管理沟通案例作业

与下属沟通案例吴经理该怎么办？,白一晨潘琪刘亮婷张静雅梁广义（营销101）陶鑫馨（工商101）,一.吴经理与上司沟通的过程有什么问题？为什么？,张总注意力局限化、思维直线化且注重结果实干型领导风格的上司进而很容易发现吴经理与上司沟通中的问题。,1.缺乏第一时间的反馈,吴经理发现下属出现贪污返利的重大问题后并没有在第一时间及时主动的反馈给张总。等到客户投诉到张总那里才意识到问题的严重性，双方在工作沟通的过程中出现了迟滞性和信息不对称。,2.一味的推卸责任,吴经理在面对上司调查事情原由的过程中只是一味的推卸责任。“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进功能工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“毕竟我是新来的，要有适应过程。”以上都表明了吴经理在出现工作范围内不应有的过失之后，并未主动承担作为部门负责人所应担当的责任。,3.沟通没有站在对方立场，换位思考,吴经理并未站在上司的立场进行换位思考。对于张总而言，其实干且追求工作结果的领导风格更多地是希望下属及时进行信息的反馈。最大程度发挥自身的工作职能，而吴经理作为一个新入职的员工表现不够积极、主动且缺乏学习和融入新环境的热情。,4.沟通情境的不同应采取不同的沟通策略,在上司调查事情原由这样一个沟通情境之下，吴经理过多的暴露了自己的劣势，在表明其和助理工作状态的这一环节，显然无法得到上司的同情或是一定程度上的理解，只能显露自身工作过程中的失误和不足。这样的解释对问题的缓和与解决没有任何帮助。,5.沟通中对自己的定位不够清晰和准确,在与张总的沟通中，吴经理缺乏对自己身为一个新入职员工工作姿态的展示。“我的工作也多，可能没有看清楚。”“张总你也知道我刚来，销售部很多关系还没理顺。”“毕竟我是新来的，要有适应过程”吴经理从始至终也没有表现出自己主动探究问题原由的态度。,二.张总与下属沟通过程中有没有问题？为什么？,吴经理之前：某跨国公司职业经理人、职位已经很高了高能力、高意愿的员工,1.缺乏应有的信任,面对吴经理这样一个正经历工作环境全面转型且高能力、高意愿的员工，张总过多的干涉和质疑，而不给予吴经理一定有能力自己解决问题的信任，只是一味的怀疑，不仅打击了吴经理的积极性，而且也容易使其产生抵触心理。,2.不注重批评方式,“我不知道你是怎么当经理的。”“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利唉，也不知道你是怎么做管理的。”“这件事应该负责任的是你！”张总不注意批评的方式，起始就将矛头指向吴经理，无形中扩大了批评对象。然而问题本身很可能并非仅仅由一方造成。,3.轻易得出主观判断,“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”张总直线型、只注重结果的思维方式导致其仅凭与吴经理的针锋相对就迅速将问题归咎于吴经理的工作能力之上，过于主观性的判断不仅忽略了沟通对象的感受同时也使双方交流陷入尴尬的局面,4.缺乏对下属需求的关注,张总过多的注重工作结果却忽略了与下属的沟通，了解其需求。甚至不了解吴经理的工作范畴。只因为是下属出现工作失误就应该被责骂而不找寻自身可能存在的原因的态度不仅影响了上司与下属之间的关系，同时也影响了员工的工作热情和工作质量，从而影响到公司的绩效。,三.请根据上面发生的情境设计一个沟通方案来解决张总与吴经理之间的问题。,（吴经理敲门之后走进张总的办公室）吴：“张总，上次我部门下销售代表的贪污返利的事情真是因为刚来到新的工作环境，有很多不熟悉，为公司造成了严重的后果。目前我已经代表销售部门亲自同客户进行了沟通，经过我的亲自着手处理，已经形成了新的解决方案。而且我一定会尽快熟悉工作环境和流程，以后的工作一定不会让这样的失误再次发生。”张：“我知道你来公司不久，还在适应的过程中，但时间不等人，毕竟公司注重工作绩效和效率。了解了你之前的职业经历，我是相信你的工作能力