肯德基在中国快餐市场取得竞争优势的关键因素

肯德基在中国快餐市场取得竞争优势的关键因素作者：虹馨儿，希望中国的餐饮企业好好向KFC和MD学习，振兴中国餐饮行业！由于全球经济的飞速发展,各种社会资源以前所未有的规模和速度被调动起来,人们的工作和生活方式由原来的单调和缓慢变得忙碌起来,快速便捷的用餐方式也成为一种需求和趋势,而快餐行业的诞生也正符合了这种变化,在过去的10年里快餐行业在全球范围内也以惊人的速度迅速膨胀。与其它餐饮行业不同,快餐行业的特点在于“食物美味、服务快速、可用手食用、可持久食用、品种丰富、价格合理、全天营业等”。而作为全球快餐行业的领军企业-肯德基和麦当劳,更是把这种服务和管理按照严格的操作和执行程序进行标准化和制度化,能够为顾客提供高质量的食品、友善快速的服务、准确无误的配餐、美观整洁的饮食环境,这些恰好与人们目前对简单生活、便捷生活、时尚生活、节约时间、提高效率的要求不谋而合,因此肯德基和麦当劳业以很短的时间在全球范围迅速膨大起来,拥有着上万家连锁店,每天服务着数以亿计的顾客,而肯德基和麦当劳的这种服务和管理模式也被其它加入快餐行业的中外企业所效仿,成为行业默认的一种标准。肯德基创始于1939年,其产品以独特的鸡肉烹制为基础,采用神秘配方,运用特有的加压烹饪技术,一经推出,就受到了世界范围内百万人的热捧。发展到至今在全球已拥有多家餐厅,成为世界上最大的以鸡肉为主的快餐店。1987年,肯德基落户中国,经过近20多年不断的市场探索、产品改良、文化融合和服务改进,肯德基已经在中国450多个城市开设了2900多家连锁餐厅。而麦当劳作为全球快餐行业第一品牌的龙头老大,在全球拥有多家连锁店,是肯德基的近三倍,但在中国则正好相反,仅只有1100左右家连锁餐厅。两家快餐巨头在中国占据着大部分的市场份额,但肯德基的连锁店数量却是麦当劳的两倍多,两家同样以“连锁经营”的方式进行中国市场扩张,但为什么肯德基能够远远领先于麦当劳和其它快餐企业。现通过分析肯德基内部各方面因素来探讨其获取市场竞争优势的秘密。从企业的内部分析可以看到一个企业成功与否的根源,内部分析涉及到人力资源、资金状况、资产状况、企业文化、企业形象、科技技术实力、信息获取及反馈能力、关系处理能力等各个因素。肯德基在中国市场的迅速壮大,靠得不单单是其独特的烹饪食品,而是来自服务于产品经营所提供的附加和延伸的催化因素,真正使肯德基能够在中国快餐市场迅速取得市场竞争优势的关键因素涉及以下几个方面。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业,1992年其在全中国餐厅总数为10家，1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立,2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模，2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1400多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。 作为世界餐饮业杰出代表的肯德基的迅猛发展给中国餐饮业带来了较多的启示，主要集中在如下几个方面：一、构建网络化、标准化体系达成连锁规模效应肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的。肯德基在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5即60家以上的特许加盟店）。肯德基连锁店直接与消费者联系，能提供更及时的信息和经验，便于企业根据销售需要来组织生产和服务，从而减少了投资风险，连锁店所提供的“零售实验室”，可以在广大范围迅速而经济地试验其新产品和新服务。肯德基以连锁制为轴心，以广大的门店网络为市场依托，以中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润；以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。肯德基实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心，从而从根本上实现了“决策权向其总部集中，物流活动向其配送中心集中”；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个餐饮店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必从零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而提高加盟者成功的机率。这对肯德基和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。肯德基管理的标准化使其自身发展过程中能够快速复制，构成了其他企业难以效仿的核心竞争力，在自身提升的同时，降低了竞争威胁，可以使其竞争优势获得极大提高。一旦进入了高速增长期，企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速网络扩张期，肯德基这样的发展模式，是值得中国国内餐饮企业很好借鉴的。二、建立深厚文化底蕴完善企业形象识别系统肯德基的标记 KFC 是英文Kentucky Fried Chicken (肯德基炸鸡)的 缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌，肯德基在长期的经营过程中形成了自己一套完整的营销策略，从市场定位、规范化服务到产品促销都有自己的理念。上世纪90年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。肯德基营造一种全家一起用餐的快乐气氛，在儿童庆祝生日的区域，布置迎合儿童喜好的多彩装饰，培养小孩子从小吃快餐的习惯，通过小孩子的带动，吸引整个家庭成员到店中。肯德基力求服务标准化，其服务宗旨是保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质量的产品；快速迅捷的服务。这不仅是肯德基员工的行为规范，而且是肯德基的企业发展战略。肯德基以特许经营作为一种有效方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年，肯德基在进行特许加盟操作时，有自己的标准与规范，从而保证了肯德基的品牌形象。目前，肯德基大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基对供应商传授全新的经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴关系。肯德基把每位员工实现自身价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不断的动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员都按照工作的性质要求安排严格的培训计划。作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。2002年前十几年间肯德基直接和间接用在中国青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。肯德基在构建企业文化方面的作法值得深思，并为我国的餐饮业提供了很好的参考样板。三、与时俱进、融入生活实施本土化经营面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国市场的念头。在做出开发中国市场这个决策上，迈耶正确地选择了一件事情：先知先觉和起点本土。他认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。于是他首先选择了新加坡作为进军中国市场前的试点。选择新加坡的原因是其国民说普通话，生活习惯与中国最为接近，时机成熟，迈耶任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。通过一年在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国之后能够迅速地融合并做到游刃有余。肯德基本土化重要一点就是原料采购本土化。家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。2000年肯德基诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐(香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡)等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王