精选总结-TWI班组长培训之角色认知与工作教导

,TWI系列教材01,TWI赢在现场班组长综合能力提升训练主讲：王京刚,1,王京刚老师简介,河北科思伯易公司培训师，MBA；北京北大纵横管理咨询集团咨询师；北京大学案例研究中心签约讲师；对外经贸大学MBA山东联合会学术交流部长；发改委国储系统现场管理首席顾问；国家电网北京培训中心指定培训师；做最优秀的班组长、竞争战略著作者。,课堂契约与六顶帽思考法,六顶思考帽在团队研讨中的应用,以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：,步骤1：陈述问题事实（白）步骤2：提出如何解决问题的建议（绿）步骤3：评估建议的优缺点列举优点（黄）、列举缺点（黑）步骤4：对各项选择方案进行直觉判断（红帽）步骤5：总结陈述，得出方案（蓝帽）,步骤一：选出团队负责人步骤二：选出秘书步骤三：负责人指定其他人的角色步骤四：为团队命名步骤五：为团队写出团队口号步骤六：展示团队口号,小组任务,要求：1、建设小组“文化墙”。2、团队到讲台前展示团队风采。3、根据各组发言次序进行评分。4、课堂灵感，贴到文化墙上。,单元,训练重点,JobInstruction(JI)工作指导,JobMethod(JM)工作改善,JobRelations(JR)工作关系,理解正确的工作指导步聚熟练工作教导的四阶段指导法作业分解的技巧与实作教导的准备事项主管对教导职能的的认知,理解作业方法改善的目的活用改善的分析方法作业改善提案的方法进行改善时的实际作法改善上的运用,良好人际关系的要诀解決人际关系问题四阶段法之体验工作关系与生产力职场人际问题实例演练及四阶段法活用,TWI课程谱系图（升级版）,班组长角色认知与心智修练-对本土管理文化理的理解、对人性的认识，对岗位职能的认知,基础,第一部分：班组长心智修练,1、班组长的角色定位2、班组长的5项心智修练3、教练型班组长核心技能,TWI系列课程之一,TWI,角色与分工各异约束与激励冲突,组织与信念缺失大众与精英并存,引子：唐僧作为一个最弱势的单元，凭什么说了算？,多元化的团队，意识不同，追求不同,一、班组长的角色定位,企业需要怎样的班组长企业班组管理的主要内容领导与下属对班组长的要求与期望,班组长角色要点,出业绩出人才出品牌,一个中心两个基本点,第一个基本点：管好“人”-能力修练,第二个基本点：办好“事”-机制建设,一个中心以满足生产需求为主线,班组管理的主要内容,办好哪些事？探求现场管理的关键要素,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,抓好哪些点-探求现场管理的蝴蝶效应点,全员,改善,生产信息,现场管理系统,5S+NS,六化现场,PQCDMS,_？_管理基础,经营营业,KRA,整理整顿清扫清洁素养安全,目视化傻瓜化规范化动态化活性化人性化,P效率Q品质C成本D交期M士气S安全,现场管理的特点-劳心者OR劳力者,业务涉及面广,影响因素多,物料大量流动,人员频繁流动,动态管理要求高,我是谁眼中的我,忙,盲,茫,没有时间,没有头绪,是否陷入日常事务，无法静心思考,劳心OR劳力？,没有方向,从3M4P到四度空间，角度变化需要导演。,竞争力（自我定位）,执行力（对上级定位）,领导力（对下级定位）,企业需要什么样的班组长,班组管理的难点班组长六大内伤,管理者的六大悲哀,业务要求一般过高领导期望一般过大团队能力一般不足内部支持一般不够个人威信一般不牛无权无利有责有险,班长，您把团队带往何方？,学习型班组建设文化型班组建设自班组长理型班组建设创新型班组建设人本绩效型班组建设精细化班组建设第五级班组模式建设,优秀企业的班组建设模式,管理者“品牌意识”,一个人（团队）的品牌怎么形成的？很多人就忽略了经营的策略。很多人把水烧到99度，只差1度，水就开了。这“1度”，是什么？,为什么领导总是“哪壶不开提哪壶”？,三口为品,三到位：新型班组长的三重角色要到位,道场建设者学习的设计者与推动者牧师班组成员心智修练的牧师教练班组成员技能提升教练,敬人、敬已、敬业,一把伞如果不能为人遮风挡雨，谁会把它高高举起！,四方平衡：对上、对下、对同级、对自己,从三国故事中解读管理者角色播放视频人物分析互动分享,从优秀到卓越五重修练,英雄时代,警察时代,保垒时代,群星闪耀时代,自主时代,管理者应具备的关键素质,二、班组长的心智修练：五字箴言,1、智从“被动管理”到“主动管理”,关键点：避免“被”管理职位影响力:识别下属，并让下属不得不做某事个人影响力:选择风格，让下属自愿的去做某事,知：带兵要知兵,1）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况,胆汁质：敏感性低，主动性强，反应速度快，思维灵活，注意力容易集中，情感易兴奋，较难抑制。外向型。不适合坐办公室。,多血质：敏感性低，反应速度快，主动性强，兴奋与抑制的平衡较好，思维灵活，适应能力强，善于交际，在新的环境中应付自如，反应迅速而灵活；办事效率高，注意力容易转移，情绪较稳定，外向型。不适合做细致单调、环境过于安静的工作。,粘液质：敏感性低，反应不快，思维不灵活，行为刻板，注意力集中，情绪稳定。内向型。不适合做富于变化和挑战性大的工作。,抑郁质：敏感性高，反应较快，思维灵活，注意力持续时间不长，情绪容易抑郁，不稳定，内向型。不适合做需与各色人物打交道,2）行为特征分类管理,兵随将转，无不可用之才,1、对于_型气质的员工加强引导2、对于_型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞赛等良性的竞争中去3、对于_型气质的员工安排从事机密仪器、严禁操作等规矩严格的工作4、对于_型气质的员工通过细化目标和明确制度等正负激励发起工作热情,3）案例分析与讨论,案例一:几年前，我在一名铁腕班组长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期又会轮到别的什么人。案例二:我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三:我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理些棘手的问题，每天忙的焦头烂额。,1.你认为这些班组长在管理上存在什么问题?2.你能从上述三个案例中受到什么启示？,关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度,2、信信任下属并能得到属下相信,论语：敬事而信，节用而爱人，使民以时。,普京上任第一件事，做了什么？,做君子、防小人、规矩在先，感情在后,3、严两手都要抓，两手都要硬,A管理角度的严关键点：一手抓业务、一手抓管理B管理者角度的严威仪,先养习惯，再让习惯养自己。,启示：对情境的认知、控制与调节,刀,抓的太严了，问题一大堆,人际关系追究责任管理节奏,4、勇坚定的信念与意志力,管理者传递的特质是什么？,勤教、严绳、,善不带兵，义不养财！,高官、好利、武士道,5、仁士为知己者死,孔子:仁者爱人论语颜渊篇第十二忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人吾欲仁斯仁至矣忠恕：从动机上看善行看动机，恶行看结果,智者无疆仁者无敌,5管好外部是亮点,4管好上级是难点,3管好同级是盲点,2管好下级是重点,1管好自己是起点,值得思考的日常行为,一、看清楚自己的定位注意“为尊者讳”：君子之命不立于危墙屋檐之下二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁三、一定要笑脸迎人四、把崇拜者的照片带在身边五、常到有运气的场所去六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人,实践计划,实践计划,本节课我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：1、2、3、,预计期限我计划在（）个星期内改变自己。,三、教练型班组长核心技能,1、如何激发下属的工作激情2、如何多用正激励、学会使用负激励,1、如何激发下属的工作激情,归属源于认可，认可源于发现,最适合班组长的“激励”是这样定义的：,同志们我们要把有限的资源，投入到无限的需求中去！,检视心智模式树立标杆人物举行典礼仪式制作标准语言发挥传播网络,文化激励五步走,鹤立鸡群后是什么结果？,要让英雄不死能干的不吃亏做奉献的不受冷落,案例：1500元如何奖励才能出效果？,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动：与目标的差距变为动力路线的驱动：缩减差距的路线日清的驱动,案例：建立有效的激励驱动机制,激励的驱动：目标考核自我价值实现的驱动工资激励模式，结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励即时激励机制过程导向的激励,影响激励效果的8条戒律,戒打骂员工戒侮辱员工戒包庇员工戒报复员工,戒参与赌博戒接受员工的贿赂戒在工作中与员工称兄道弟戒干涉和找探员工隐私,问题研讨,对下列表现不良的下属,你是如何一来处置的?A:工作绩效差的后进员工B:对我行我素,纪律性较差的员工C:对恃才傲物不服从安排的老员工D:对工作成绩突出的老油条和刺儿头E:对屡教不改的老油条和刺作头,2、如何成为教练型班组长,班组长教练的方法如何培养下属的责任意识如何激发下属的潜能如何影响与改造问题员工怎样对待下属的“老毛病”,案例,王班长安排一位副班长参与一次设备抢修工作,王班长本人因为家中有急事，没有参与抢修项目。抢修结束后,副班长没精打采地走进王班长的办公室,告诉他这次抢修延迟了3个小时,班长听到这个消息,非常吃惊,问道:为什么搞成这样?“因为此次我们的设备到了大修期了，技术上很难突破.”“因为这次抢修临时有变动.”“因为参与抢修的员工不努力.”最后,王班长打断了副班长的话:你在那里做什么?如何有效解决呢？,教练的五大目标,增加能量增加选择让当事人负责任整体平衡落实行动,企业教练的日常教导：“三忌”与“三问”；,1)“差不多”2)“算了，下次注意”3)“我以为”,1)“你说怎么办”2)“差距在哪”3)“为什么”,实践计划,实践计划,本节课我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：1、2、3、,预计期限我计划在（）个星期内改变自己。,第二部分：工作教导,1、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤,6、巩固业绩的4个步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式9、部下教导的工具应用10、将工作改导融入例会管理,TWI系列课程之二,TWI,人在不同生理阶段有不同的表现,特别指出-影响能力成长的个体因素,1、判断能力(影响判断的因素多样化)2、知识储备（认知的滞后效应）3、智力水平（知觉能力缺陷）4、动作习惯（条件反射不足）5、工作经验（信息歪曲和遗漏）6、文化背景7、错觉,1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,2、育人之心,部下培养,用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在,用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是,3、部下培养的四种途径,部下培养的四种途径,部下培养是管理者的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（O）了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才,4、业务教导的四种步骤,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐于学习的气氛5、使他进入正确的位置,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进,纠正员工行为,5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工岗位产量上升Step1指出其业绩大幅上升%Step2询问员工通过什么方式使产量上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7、业绩面谈的要点,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,8、部下教导的时机与方式,出现事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,项目性,关注性,随机性,正式非正式公开个别自由口头书面直接第三方一次性分阶段,我们才能驾驭人,认识人了解人,KM是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。这种管理方法是发动大家进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。,简单的背后就是对事物的深刻理解,管理深处是哲学执行深处是人性,KM管理法,大道至简道外无法,9、部下教导的工具应用：产生增值意义的工具KM管理法：问题长效解决工具,案例分析与讨论：换设备（外行业操作流程）,本公司于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起，8个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长派人去取工具，同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，工具需要申领，又过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午五点半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。,问题：1、该公司哪些方面的工作有问题？2、案例中体现的问题分别应该由谁负责？,某公司发现竞争对手换装设备仅需四小时，导致单位产能高，而自己产能低，据此做了内部分析：,案例分析与讨论,在车间的质量管理工作中，经常让我头疼的就是记录书写问题。每位员工都知道记录书写的标准，例如:字迹清晰，内容真实完整，不允许提前或滞后填写等等。但在记录的检查上，不符合的情况还是屡禁不止。不是不按时间要求填写要不就是空项，并且每次规定有复核人但复核人只是签名，从不认真检查记录书写的规范性。这就导致班组上交到车间的记录会存在各种各样的问题。,问题：1、该公司哪些方面的工作有问题？2、案例中体现的问题分别应该由谁负责？,同样的人，之前为什么做不到？,案例类型及对管理效能决定性的作用,某企业案例简介,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约（按一天2班岗计算）现场环境大大改善，员工健康得保障,一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？,谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？“明白人”当不了领导人。,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？,75,在系统中寻找自己的蝴蝶效应,管理效能,历史上的今天、抓小事,现场作业：（时间15钟）,围绕本职工作，以小组为单位，培训现场编写一个案例。1、主题2、问题（时间、成本、质量）3、改善措施4、达成的效果5、分享的重点6、发布的形式（宣传栏、内网、报告会）,77,班组早会常见的的问题：,欠计划性,随意性强，缺乏追踪管理和连贯性，想哪说哪，打哪指哪。,欠变化性,形式单一，方法单调，思想单纯。,欠针对性,准备仓促，无阶段重点，不能与部门现有问题和公司阶段重点相协调,欠激励性,缺少职场和环境的氛围营造，主持人纯粹凭感觉进行早会运作,欠互动性,有时表现为主持人的“独角戏”，有时又成为部经理的“训导会”。,欠趣味性,内容空洞枯燥，话题古老陈旧；讲师照本宣科，员工呆若木鸡。,欠纪律性,缺乏制度管理，员工出勤率低，会场纪律松散，形如茶楼。,10、将工作改导融入例会管理,早会的程序：1、士气调动（让大家在愉快的心情中从事一天的工作）2、政策宣贯（宣传贯彻公司政策，实现上情下传）3、工作计划（公布今天的工作内容，注意事项等）4、每日一题（常规性、简要的学习，3-5分钟）早会的关键点：1、早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会；2、早会主持应该是轮值主持；3、早会的学习应该是简短，与工作密切相关；4、早会还应注重士气的调动，并根据成员的情绪安排工作，确保安全；,例：某团队的早会实践,79,例：某班组的晚会实践,晚会的程序：1、今日工作总结2、每日一议3、标杆评嘉许（每日一星）晚会的关键点：1、晚会是总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会；2、晚会重在工作总结，并与早上的工作计划相对标；3、晚会强调分享，将今日工作过程中的问题，或者经验拿出来，议一议；4、晚会强调对于今天工作优秀的人进行嘉许与表扬。5、晚会的主持应该是轮值进行。,80,班组成功早会的目的与作用：,发挥生涯规划，价值理念宣导的作用,发挥最大的追踪、辅导管理作用,发挥沟通交流的作用,发挥激励士气、振奋军心的作用,发挥传业授道的作用,发挥强化人员活动管理,增强单位凝聚力的作用,发挥建立单位文化模式,贯彻团队经营思想的作用,81,成功早会管理所涵盖的意义,有计划、有准备,有目标、有方向,有组织、有新秀,有把握、有进度,有激励、有奖励,有策略、有方法,有气氛、有士气,有追踪、有检讨,有评估、有改进,有管理、有活动,-20个“有”,82,早会运作流程图,资料收集整理情况调查研究,安排早会内容,决定早会形式,进行早会运作,定期早会评比,组织经验交流,直接反馈（意见、建议）,评比反馈（促进、鼓励）,交流反馈（学习、汲取）,83,早会管理的主线,理念,员工的信仰体系的总称,84,考勤管理政令宣导新闻简报喜讯传达竞赛公布目标制定士气激励产品讲解知识测验信息传递技巧