精选总结-班组长培训资料

如何做好班组长！,一线管理龙头综合能力提升,2017-11-02星期四,1,1.班组长的定义和重要性,班组长是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。班组长的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。,2,2020/5/14,1、认清自己的角色、职责与职业发展方向，具备应有的职业精神，融入团队；2、掌握核心管理技能，具备胜任岗位的综合素质与能力，真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥自身效能；3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。,2.金牌班组长的先决条件,3,2020/5/14,我到底是“谁”？1、岗位职责和作用2、必备的核心能力3、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认4、人际关系处理5、新上任时的角色转变6、下属的期望7、上司的期望,3.班组长的角色定位,4,2020/5/14,能干事、会干事、干成事、不出事1、能完成100%，绝不只完成99%2、“诚信”为立身之本3、敢于“担当”，对结果“负责”4、“服从”上司是一种美德5、“敬业”是一种工作态度6、“自信”是一种积极心态7、“自律”的一线生产主管才有资格升迁8、“正直”的一线生产主管最可信赖9、“尊重”下属就是“尊重”自己10、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析,4.班组长的职场精神和职业品质,5,2020/5/14,5.班组长的做事准则,1.汇报工作说结果-结果思维是下级的第一思维2.请示工作说方案-让领导做选择题而不是问答题3.总结工作说流程-工作条理化是最基本的技能4.布置工作说标准-既确立了规范，又划定了工作边界5.关心下级问过程-关心细节，聆听问题，越详细越好6.交接工作讲道德-经验教训毫无保留交给继任者，完成的和未竟的工作分类逐一交接，不设置障碍，使其迅速进入工作角色7.回忆工作说感受-工作的感悟，学到的、悟到的、反思的、努力的,6,2020/5/14,想进步就是要作出改变要达到完美就是要经常作出改变改变绝不是坏事改变是为了更好的服务于我们的客户在变革中所作出的投资永远是最明智的。,6.车间现场管理,7,2020/5/14,1、观念：1%的细节失误=100%失败2、车间现场管理核心目标与目的:QCD3、车间现场管理方法：PRO-3M，PDCA4、车间现场管理对象：5M1E5、5S：全世界制造型企业实用管理标准6、现场管理成功秘笈：严、细、实、恒8、5S推进失败原因：一紧、二松、三跨台、四重来9、可视化管理车间颜色/信号灯车间看板/警示线/区域线10、安全管理11、事故处理,6.车间现场管理,PRO-3M,目视化,8,2020/5/14,1、观念：日事日毕、日清日高2、创新班组早会，让早会更有成效3、周、日生产排程管理技巧4、5MIE工作计划准备法：人、机、料、法、量、环5、车间流水线管理技巧6、案例：“交接班”管理办法7、产能规划、分析与改进8、物耗率、准时交货率指标分析与改进9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进10、稼动率、生产能率、综合效率指标应用11、车间标准工时（ST）评定方法12、提升车间生产效率的技巧13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）14、车间瓶颈工序的分析与改进15、生产设备的日常维护与管理（TPM）16、车间标准化与改进工作17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更,车间日常管理,9,2020/5/14,执行力提升,10,2020/5/14,执行力提升,执行力不佳的8个原因1.管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。2.管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。3.制度本身不合理缺少针对性、可行性。4.执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。5.缺少良好的方法不会把工作分解汇总。6.缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。7.只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。8.缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,11,2020/5/14,执行力提升,提高执行力的四把钥匙1.我是来解决问题的，我能解决多大的问题，就坐多高的位子2.看不出问题就是最大的问题3.解决不了的问题，我就是个问题4.不仅进行问题管理，更要进行危机管理，最好的管理是预防执行力最好的解释就是一切问题到此为止,12,2020/5/14,1、讨论：全员成本管理（TCM），降本增效2、利润=营业收入成本费用3、车间成本控制4大方向：全员、全过程、全方位、持久4、a、b、c材料成本控制法（75%，15%，10%）5、辅材成本控制与管理6、库存周转管理与材料流动性分析7、呆、废料处理的及时性8、车间物料的日常盘点管理9、机器备品、备件的成本管制与改进10、车间员工的加班管理11、专项整治车间“四漏”现象12、车间现场10大浪费分析与改进,车间材料与成本控制,13,2020/5/14,车间材料与成本控制,14,2020/5/14,1、观念：员工离开公司，更多是离开上司2、车间人员管理：制定、执行、检查、改进3、一线班组长如何树立个人威信4、分类管理：四象限管理法5、人际沟通障碍：个体特性、知识差异、观念、利益、表达和理解、信任度、直觉偏差8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）9、与上级主管有效沟通的6个技巧：帮助上司做决策、管理上司的时间、让上司指导的更多、试探自己的授权、承诺可以达成的目标、注重小节。10、如何正确对待上司的严厉批评上司职责、换位思考、不要计较批评方式、不可推卸责任、知错即改、力戒消沉,车间人员管理,15,2020/5/14,11、与部属有效沟通的技巧：慢、短、实，听、情12、与同级主管沟通的技巧：13、如何有效地激励班组团队14、案例：美国UPS公司的员工激励方式15、员工教育训练必须解决的关键问题16、OJT训练计划实施步骤与案例17、案例：如何应对不同类型的下属员工a、喜欢与你唱对台戏b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等18、讨论：如何管理好90后员工19、案例：如何营造高效的工作氛围20、案例讨论：如何减少员工的流失率,车间人员管理,16,2020/5/14,有效与同级沟通换位思考大局观念避免感情用事开辟多种渠道,车间人员管理,同事不会有错如果同事有错，一定是我看错如果不是我看错，也是因为我的错，才造成同事的错总之同事不会有错只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错！,17,2020/5/14,有效与下属沟通技巧获得服从多说小话,少说大话.不急着说,先听听看（会说话的人想着说，不会说话的人抢着说）不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.,车间人员管理,18,2020/5/14,与下属沟通注意事项1.积极了解下属2.多赞扬少批评3.引导下属工作4.倾听下属的意见,车间人员管理,遵循原则“管理无小事”,19,2020/5/14,如何使下属积极接受命令？1.态度和善，用词礼貌2.让部下明白这件工作的重要性3.给部下更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策5.让部下提出疑问,车间人员管理,正确传达命令意图5W2H,20,2020/5/14,如何批评下属？1.弄清事实2.选择合适时机和地点(KISSANDKICK)3.问清原因4.就事论事,要尊重客观事实5.以真诚的赞美做开头6.不要揪着不放，指责时不要伤害部下的自尊与自信7.找出解决方法8.以提醒代替批评9.以关心体谅代替批评10.友好的结束批评,车间人员管理,21,2020/5/14,车间人员管理,22,2020/5/14,车间质量管控,品质=竟争力质量是企业永恒的话题被人们尊为经营之神的松下说“对于产品质量来说不是100分就是0分没有任何商量!”,23,2020/5/14,做出不良而返工是一种严重浪费成本的行为是不负责任的表现,车间质量管控,24,2020/5/14,1、观念：品质是企业的尊严2、品质=90%的意识+10%的知识3、强化全员的集体品质意识：品质无止境,TQM4、8D质量改进工具的应用步骤5、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度6、三检：自检、互检、专检7、5MIE质量问题分析与改进方法8、实用的QC改进工具应用9、如何做好换线过程品质控制10、如何控制车间现场的不合格品,车间质量管控,25,2020/5/14,8D-团队导向问题解决方法,D0:征召紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1:小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设D2:问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什么问题，严重程度怎样，发生比率多少方法:质量风险评定，FMEA分析(即FMEA失效模式与效应分析)关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，什么东西出了什么问题，而原因又未知风险等级。D3:实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用)方法:FMEA、DOE、PPM质量体系关键要点:评价紧急响应措施;找出和选择最佳临时抑制措施;决策;实施，并作好记录;验证(DOE、PPM分析、控制图等)D4:确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法:FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划,26,2020/5/14,8D-团队导向问题解决方法,D5:选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法:FMEA关键要点:重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划D6:实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法:防错、统计控制关键要点:重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改D