精选总结-中层干部执行力

中层干部执行力,常州市委党校董丽英,1,（一）定义：完成计划的能力：此时的执行力与目标计划相对应，狭义解释。如何完成任务的学问和策略：这是一个宽泛的解释，凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略都是执行的对象。,一、执行力概述,2,案例,公司规定，去国外出差可以预借出差旅费，用意在减少员工垫付的费用，乃是一种安人的良好措施。王君好不容易盼到有一次出差去美国的机会，掩饰不住内心的喜悦，小心翼翼地请教可以借支的金额，办好手续，拿着预借的新台币，结汇成花旗银行的美金旅行支票，真是满怀感激，忍不住心里高呼：公司万岁，老板万福！如期返回公司，一方面写报告，一方面谈观感，却也不忘记结报出差费用，扣除前借，还有一些剩余，请三五同事上小馆子，趁机吹嘘一些报告写不出来的见闻，亦是人生一大快事。李某身居要职，经常海内外飞来飞去，除非像南、北极或者太空这一类公司业务达不到的地点，否则出差国外，并不新鲜，也就显得平淡无奇。他交代助理办理预借手续，回来后却迟迟不把开支的单据拿出来，使得助理无从代办结报，他自己又天天忙碌，以致一拖再拖。财务部门看到他有借支无结算，实在头疼。眼看着日子一天一天过去，李某的出差旅费，却是有借无还。尽管财务部门三番两次地好言相催，总是一句“忙啊！忙得没时间”，就这样拖下去，好像永远没有结局。类似的情况，实在屡见不鲜。要借用的时候，客气的很；归还时似乎你急他不急，再三催促，有时还显得破不耐烦。一般说来，愈是高阶或者要职，愈有这种倾向。说他有意利用特权，一定满口否认。完全没有特权的念头，好像并不可能。,3,问题：,1、这一类的事宜，是执行问题吗？中国人的社会，重不重视制度呢？2、一切制度都应该定得十分周密吗？做得到吗？3、实在无法沟通时，财务部门有什么办法可以解决逾期不结报的问题？,4,分析：,执行不可以无制度，然而制度化的执行却不是最好的执行；制度一方面要符合实际的需要，一方面也应该考虑必要的用意。专案办理的用意很明显就是不希望把它变成通例；有制度可以依循，却不立即依法处置，先以好话来促使对方自己改变态度，也就是自动讲理。不致因情害理，反而有由情入理的好处。,5,干部能力结构需求（安东尼结构）,6,执行力的重要意义：什么是真正的执行力？执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。企业执行力比较弱的原因往往就是：有了想法没有行动，有了行动看不到预期的结果。执行力为何要以3倍的速度提升，而不是“2倍速”也不是“5倍速”呢？（案例：沃尔玛、三星、木桶原理）公式1：111111公式2：0.90.90.90.913公式3：1.11.11.11.13,7,提升执行力的三个途径,用反向思维培养执行力-打破团队惯有的思维方式目标意识-目标是用来超越的速度意识-在行动中追求完美,8,（二）要义：,自动自发的创造性地执行1、自动自发：以身作则以人为本2、创造性原则：方圆兼顾方：原则性圆：创造性重要性：信息社会，知识更新快，产品更新周期明显加快,9,做法：挖掘创新思维的源泉A、多视角的思维创造的源泉B、逆向思维是思维的方式方法之一，逆向行为不行（叛逆）逆向思维是需要的，也是创造的源泉C、换位思维是整个过程的关键，部门与整体的关系D、历史思维总结经验，预见未来，历史穿透力E、混沌思维有聪明才智的人，闭封在一起，让他们半癫狂自由发言发现新思维有专家研究人发神经病前最聪明梵高“向日葵”9.98亿美元，毕加索的画1亿3千万没有人临摹出第一幅,10,以法律与职业道德为底线以规章制度的精神实质和组织的最终目标为底线以上司的真实意图为底线,11,执行力就是完成目标任务的实际程度。执行力执行能力变现系数变现系数执行中取决于的个人因素一品德，二能力，三意愿,（三）执行力的实质,12,传递矢量包含：一是执行能力的大小，二是执行能力的方向。,执行力要求做到：用科长的态度当科员，以部长的立场当科长，用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。全局的角度主人翁的意识新的价值观念,13,只要理解有深度，执行才有高度。规制、方案等宣贯的密度力度执行的深度高度,14,1、理念的重要性理念变，天地变理念不变，原地转,（四）执行力的两个理念,15,执行力就讲结果，结果好才算好在今天的竞争时代，如满足于不出差错，至多成为一个平庸的干部，只有追求好了更好，才能成为卓越的干部。,16,2、执行力的两个理念没有执行力就没有竞争力坚决执行，马上行动不看错不错，只有好不好重执行，看结果,17,拖拉执行时行动迟缓原因：一是性格，二是态度，三是缺乏时间概念，四是不知领导的真实意图，五是过度追求完美。,革除陋习,18,执行力坚决主张三个第一，三个第二。行动第一，想法第二；速度第一，完美第二；结果第一，过程第二。要形成快速行动，立即执行的氛围，做到：该行动就立即行动，机不可失，时不再来；能上午做的事，不拖到下午；能今天完成的工作，不拖到明天；能站着开会的不坐下来开会；能一句话说清的不要讲十句话。,19,刻板像算盘子一样，拨一下，动一下。执行时缺乏灵活性，更谈不上创造性地执行。执行力主张：要不折不扣地执行，但不是死板执行。要灵活执行，创造性地执行。,20,推诿以种种理由拒绝服从和执行。其表现及原因：不感兴趣的；时间紧迫的；责任重大的；节假日的时候；自己不擅长的；不合自己意愿的。,21,谁去落实,今天讲明天讲天天讲你也说我也说人人说,22,走样执行时犯“三自主义”，而走了样自以为是自作聪明自作主张认为出发点是好的执行力只讲落脚点，不讲出发点。,23,因人而异遇到有背景的人就执行不下去。细节缺失执行时考虑不周全，做事粗糙，缺乏精细。细节决定成败。,24,我不会领导交代工作，布置任务时说，不可能喔唷，这个我不会，哪个不可能，这个陋习要革除。要知道：业绩是靠干出来的，潜力是靠逼出来的。,25,有首歌词唱的特别地好：在我心中曾经有一个梦，灿烂星空谁是真的英雄，不经历风雨怎能见彩虹，没有人能随随便便成功，把握生命里的每一分钟，全力以赴我们心中的梦。,26,找借口：为了拒绝上司布置的任务、交代的工作，寻找种种理由的借口；为了推卸责任，寻找各种理由的借口。,27,德国人唱的歌：都是我的错，请你原谅我。中国人唱的歌：都是你的错，轻易爱上我，都是你的错，是你诱惑我。都是你的错，是月亮害了我。,28,实践证明：敢于负责任，才能挑重担，习惯找借口，成功没入口。,29,学习教育：事理需要点拨，观念需要灌输，知识需要传授，技能需要练习。,30,革除执行力陋习告诉我们：管理是盯出来的，业绩是干出来的，潜力是逼出来的，做事是不能找借口的。,31,（一）服从力就是服从上司、组织、全局的力度。1、要有服从意识2、服从方法就是付诸行动,二、中层干部的十项执行力,32,要学会服从要真心地服从要习惯地服从,33,正、副职的角色定位正职1、把准定位和职责（1）定位：部门（单位）“统帅”，一线指挥员。（2）职责：率领部门（单位）整个团队完成工作目标和工作任务。,2、中层正职要正确处理好几个关系（1）全局与局部的关系：立足本则放眼全局；相矛盾时服从全局（2）“老黄牛”与“百灵鸟”的关系：“老黄牛”要创新“百灵鸟”要踏实（3）上与下的关系：对上负责与对下负责的一致性（4）方与圆的关系：内方外圆、大方小圆、先方后圆、方己圆人（5）恩与威的关系：恩威并重既有硬权力又有软权力3、中层正职要避免几种情况（1）“光杆司令”（2）所谓“群众领袖”（3）大象屁股蜗牛行动（4）得过且过混日子,34,副职1、正确定位（1）是正职的助手和参谋（2）完成好自身分管的工作（3）是正职团队的成员（绿叶、战斗员）2、副职岗位的特点（1）时刻摆正位置甘当配角不越位不缺位会补位（2）发挥作用当好台柱（3）锻炼和积累正职所需的能力3、副职要避免的情况（1）角色不当：分庭抗礼；不支持配合（2）作用不大：起不到副职应有作用，甚至1+12（中日民族特点对比）（3）能力不强：一不具备副职应有的能力、水平（4）进步不快：论资排辈,35,（二）计划力更多的是在于工作的安排的能力。为什么“计划力”排第二？因为：服从是执行的前提，计划是执行的开端，行动是最终的落脚点。,36,计划就是确立目标，确立行动方案内容包括：调查、预测、设置目标、制定计划、贯彻落实、监督、检查、履行职责。提炼关键词、执行版本；计划目标措施,37,计划力基本思维：1、从顾此失彼到顾此及彼2、全局观念，不谋全局不足以谋一域3、做出取舍先后、轻重、缓急即：两利相权取其重两害相权取其轻,38,建议大家做一简单的作业，就是把每天、每星期、每月要做的事罗列出来。然后分门别类列出你的工作计划。一、今天或本周或本月必须做的事二、今天或本周或本月应该做的事三、今天或本周或本月可以做的事,39,目前计划力的问题：一是不会做计划，或没有计划，做到哪算到哪二是不会组织安排，只会自己做，叫做会做不会管,40,领导者既要会干，又要会管领导者最主要的才能是发挥下属才能的才能领导者最主要的作用是发挥团队作用的作用,41,管理干部在计划力上要学会两种授权方法一是责任性授权二是委托性授权,42,配置力主要是讲对员工人力资源及时间、财力等资源的配置能力。配置力的两个原则一是最少原则二是合适原则,43,要记住：责人者永远不会进步，责己者早晚都会成功还要记住：这个社会，不需要你看到别人没用，而需要让别人看到你有用,44,如何做到员工的最优化配置，建议做两道作业题：一、建立一个员工分类手册，谁跟谁最合适二、建立重点员工的个体分析表，并记住其贡献、委屈，主要日子、重要时间、经典思想。以便对不同类型的人采取不同类的管理方法。,45,定义：控制自己情绪和他人情绪，与他人打交道的能力。它包括意见的表达、消息的传递、思想情感态度观点的交流。重要性：现在是信息时代扁平社会，具有多样性和包容特征，沟通比任何时候更具有重要性。沟通就是交流信息，发言人制度，新闻发言人，美国大选，辩论，与选民沟通沟通的目标：内求共鸣感，外求共同点，深求影响力，做到可敬可亲（防止只敬不亲，只亲不敬，不敬不亲）,（三）沟通力,46,沟通模式,47,48,49,做法：如何增强沟通能力,A正面宣传法：积极宣传，解释单位的目标、任务和自己的观点、看法B消息传递法：上面的消息，群众的反映，以表达你的意见达到你想要的目的C思想交流法：思想、情感交流、问长短、生活现状D个案特例法：因人而异。例：刘备三顾茅庐,50,提高沟通力的三个层次一准确性、完整性二唯一性、正确性三及时性、主动性,51,定义：与上下左右交换信息，完成任务的能力。一个社会是一个大系统，要统筹协调一个单位是一个大系统，也要统筹协调中层干部必须培养自己的协调能力对内的协调：与职工的协调，部门间的协调对外的协调等等华盛顿的协调案例国务卿：杰斐逊，民主共和党（反联邦党）财政部长：汉密尔顿联邦党8年同朝双方政治观点针锋相对,（四）协调能力,52,作用a、有利于形成统一的目标b、防止和减少内耗，形成群体高效能c、调动人的积极性，形成积极向上的合力原则a、疏导沟通b、民主协商c、严己宽人方式a、会议协调式（普通性）b、个别谈心式（个案）c、联合协商式部门之间，非隶属关系，涉及到利益、目标、行动、时间安排、或意见分歧，开联系会、通报会、沟通会协调d、自我调节式部门内部、个体之间，主动解决出现的矛盾,53,协调内容a、利益协调b、权力协调c、情感协调“友谊和谅解比什么都重要，合作和支持是事业的保证”d、心理协调印象、偏见、误会产生心理效应e、目标协调f、行动协调g、供求协调注意点a、内部协调（平职、班子中）平等研讨，各司其职、和衷共济、及时沟通b、对上协调要使上级称心满意c、对下协调在于平等和体贴,54,就是带教好下属，加速对下属能力的培养能力。1、管理者的基本责任传、帮、带、教2、如何提高自己的带教能力,（五）教导力,55,主要体现在事先和事后的约束能力上1、监控的重要性2、如何提高监控力即约束力一是刚性约束狠狠批评、处罚、公布、曝光。适合于：脸皮厚、反复出错、原则性问题等人。二是柔性约束体现人性化、承认人的弱点。适合于：较自觉、难得出错、性格内向、腼腆、一般性问题的人,（六）监控力,56,管理干部在执行中要发扬“盯”的精神。“盯”是什么？“盯”是跟进“盯”是检查“盯”是确认“盯”是监督“盯”是责任“盯”是过程控制“盯”是结果把握“盯”是一种职业精神,57,就是鼓舞人的士气、信心、调动人的积极性的能力。1、激励是提高执行力中个人变现系数的需要。2、中层干部的激励是低成本激励法。,（七）激励力,58,奖惩分明的激励能力定义：通过物质和精神奖励，把人的潜能调动为显能。a、前提：满足需要马斯洛的需要理论：五个层次：低高生理安全归属尊重自我实现b、关键：激发动机（鲶鱼效应）c、对象：奖励行为d、目的：引导目标（美：罗森塔尔效应）原则：激励的四结合a、虚实结合（物质与精神）b、正负结合正激励：表扬、表彰负激励：冷落、处分、批评c、点线结合激励一个人，带动一批人d、上下结合下对上，服从；上对下，服务,59,马斯洛理论关于个人需要的三句话：一、不同的人有着不同的需要二、同一个人在不同情境下有着不同的需要三、同一个人在同样情境下也有多元化的需要,60,低成本激励法的4种：一是多元化激励根据各人的需要激励二是动态化激励激励的力量效价期望时限公平值效价更有效的符合对方需要的内容与方法的价值期望高于对方需要的期望值，如，他指望10分，给他11分，就会喜出望外时机激励的时机要得当时限激励的时间要有期限公平值激励要体现公平原则,61,心理激励用非金钱物质的心理因素激发员工的内在动力，以达到工作目标。如用关爱、赞美的语言等去激发人的心理变现系数去努力执行你的指令。,62,愿景激励用他所希望的需求目标去激励。例如：提升重用出国考察培训深造职称升级荣誉评比出去旅游,63,就是适者生存的能力。1、应变力的必要性,（八）应变力,64,强者的悲哀，就在于环境变化了，他不愿意示弱，改变自己。弱者的伟大，就在于环境变化了，他能够改变自己，适应变化。,65,2、应变力的区分：总的分为二种一是引领变化主动创新引导性的变化（主动）二是应对变化事发以后应对的变化（被动）按时间段又可分为二种一是预变变化之前就作准备的二是因变变化之后再应对的,66,按主客观体的关系还可分为三种：一是顺变顺应环境形势等的变化而变化。二是制变上有政策，下有对策的变化。不好。三是用变借题发挥，为我所用的变化。,67,执行力主张：顺变者昌，不变者亏，制变者亡，用变者勉强可以。总结几句话：一流人引领变化二流人顺应变化三流人追赶变化四流人死于变化,68,就是对大小事的差错管理的纠正防卸的能力。1、纠防力的必要性管理者一定要提高自己的纠防力即解决不犯重复性错误。,（九）纠防力,69,2、纠防力的方法与步骤处理方法：就事论事纠错步骤：一验证二原因分析三归类四提出纠正措施五再论证其有效性,70,下列情形下应先纠正再分析原因一、错误在继续进行二、重大紧急的对外事项三、权衡利弊，得失分析3、纠正措施关键是流程改善，而不是就事论事，更不是流程改造、流程革命。,71,就是始于服从，始于行动的力度，即坚决执行，马上行动的力度。行动力告诉我们：重要的不在于知，而在于行。想得多不如做得多想得到不如做得到,（十）行动力,72,