精选总结-高效跨部门沟通

,高效跨部门沟通内部培训资料,1,2020/5/14,回顾,一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、做好内部沟通：本色做人、角色做事四、跨部门沟通：换位思考、同理待事,2,2020/5/14,相见欢！,3,2020/5/14,流程不清晰？（内外部供应链）,企业文化机制，协调机制？,沟通技巧？,绩效考核时利益是否一致？,4,2020/5/14,一、关键：同频同率、先跟后带,5,2020/5/14,沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程,什么是沟通？,6,2020/5/14,7,沟通要达到效果,了解、理解,不了解、不理解,心服口服,口服心不服心服口不服,就是不服,言行一致,阳奉阴违拒不采纳,对抗行为,误解,沟通前奏曲,1、和谐气氛2、以人为本3、达成结果？,8,2020/5/14,练习：回顾对自己有影响的人士,Step1：哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2：这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3：现在回忆一下，他和你的人际互动中，用了哪些方法或沟通技巧？,9,2020/5/14,沟通中有哪些必备元素？,10,2020/5/14,11,2020/5/14,12,2020/5/14,13,2020/5/14,哭笑不得,鸡跟鸭讲,郁闷添堵,闹心抓狂！,14,2020/5/14,沟通：好想有这样的法宝,15,2020/5/14,真有这样的法宝？,16,2020/5/14,奥巴马的共鸣,17,2020/5/14,同频同率先跟后带,18,2020/5/14,19,7把飞刀,1声音的模仿,2语言的模仿,3身体的模仿,4感受性的模仿,5心灵的模仿,6行为的模仿,7习惯的模仿,同频同率,19,2020/5/14,你学到了什么？,20,2020/5/14,21,2020/5/14,口诀,七把飞刀情理同差异圆融荣辱共先跟后带是关键同频六模特有用,22,2020/5/14,如何提升自己的同频沟通,1、观察2、言谈技巧3、弄清楚各种暗示,23,2020/5/14,24,1,语言沟通,2,非语言沟通,2020/5/14,改善技巧1：观察,观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露出来的真正意思远比我们想象的要多。非语言的信号包括面部表情和肢体动作。从非语言信号中，我们可以把握自己对方沟通的有效性程度。对沟通者来说，重要的非语言信号所包含的含义可以是：正面的：接受、信任、自信、诚恳、评估。负面的：拒绝、冷漠、防范、焦虑、漠不关心。,25,2020/5/14,肢体语言的表现力,一个人要向外界传达完整的信息：单纯的语言成分只占7声调占38另55的信息都需要由非语言的体态语言来传达,26,2020/5/14,改善技巧2：言谈技巧,如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明白：在向他人表达观点的时候，怎么说的比说了什么重要得多。当问题发生时，把“你”改为“我们”当对方做错事时，采取对事不对人的理性化态度与别人合作时，把“你必须”改为“能不能”,”,27,2020/5/14,改善技巧3：弄清楚各种暗示,很多人不敢或不愿说出自己的真正的想法和感觉，他们会运用一些叙述或疑问，百般暗示来表达自己内心的看法和感受。,28,2020/5/14,处理暗示的沟通技巧,1、我对这件事不抱什么希望。请你告诉我，你觉得哪里不好?2、你别以为XXX说了就算数。谢谢你的提醒,请问谁是真正的关键人物?3、你该明白我说的是什么。对不起,我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。谢谢你对我的帮助,你希望我做些什么?,29,2020/5/14,鬼谷子的说服术,与辩者言，而依于要；与贵者言，而依于势；与富者言，而依于高；与贫者言，而依于利；与贱者言，而依于谦；与勇者言，而依于敢；与愚者言，而依于锐；此其术也，而人常反之。,30,2020/5/14,表扬上纲上线,批评就事论事,这就是NLP的理解层次模型补充阅读书籍：李中莹重塑心灵,31,2020/5/14,晏子数罪,战国时的齐景公喜欢捉鸟玩，编排烛邹专门管理鸟儿，可是烛邹不慎让鸟飞跑了。景公大为恼火，下令杀死他。晏子说：烛邹有三条罪状，让我数落他一番。然后再杀，让他死个明白。”齐景公高兴的说：“好”。于是把烛邹叫进来。,32,2020/5/14,二、障碍：沟而不通、无法同频,33,2020/5/14,如何分橙子？,34,2020/5/14,如果沟通不畅,35,2020/5/14,跑,36,2020/5/14,内部沟通的障碍,37,障碍：无法同频,38,2020/5/14,为何无法同频？,A频道分叉B频道争夺C频道关闭,39,2020/5/14,A频道分叉,有什么方法可以知道频道有没有分叉？沟通过程中，如何减少频道分叉？从长远角度看，如何减少频道分叉？,40,2020/5/14,对策：话锋一转技术,41,2020/5/14,B频道争夺,42,2020/5/14,提问,人们为什么要争夺频道？人们通常争夺频道的方式有哪些？这些方式会带来什么负面影响？哪些信号会让我们意识到我们正在争夺频道？发生频道争夺现象时，有效的策略有哪些？,43,2020/5/14,原因：,1、立场（事先准备）、价值观2、利益或面子3、背景、环境4、性格,44,2020/5/14,45,2020/5/14,C频道关闭,1、在哪些情况下，你会关闭频道？2、发现自己关闭频道，可以采取哪些措施？3、哪些信号会让你意识到对方的频道关闭了？4、发现对方关闭频道时，有效策略是？,46,2020/5/14,不难理解，为何人们喜欢用间接沟通,原因：1、借用他人现成的畅通渠道，省力省事2、减少自己的压力或节省时间3、不可滥用-信息在传递过程中如何歪曲和分叉,47,2020/5/14,同频与沟通的效果,在不同的频道上，没有实质性的沟通发生只有在同一个频道上才能“通”。频道差异带给人挫折感，让人容易激动和愤怒同频沟通是令人愉快的，让沟通双方彼此欣赏,48,2020/5/14,三、内部沟通：本色做人、角色做事,49,2020/5/14,先正己，后助人,50,2020/5/14,武林秘笈,1、情感攻势2、日清周结月汇总3、眼观六路耳听八方,51,2020/5/14,3个禁区,1、抢功劳2、搞对立，拉帮结派3、忽视，不公平,52,案例：浓雾中的灯塔,两艘正在演习的战舰在阴沉的气候中航行了数日，我在其中的旗舰上服役。有一天傍晚，我正在船桥上负责了望，但在浓重的雾气下，能见度极差。此时，船长也守在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的了望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正在逼近还是远离。了望员答：“逼近”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”对方答：“建议贵船转向二十度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向十度。”对方的信号传改来：“这里是灯塔。”结果，我们变了航道。讨论：为什么这位船长将灯塔误认为是船？,53,2020/5/14,通情达理,通情：设身处地，进入沟通者的内心世界,达理：理性地考虑和回答沟通者的问题,54,2020/5/14,通情达理的四等级,B2：差使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视A2：好使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满,55,2020/5/14,使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍,使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅,使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满,差,好,一般,很好,只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极,56,2020/5/14,沟通的方向,往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）,GM,PM,SM,FM,A,B,H,K,57,2020/5/14,往上沟通,时间安排+任何地点准备对策（答案）：一个以上优劣对比+可能后果,58,2020/5/14,讨论,1、是否要经常揣摩上意？2、上司安排你做私活怎么办？3、不小心踩到上司“狐狸尾巴”，怎么办？4、与上司意见相左怎么办？5、如何取得上司信任？6、如果上司不讲理怎么办？,59,2020/5/14,与上司保持同步,经常进入上司的频道思考问题经常通过反馈和确认，确保把握上司意图工作中建立起及时报告的习惯,60,2020/5/14,让上司喜欢你的7个技巧,1、主动报告工作进度让上司知道；2、对上司的询问清楚地有问必答让上司放心；3、充实自己，努力学习让上司轻松；4、接受批评，不犯三次过错让上司省事；5、主动帮助同事让上司更有效；6、毫无怨言接受任务让领导省心；7、对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,61,2020/5/14,往下沟通,了解状况（瓶颈）+要求反思提供方法+紧盯过程接受意见+共谋对策+给予尝试机会,62,2020/5/14,63,2020/5/14,水平沟通,主动+体谅+谦让自己先提供协助+再要求对方配合分析利弊+双赢结果,64,2020/5/14,姓名:日期:月日,撰写人：副本送：123,内部反馈卡,65,2020/5/14,共识管理,就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,66,2020/5/14,本色做人，角色做事,67,2020/5/14,如何做到？,1、延迟反应2、回应而不是辩解3、控制和疏解情绪,68,2020/5/14,四、跨部门沟通：换位思考、同理待事,69,2020/5/14,原因,1、利益2、立场3、专业,70,2020/5/14,导致部门冲突的原因,保护部门利益没有做好准备坚持己见时间紧理解偏差思路不统一,71,2020/5/14,三个阶段,1、对事不对人2、对人不对事3、不对人不管事,72,2020/5/14,73,如何就事论事：5W2H咨询模式,73,2020/5/14,跨部门沟通,应该问的下列问题：-两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？-这些活动彼此扮演何种角色？-这些活动发生的频率？有多少人会受影响？-谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？-当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？,74,2020/5/14,他从来都不是我们的敌人，而是我们的内部顾客？！,75,2020/5/14,共同努力克服障碍,1、保持冷静-任务不是攻击对方，是攻击问题2、成为其他部门的盟友，非敌人3、焦距在问题-把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣4、协助对方来保护其部门的形象,76,2020/5/14,如何使内部客户满意,销售部计经理想在下月度招聘几个销售，还在琢磨，人力资源部经理已经打来电话：“老计，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”客服部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一周要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们”维修部经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下蔡总，好不好？你们不要来回跑了,77,2020/5/14,有一把打开心灵的钥匙,78,2020/5/14,屡教不改,79,202