坚信目标一定实现，梦想一定成真4、 付出不亚于任何人的努力除拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍-稻盛和夫5、 销售最大化，费用最小化创新经营模式，员工的事业平台，由员工