人力资源本土化

对跨国企业人力资源管理本土化的研究以通用公司为例摘要：随着世界经济的飞速发展，经济全球化的步伐越来越快，在这种大的环境下越来越多的跨国公司、国际知名品牌渐渐将人力资源纳入其战略发展的主要课题，在“思考全球化，行动本土化”的理念的指导下，展开了一场分割市场，争夺人才的特殊的战争。本土化只是一个过程其最终目的是要达到全球化。让世界变得更小，构建一个全新的“地球村”已经不再是梦想，在全世界的努力下已经将要成为现实。对于新时代的中国而言，在加入“WTO”之后融入世界，与世界的发展接轨，就更加需要实现人力资源本土化。关键词：跨国公司 人力资源 本土化 影响因素1、人力资源管理本土化概述：人力资源本土化一般是指跨国企业开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体。人力资源本土化不仅仅是广泛使用普通工人和一般管理、科技人员，而且更应该侧重于利用当地高层次的管理和科技人员。从某种程度上讲，只有高层管理和科技人员的本土化，才能算做是真正的人力资源本土化。动因：减少文化摩擦，适应东道国经营环境。人力是跨国公司最宝贵的资源，是公司竞争力的核心，人力资源本土化不仅能使企业获得国外的人力资源，更重要的是使企业更能适应所在国的环境，减少与所在国的由于文化差异而产生的摩擦。人力资源本土化战略除了尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。三洋中国有限公司董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本土化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。节约成本。首先，海外派遣人员的工资要高出国内同级职员。其次，还有交通费、搬家费、工假旅游费、住宅补助费、教育援助费和各种社会保障费用等。这样，外派人员的实际和潜在的费用是一项庞大的负担。而直接聘用公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东道国低工资的优点，以远远低于母国工资标准却明显高于东道国水准的工资吸引当地的优秀人才。从成本角度来看，不进行人力资源本土化将使很多跨国公司面临海外生存的威胁。2、通用公司企业概况：通用汽车公司先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木3%股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。由亚洲太平洋部、欧洲部、拉美、非洲和中东部、北美部、金融保险服务部、服务、配件和业务部和其它部门组成的汽车生产销售企业。3、企业理念：坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念。4、企业人力资源管理理念：把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。面向我国、多渠道的实行公开招聘。按岗位要求选择行为指标权重。规范化、程序化的选公正录用员工的保障体制。全新的培训理念，完整的培训体制。科学的绩效考核体系。5、企业员工现状分析：加班情况79.71%的员工在工作中需要加班,20.29%的员工不需要加班员工组成通用有33.33%的人员为工程师和技术人员,10.14%的员工为销售和服务人员一线工人也是该双薪时双薪，和领导没有区别，只是基本工资少；全年每月双薪，这是基本工资，不含年终奖和加班工资及各种补贴什么，而且里面的伙食是一样的。而且加班工资是实打实地计算，通用管理非常规范、严格、完善，不会在小地方坑员工的。6、通用公司人力资源本土化运营策略：通用汽车公司之所以在1997年大举进人中国时就致力于人力资源的本土化，主要是出于以下几个方面的考虑：人力资源本土化有助于通用汽车公司方适应中国的市场环境。中国的市场环境与其他国家都不一样，消费者的人文环境和消费观、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面都存在差异，.只有利用中国本土人才，通用汽车公司方才能适应这些不同的环境，企业也才能得以生存并进而获得发展的机会。人力资源本土化是避免文化冲突、形成良好政府关系的有效手段。实行人力资源本土化，利用中国人力资源，能够使企业避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，并能极大地帮助通用汽车公司建立起与中国政府和民众的关系，形成与政府良好的关系。人力资源本土化有利于产品与国内市场需求相结合。不同国家消费者的需求各不相同，单纯的“拿来”并不能适应中国市场。为此，与其他公司不同，通用汽车公司并不是将在欧、美、韩的产品照搬到中国，而是以中国消费者需求为导向，通过通用汽车公司在中国本土的研发能力对产品进行调整和进一步开发，并与东方文化相结合进行营销，这大大提升了通用汽车公司在华的市场反应速度，能更快地提供真正符合中国消费者需求的产品。相比大众汽车公司，通用汽车公司是进人中国的后来者，人力资源本土化是通用汽车公司在中国市场赶超大众汽车公司的有效手段。为此，与德国大众汽车公司不同，通用汽车公司在中国完全是作为一家本土汽车公司来经营的，所有与中国有关的决策都是通用汽车中国公司作出来的，而不是仅仅听从通用汽车公司总部的授意。7、企业本土化管理的局限性：跨国公司的人力资源本土化本身存在的一些问题 一方面，在跨国公司里，东道国人员职业前途并非毫无止境。由于他们不具备母公司所在国国籍，因而，获得国际交流的机会就较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，东道国，职员的不满情绪因此产生。另一方面，跨国公司人才本土化不利于母公司培训自己的国际管理人才。跨国公司招聘所在国管理人才，阻碍了母公司的管理人员到国外工作，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力。而他们在母公司要负责制定那些由东道国人员主管的子公司的经营策略，调拨分配子公司之间的经营资金。如果所在行业具有全球性，那些在国际经营方面管理人才有限的跨国公司常常会面临困境。通用汽车公司在中国的人才本土化也不可避免地面临这些问题。本土人才在全球化战略思维方面存在不足 在高级管理者和其他专业技术人员方面，本土人才仍然不足。作为一家跨国公司，通用汽车中国公司的发展需要更多具有全球思维的人才。“全球思维”是整个跨国公司能否协调一致运作的重要因素。在这方面，本土人才与总部外派的外籍员工有差距，外籍员工对通用汽车公司全球运作的思维、企业文化的理解、工作流程及质量标准的把握无疑具有独到的优势。 .当前通用汽车公司在全球的经营困难可能带来负面影响 近年来，能源价格上涨、全球竞争的日趋激烈直接影响了通用汽车公司的财务状况。除中国市场外，通用汽车公司在其他市场的销售量都在下滑。在美国本土，通用汽车公司的市场份额已经降至自1925年以来的最低点，通用汽车公司在工人养老金和医疗保险方面也面临着沉重的历史“包袱”。由于投资不足，通用汽车公司在技术和设计更新方面也在苦苦的挣扎。在通用汽车公司面临困难之际，丰田汽车公司却迎头赶上。丰田汽车公司在超越福特汽车公司之后，增势不减，开始向通用汽车公司这个“老大”的位置发起进攻。2005年，丰田汽车公司在全球的销售量为809万辆，通用汽车公司为920万辆，但丰田汽车公司的利润率为9%，通用汽车公司则只有3%。 通用汽车公司面临的困境也将影响其在中国的发展，如难以估计中国的人力资源本土化工作或者关注力度不够，如何避免其负面影响，继续保持其在中国市场较快的发展是通用汽车公司不得不面临的问题。 竞争日趋激烈的中国市场对人力资源本土化提出了更高的要求 2006年以来，随着凯美瑞等诸多车型在中国的上市，中国汽车市场的竞争更加激烈，面对丰田、本田和现代这些日韩企业，通用汽车公司如何保持销售业绩和良好的盈利状况?激烈的竞争给通用汽车公司的人力资源本土化提出了更高的要求，需要其寻求到更高能力和水平的本土人才为其所用，找到更多深刻了解中国市场的本土经理人，开发适合本土市场的产品或者就在本地进行开发的产品，形成更快速的本土反应能力和决策权力，从而在与中外汽车公司的竞争中继续保持竞争优势。8、对中国企业的启示：依靠国外优秀的管理人员由于中国企业走向世界还只有非常短的历史，因此中国自己培养的跨国管理人员非常少。但是全球化的发展，要求中国人越来越多地走向世界，一个比较好的解决人才紧缺的办法就是利用当地培训良好的经理人员。而且实践也证明该方法能够达到事半功倍的效果。而且该方法还有一个优点：当地的经理人员比本国的外派人员更了解当地的市场环境和消费者需求，经营策略更到位。依靠华侨华裔和留学生人才华侨和留学生处在中西方文化的结合点上，对子中国文化有一定的了解乃至认同，同时又熟悉所在国的情况，有的还具备在当地企业多年的工作经验。他们可以帮助中国企业了解国外市场信息，在海外合资寻找合作伙伴，是中国企业实现其跨国经营战略极其难得的人才，由于这些人才资源具有国内人员所不可替代的作用和无可比拟的价值，中国企业应当充分利用这一人才资源，发挥他们穿针引线的优势，甚至将其培养成跨国经营的生力军。目前中国不少跨国企业已经将目光聚集在他们身上，以便进一步推动海外经营的人才本土化。与世界接轨在人才的发现机制和操作系统上与国际接轨。近年来，随着工商管理教育的普及和高级人才的跨国界流动。中国企业应当尽快熟悉各类高级人才中介机构，通过各种方式建立人才举荐制度，建立人才个人档案，以及与人才的联系和沟通制度。其中比较好的选择是与国际知名咨询企业或猎头公司合作。人才管理目前我国很多跨国企业对国外子公司的管理不力，其根源往往在于对当地人员的控制没有做好。中国企业要学习外国的跨国公司，利用本地人管本地人。这样可以减少文化上的冲突，而且当地员工更喜欢与本地的经理进行交流，有利于信息的沟通，同时加强员工对公司的认同度，从而提高员工对公司的忠诚度。参考文献：1陶向南,