精选总结-MBA人力资源管理

1,人力资源管理主讲：赵志平,1,2,导论一、学习人力资源管理的必要性1.人力资源是国家和企业的第一资源2.中国的人口资源没有转化为人力资源3.企业竞争的核心是人力资源的激励和市场机制二、人力资源管理的主要内容(见下页)三、学习人力资源管理的方法1.学习人力资源管理要理论联系实际2.学习人力资源管理要加强案例分析,3,第1章人力资源管理导论第2章人力资源战略第3章人力资源管理理论第4章工作分析第5章人力资源规划第6章员工招聘与录用第7章员工培训与开发第8章职业生涯规划第9章人事风险第10章绩效考评第11章薪酬设计第12章劳动关系第13章国际人力资源管理,4,第一章人力资源管理概论第一节人力资源及相关概念一、人力资源的含义1.资源：从经济的角度看形成财富的来源，自然和社会）；从财富创造的角度看（投入生产要素）从存在形式看；（物力与人力）2.人力资源：.推动经济社会发展，智力和体力劳动者。二、人力资源的数量和质量1.数量的计量2.影响人力资源数量的因素（人口总量和年龄结构人口迁移）3.人力资源的质量（对数量的替代率高；影响质量的因素：遗传、营养、教育）三、人口资源、人力资源、人才资源,5,人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图11。天才资源人才资源人力资源人口资源,6,四、人力资源的特征1.能动性2.时效性3.增殖性4.社会性（时代性）5.无形性6.可变形7.可控性8.再生性9.个体独立性10.依附性11.两重性（生产者和消费者）五、人力资源和人力资本1.资本和人力资本（货币、本钱、凭借）2.人力资源和人力资本联系：对象是人，作用对经济发展影响区别：范围不同；关注焦点不同（投入产出、成本收益；与社会财富和价值的关系不同；（由果索因、由因索果）计量不同（存量、存量与流量）,7,六、人力资源的作用1.是财富形成的关键要素2.是经济发展的主要动力3.是企业的首要资源七、人力资源的分布和结构（一）国家人力资源的分布和构成1.年龄构成2.产业分布（二）企业人力资源的分布和构成1.年龄构成2.学历构成3.职位分布4.部门分布5.素质构成,8,第二节人力资源管理一、含义和特点1.含义：人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。2.特点：普遍性、实践性、发展性、综合性、民族性、全面性二、人力资源管理与传统人事管理的比较10%战略性战略性60%30%职能性职能性30%60%事务性事务性10%,9,10,三、人力资源管理的理论体系（一）职位分析是人力资源管理的基础,企业管理,招聘与培训,职位分析,薪酬管理,任职资格管理,11,（二）考核和薪酬制度是人力资源管理的核心（三）吸引合适员工、留住优秀员工、激励员工是人力资源管理的三大目标,12,（四）人力资源管理部门的组织构架和职能1.组织架构（1）小企业组织架构,13,（2）大企业组织构架图,14,2.人力资源部门的职责招聘、培训开发、报酬福利、雇员服务、员工关系、人事记录、健康与安全、战略规划3.经理的职责制定人力资源规划、编制人力资源计划、职位分析与职务设计、招聘考核与激励、完善人事制度、培训开发处理劳务纠纷、安全保障、日常事务4.非经理的职责制定职位规格、挑选应聘者、策划推行发展团队活动更新团队目标、建立上下人际关系,15,（五）人力资源管理的主要职能,16,（六）人力资源管理的作用1.人力资源管理是促进社会经济发展的重要手段.2.人力资源管理是国家政权巩固、社会安定团结的重要保证.3.人力资源管理有利于提高企业的竞争力.四、人力资源开发与管理的目标和任务（一）取得最大的使用价值（技能适用、发挥、有效率）（二）发挥最大的主观能动性影响主观能动性的因素：1.基本因素：社会、群体、个人价值观；2.实际因素：任用情况、信任程度、晋升度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况.3.偶发因素；（表扬、友好的表示、讽刺等）（三）培养全面发展的人.（教育和培训更重要）,17,第三节人力资源管理的崛起一、工业革命的影响工业革命的特征A.机械设备的发展；劳动专业化的提高；生产能力和质量的提高；（例：大头针生产；分工的利弊）B.欧文的绩效考核系统（白、黄、蓝、黑）二、集体谈判的出现工会的出现；工人组织和集体谈判权利的确立；劳工关系发生了变化。（1886年，芝加哥罢工）.,18,三、科学管理运动的推动科学管理之父泰罗（跑表、计件工资制）提高了生产的效率.（1885）.四、早期工业心理学的实践1.1913年芒斯特伯格心理学与工业效率2.用工人的智力、情感、实验装置来分析工作.五、公务员服务委员会的成立1883年，美国政府对公务员雇佣和录用实行考试制度.六、私人企业对人事管理的态度以及人事专家的出现1912年人事部门诞生，人事专家的出现.,19,七、人际关系运动的发展1923年，霍桑实验，对员工的激励和群体气氛是影响效率的主要因素.（方法：照明、交谈）.八、行为科学的研究（人际关系）人在工作中的行为，人如何影响和被影响，个人与群体行为产生的原因，组织的存在和职能，社会机构及其关系.九、20世纪6070年代的立法1866年，美国的民权法.1963年的公平报酬法.确立了在员工的录用中避免性别、种族、年龄的歧视；在工资报酬和晋升制度中的公平.,20,十、人力资源管理的发展趋势（一）市场化的配置人力资源作用越来越重要（二）工人的素质和积极性越来越重要，要加强培训、吸收工人参加管理十一、从管理软化看人力资源开发与管理（一）从经验管理到科学管理和文化管理1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃P11（1911泰勒）调查研究，时间和动作精确，工艺标准化，工人的挑选，依法治厂。2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃温饱问题的解决和经济人假设的困境；脑力劳动的增加和外部控制的局限；服务致胜的到来与传统理性管理的没落；战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；分权管理的发展与企业文化凝聚的作用；（二）人力资源管理开发的兴起（成本、效率、开发P13）雇佣管理；劳动人事管理；人力资源开发与管理。,21,第四节从改革开放看中国企业人力资源开发管理一、世界竞争力排行榜的启示管理水平47位；人员素质40位；p14二、中国企业人力资源开发与管理现状1.总量过剩与结构短缺并存。2.缺乏合格的经营者和企业家。3.缺乏熟练技工4.合格政府公务员缺乏5.缺乏尖端技术人员6.员工缺乏热情和积极性7.缺乏精神支柱8.缺乏经营者的激励和约束机制.,22,第四节人力资源管理的研究方法一、研究中常见的变量（一）自变量（原因）、因变量（结果）和中介变量（桥梁）（二）控制变量和干扰变量（恒定和变化）二、研究中的效度问题（一）内部效度（因变量在多大程度是由自变量引起）（二）外部效度（研究结果在多大程度上推理到其他事情）（三）信度（一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性）,23,案例：索尼公司人力资源开发的“黄金法则”一、选任：千甄万别，唯才是举二、用人：爱你就给你自由发展的空间三、留人：极力创造家庭般的温馨四、育人：以人为本，不遗余力,24,第二章人力资源战略第一节人力资源在战略管理中扮演的角色一、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色（一）环境分析1.外部环境分析（机会和威胁）P30（hua）2.内部环境分析（优势和劣势）（二）制定战略人力资源的参与程度1.简单的行政关系（日常性的工作，与战略无关）2.单向联系（战略被告知，按计划执行）3.双向联系（参与战略的制定）4.一体化联系（成为战略规划小组的一员）,25,二、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色任务：确保获得有知识、能力、技术和经验的雇员，建立人力资源控制系统，确保雇员行为推动战略目标的实现.具体如下图,战略选择,人力资源需求：人员的数量和相应的知识、技能、经验行为文化等,人力资源管理实践：工作分析、工作设计招聘、甄选、培训开发绩效管理、薪酬福利系统,企业绩效：生产率质量营利能力,人力资源行动：行为、结果（生产率流动率、缺勤率）,人力资源能力：技能、知识和经验,26,第二节与企业战略相配套的人力资源战略一、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理关系,27,二、企业战略类型与人力资源战略（P35-36表hua）（一）低成本战略（二）差异化战略（三）目标集中战略三、方向性战略中的人力资源战略（一）内部成长战略（开拓）（二）外部成长战略（兼并）（三）剥离战略（精减战略）四、预定战略和应变战略中的人力资源战略高层与低层战略,28,案例：美国德尔塔航空公司人力资源管理战略P40hua,29,第三章人力资源管理基本理论第一节关于人的哲学一、人性假设理论员工的绩效取决于两个因素，工作能力和态度，前者一般情况下，具有相对稳定性，因此，员工的绩效在很大的程度上取决于员工的态度。1.XY理论（美国行为学家：麦格雷戈）A.X理论：人性恶.要求对人进行严格管理，以金钱为手段，采取惩罚、控制等措施.（经济人）旬B.y理论：人性善.要求对员工不是控制，而是创造一个良好的环境.（自我实现）孟C.超Y理论：莫尔斯和洛希，要求管理活动要根据不同的情况，采取不同的方式.（复杂）告,30,2.四种人性假设理论（美国行为科学家沙因）A.经济人假设理论（利益人）B.社会人假设理论（人际关系）C.自我实现人（高层次需求）D.复杂人假设（差异性）二、马克思关于人的理论1.人的自然属性2.人的社会属性3.人的思维属性,31,第二节人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律1.事的总量与人的总量矛盾2.事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾3.具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾不适应适应再不适应再适应二、人事矛盾产生的客观原因1.人事处于动态发展中2.二者发展不可能同步3.二者存在个体差异4.二者的搭配受许多客观条件限制三、人力资源开发管理的基本职能探索人与事运动规律，推进发展，优化组合,32,第三节人力资源管理理论一、同素异构原理（系统功能原理）1.内容：对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制的过程当中应遵循群体的整体功效，达到最优的原则.A.系统功能大于部分功能的代数和.B.整体功能大于部分的最优.C.系统消耗最小.D.系统人员身心健康，奋发向上，和谐欢乐.E.系统竞争能力转向最强.2.避免内耗，1+1大于2例：石墨与金刚石组成是炭原子，结构不同，软硬不同.甲醚与乙醇炭原子、氢原子、氧原子数目相同，结构不同，性质不同前者为气体，不溶于水，后者液体溶水.,33,二、能级层序原理（领导层、管理层、监督层、操作层）决策知识管理知识操作知识领导层管理层监督层操作层,34,三、要素有用原理1.天生我才必有用2.人有双向性，（认真与马虎、吝啬与慷慨、坚强与胆怯，用长避短）3.人的素质包含肯定与否定,优点与缺点共存)(无一人不用,不用无用人)四、互补增殖原理要求在配置员工时，注意各方面的合理搭配.（气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、关系）五、动态适应原理(学非所用，人才闲置与短缺、新旧知识的并存）六、激励理论1.激励过程：需要-动机-行为-需要满足.2.内容型激励理论：A.需求层次论（美国心理学家马斯洛）按需要的不同层次分别满足.P20hua,35,B.ERG理论（美国心理学家阿尔德弗）E：existence生存.R：relatedness关系.G：growth成长.要求在不同阶段不同满足.C.双因素论（美国行为科学家赫茨伯格）a.激励因素（工作本身的认可）b.保健因素（工作环境和条件，只能消除不满，不能满意）D.成就激励理论（美国心理学家麦克利兰）要求安排挑战性的工作.3.过程激励理论A.期望值理论：激励力=效价期望值个人努力-个人业绩-组织奖励-个人目标B.公平理论（美国心理学家亚当斯）合理、公平的报酬会对员工起到激励作用，员工不仅关心绝对报酬还关心相对报酬.,36,O（outcome）报酬I（input）投入A代表自己B代表参照人（O/I）A与（O/I）B的比较结果有三种形式相等、大于、小于.相等时A保持原由的投入；大于时会引起变动，A会加大投入；小于时A会减少投入或要求提高报酬.或改变知觉和参照系数和流动.这一理论要求对员工做到三个公平，内部、外部和自我公平.报酬：工资、奖金、提升和赏识.投入：工作的数量和质量、技术、努力程度和投入的时间和精力.,37,C.目标理论：美国心理学教授洛克目标明确度-目标的难度-激励D.行为改造理论：美国心理学教授斯金纳行为对人有利，人的行为会反复出现.正强化、负强化、惩罚、衰减.挫折（坚持、对抗和放弃）E.综合性激励理论a.勒温的理论：B=f(PE)B个人行为方向和向量f某一函数关系P个人内部动力E环境刺激b.波特和劳勒的理论：激励包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、满足等.F.归因理论（成功或失败归于何种因素）内外因,38,七、反馈原理1.正环（原因使结果加强）和负环（原因使结果减弱）2.通过正负反馈控制使其向着需要的方向发展.八、弹性冗余原理指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升中留有一定的余地，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地.九、利益相容原理（让步、谅解、宽容）十、公平竞争原理（公平、有度、组织目标为重）十一、信息催化原理（在信息的驱使下进行行动）十二、文化凝聚原理（组织道德、精神、风气、形象）十三、主观能动原理（生命和思维运动）,39,第四节中国古代的人事思想一、为政之要，惟在得人二、人生有欲，相持而长三、取胜之本，在于士气四、刚柔相济，赏罚严明五、德才兼备，选贤任能六、知人善任，不课不用七、率先示范，治身为重八、勤于教养，百年树人P34,40,第五节发达国家的人力资源开发与管理思想一、以人为本，尊重个人二、人力资源管理是总经理的职责三、最高管理层责任是平衡利益相关者的利益四、人力资源是社会资源五、从战略观看人力资源管理六、多层次的社会评估（企业、个人、社会）七、管理政策（雇员的影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系）八、制定政策应考虑的八个要素P41,41,案例：p44（清）独特的美雪集团企业文化,42,第四章工作分析一、工作分析的含义了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程.具体包括以下几种内容：6个W和1个H.whatwhowherewhenwhyforwhohow二、工作分析的目标和作用（一）是预测人员需求，制定人力资源规划的基础.（二）为招聘录用提供了基础（三）是雇员培训和发展的目标（四）为员工的绩效评估确立了依据（五）有助于确定员工的报酬,43,第二节工作分析的程序一、确认目标与工作分析小组（一）确认目标（二）成立工作分析小组（专家、主管、在职者）（三）工作信息的分类（工作活动、人的行为、绩效标准工作背景、对人的要求）二、拟定工作分析计划（岗位和岗位人数、进度费用）三、搜集、整理相关信息（真实、避免从有利害关系中提取）四、分析信息五、编写工作说明书和任职资格六、实施和控制,44,第三节收集信息的方法一、问卷法（一）问卷分类（职务定向、人员定向）（二）答案层次1.需要性（必须具备、需具备、不需具备）2.应用时间次数（常常用、有时用、从未用）3.受到效果（大有进步、稍有进步、未必进步）（三）优缺点（规范但难度大）二、访谈法（一）内容（工作目标、内容、性质范围、责任）（二）形式（个人、集体、管理人员）（三）准则（避免个人发表观点，引而不发。（四）优缺点（资料翔实，易受工作人员观念的影响）,45,三、关键事件法（一）内容和过程（选择特好和特差）（二）优缺点（动态，费时，平均度低）四、观察法（一）内容（做什么，怎样做，为何做）（二）准则（观察者要有经验，重点是工作而不是人）（三）优缺点（客观正确；不适应脑力，偶然）五、工作日志法六、工作参与法,46,第四节工作说明书和任职资格一、说明书的内容和要求（一）工作标识（名称、代码、部门、职位、工资等级）（二）工作综述（主要功能活动）（三）工作联系（与组织内外的联系）（四）工作职责与任务（具体责任，例：负责保证.）（五）工作权限（决策、监督与经费预算）（六）绩效标准（达到要求）（七）工作条件（设备）环境（八）工作时间特征（九）要求：准确、规范、清晰、具体、全面、详尽一目了然，动态。,47,二、任职资格1.岗位名称2.岗位编号3.岗位职责4.职业道德（思想品德、态度、事业心）5.知识要求（学历、专业、知识面）6.能力要求（心理、智力、观察、学习理解、创造决策、语言表达、领导、解决问题、协作力等）7.身体要求8.其他要求（性格、气质、爱好、）三、工作说明书和任职资格的区别1.前者对事，后者对人2.前者复杂，后者简单3.前者形式多样，后者形式单一,48,第五节工作设计一、工作设计的含义是指对工作内容和工作职能及工作关系的设计二、工作设计的内容（一）工作内容：说明工作需要完成的任务及确定工作性质的因素（多样性、自主性、复杂性、难度与整体性）（二）工作职能：指做每件工作的基本方法与要求包括（工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法以及协作配合等.（三）工作关系：（四）工作结果：绩效与效果高低.（五）结果反馈,49,三、工作设计应考虑的因素（一）环境因素（二）组织因素（三）行为因素四、工作设计的原则因事设职、系统性、实用性、简单性、匹配性.五、工作设计的方法工作专业化、轮换、扩大化、丰富化、特征再设计.,50,案例：P67（华）,51,第五章人力资源规划一、人力资源规划（一）定义：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展阶段的需要。（二）要点：以企业发展战略和经营规划为基础进行；预测和平衡；保证人员的数量和质量.（三）重要性（人力供求平衡，劳动力市场，人才合理流动（四）功能1.加强企业对环境的适应能力，提供企业发展的人力保障。2.有助于企业内部人力资源合理配置3.配合企业管理4.控制用人成本5.提高决策准确性6.增强员工积极性,52,（五）人力资源规划的内容,53,二、基于战略的人力资源规划（一）通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标的全面发展规划（二）设立有效的人力资源规划和战略规划，必须使二者相互依赖和相互作用（三）促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最佳途径之一是使用战略相连的人力资源规划,54,三、人力资源规划流程（一）流程,战略规划与人力资源目标的设定,人力资源的预测,人力资源规划的执行和效果的评价,55,（二）阶段1.准备阶段2.预测阶段3.制定阶段4.实施阶段5修订阶段,战略规划,人力资源目标,人力资源预测,规划执行,规划评估,判断分析,需求预测,供给预测,能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型,内部资源（现有员工）外部资源（劳动力市场）,56,第二节人力资源供求分析一、人力资源供求分析的主要内容（一）人力资源调查1.环境扫描2.文化审计（二）预测人力资源的供求需求分析供给分析内部外部,公司情况营销计划财务计划经营计划技术计划,预测需求数量经验能力、多样化、费用,现有储备,吸引求职者,预测内部有效供给、数量经验、能力多样化,预测外部有效供给、数量经验、能力多样化,雇员、数量变化、晋升降职、调动离职、解雇退休,雇员、行为变化、酬劳培训、职业,通过决策减少差异,57,二、人力资源需求预测（一）需求预测分析（企业发展战略和经营规划；产品和服务需求；职位的工作量；生产效率的变化.）（二）影响人力资源需求的因素（技术设备的变化，企业规模，企业经营方向的变化，外部因素-经济环境、技术环境，竞争对手）（二）需求预测方法（p31清）1.定性方法（1）管理人员判断法（主观判断法，凭经验和直觉自下而上确定所需人员）；（2）德尔菲技术法.（专家）、,匿名咨询专家意见,归纳总结,汇总输出,提出具体明确的问题,58,2.定量的方法（1）趋势分析（确定与人有关的主要因素，来观察此因素随人数变化的趋势,即根据生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力对人进行需求预测。例：99年销售额10200万，人数240，2000年销售额7800万,人数1652003年销售额10000应该需要多少人员）（2）比率分析（通过计算特殊的要素和所需要的人员数目的精确比率.例：1人管10台机器，100台机器需要10人.1名教授带20名学生,200名学生就需要10名教授）三、人力资源的供给预测（一）供给预测的内容和影响因素1.内容：分析员工状况、流动原因、工作条件、供给来源和渠道等（p81华）2.影响因素：地区因素、全国因素（p81华）,59,（二）内部供给分析1.技能清单法（雇员列表分析）2.人员替代图表法（公司能被调动到关键工作岗位的人员名单，见p94图，清）3.马尔可夫模型法（找出过去人事变动的规律-晋升或离退的百分比，以此来推测未来人事变动趋势。见P95清）（三）外部供给分析1.影响劳动力供给的因素（人口变化，国家和地区经济，失业率，劳动力的教育水平，人口流动，特殊技能的需求）2.内外部供给分析的相似点（预测人的数量，生产率，调动）3.内外部供给分析的区别点（假定有挑选的可能，过去的经验，可进行劳动力成本分析，可以参考外部信息。）,60,第三节人力资源的平衡规划一、需求和供给比较三种结果供求平衡、供大于求、供小于求二、人力资源短缺处理1.调往空缺职位2.内部培训与晋升或外部招聘3.延长劳动时间，适当增加报酬4.提高资本的有机构成，机器代替人5.聘用非全日制临时工6.聘用全日制临时工,61,三、人力资源过剩处理1.永久性裁员或辞退（态度纪律差，技能水平）2.精简臃肿机构（合并或关闭）3.鼓励提前退休或内退4.全员轮训（一部分人工作，另一部分人培训）5.鼓励自谋职业或开办第三产业6.减少工作时间，降低工资7.多个员工上班，减少工作量，相应降低报酬四、人力资源规划评估p99（清）,62,第四节人力资源规划实务一、人力资源信息系统（及时获得人力资源决策所需相关的组织的方法，有效信息具备及时，准确，简明相关，完整的特征）（一）人力资源信息系统包含的资料类型1.完善企业人力资源信息系统包含的内容（战略目标，内外部劳动力供求状况）2.人力资源信息系统至少包含的具体内容自然状况，知识状况，能力状况，阅历经验，心理状况，工作状况，家庭背景及生活状况，所在部门的使用意图（提、留、调、降）,63,（二）人力资源信息系统的功能为制定战略决策提供数据，为管理效果评估反馈信息（三）企业信息系统的运作过程信息加工、传递、储存、检索、输出（四）人力资源信息系统的结构选择输入相关参数，求出所需人员数量（马尔可夫法）（五）人力资源信息系统的保密,64,二、人力资源盘点（人力盘点和技能盘点）p90华（一）人力资源盘点应考虑的因素1.外界的挑战（科技进步和竞争）2.根据公司经营决策订立相应人力需求表3.人力变动因素4.人力来源和人力成本5.技术与技术需求6.工作量分析7.工作重新设计或安排（二）人力资源盘点调查表的设计（个人资料，直属和上级评价）（三）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，确定有关问题（详见p91华）,65,案例：P93（华）,66,第六章招聘第一节招聘概述一、招聘的概念（一）招聘的定义：吸引应聘者选拔企业需要的人员的过程.（二）招聘流程：招聘、选择、录用、评价.二、招聘的意义：吸纳优秀人才；影响人员流动，稳定员工；吸收就业，厉行社会义务；对外宣传树立企业形象的有效途径.三、.影响招聘的因素外部因素（法律、市场、竞争对手）内部因素（企业形象、招聘预算、企业政策）,67,五、招聘的分类正常招聘、紧急招聘、储备招聘六、招聘的原则因事择人；公开；平等竞争（赛马不相马）；用人所长；六适当（适当的时间、适当的来源、适当的人选、适当的任务、适当的成本、适当的留人率）第二节招聘一、确立相关的劳动力市场1.范围：地方市场、区域市场、全国市场、国际市场.2.职业：生产工人、文职或办公人员、技术人员、科学家工程师、管理人员、主管.,68,二、招聘的途径（一）内部招聘来源和方法(公开和不公开)1.工作张榜(发布广告)2.人才数据库(资料档案)3.管理层指定4.非正式系统（二）外部的来源和方法1.广告(关键是选择媒体和广告设计P111清)2.借助中介机构公共就业代理机构、私营就业代理机构、猎头公司3.上门招聘(学校,人才交流市场)4.推荐(三)内外部招聘利弊比较(p109清),69,第三节甄选一、含义：用科学的方法收集被甄选者在主要活动中的表征信息针对某一素质测评目标系做出量值或价直判断的过程。二、甄选的方法1.申请表(与简历不同)2.笔试(一般知识和专业知识测试)3.工作模拟或情景模拟(文件篓测试;小组讨论;商业游戏)4.心理测试成就测试;性向测试;智力测试;人格性格测试;能力测试(p121122清，华P106表),70,5.面试(p118-120清)1)分类:A:结构:结构化和非结构化B:方式:一对一或多对一;连续性和一次性;计算机与人工.2)规范（限于与工作有关的内容，标准的评价表格，气氛）3)技巧（不要问带有、提问本人倾向的问题）4)影响面试的因素(第一印象,对比因素,晕轮效应,负效应,面试者缺乏相关知识,雇佣压力,非言行影响)5)特点:考察对象的单一性,内容的灵活性,信息的复合性,交流的直接互动性,判断的直觉性.6)功能:避免高分低能和冒名顶替;弥补笔试的失误;考察笔试难以观察到的内容;灵活具体测评个人的知识、能力、经验及品德特征。,71,6.评价中心:几种工作模拟方法组合而成,利用现场测试或演练,由评估人观察候选人的行为,给予评分方法.形式：公文处理、无领导小组讨论、个人演讲、案例分析角色扮演、处理投诉。特点：方法的综合性，动态性，信息量大，形象逼真。7.体检8.背景调查(向第三者调查),72,第四节招聘的评估一、成本评估（一）单位招聘成本单位招聘成本=总经费/录用人数（二）招聘成本的内容1.招募成本2.选拔成本3.录用成本4.安置成本5.离职成本和重置成本（三）招聘预算（四）招聘核算二、录用人员评估应聘比=应聘人数/计划招聘人数录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数三、招聘小结,73,案例：P117（华）,74,案例：P117（华）,75,第七章员工培训与管理第一节员工培训概述一、员工培训的含义与特点（一）含义：通过各种手段使员工在知识、技能、态度方面得到改进，促进企业绩效的提高.（二）特点：对象（员工）内容（与工作有关）目的（提高绩效）主体（企业）.（三）员工培训与开发、教育的区别（四）员工培训的类型：1.按对象分：新员工和在职员工的培训2.按形式分：在职和脱产3.按性质分：传授和改变4.按内容分：知识、技能和态度（五）培训角色分析二、培训的意义：1.改善绩效2.提高竞争力3.增强员工满足感4.培育企业文化,76,三、影响员工培训的因素（一）外部因素1.政府2.政策法规3.经济发展水平4.科技发展水平5.工会6.劳动力市场（二）内部因素1.企业的前景与战略2.企业的发展阶段3.企业的行业特点4.员工素质水平5.管理人员的发展水平四、员工培训中的几个误区（一）培训是一项花钱的工作（二）新员工自然会适应工作（三）流行什么就培训什么（四）高层管理人员不必培训（五）培训后员工流失不合算,77,五、员工培训的基本原则1.服从企业战略和规划原则2.目标原则3.差异化原则（内容和人员的差异）4.激励原则5.实效原则6.效益原则.7.学用一致原则8.技能与文化兼顾原则9.全员与重点结合原则10.方式方法多样性原则,78,六、员培训的模型（一）培训作用模型,知识,技能,技能,动机,行为,绩效,态度,79,（二）培训的系统模型需求分析阶段培训实施阶段培训评估阶段,培训需求分析,确立目标,设计培训计划,实施培训,制定标准,受训者先测,培训控制,培训评估,效果评估,反馈,80,第二节员工培训需求分析一、培训需求分析的原理与技术（p125华）（一）培训需求分析的含义（调查需要哪些培训）（二）培训需求分析的的作用（需求、发展、创新）（三）培训需求分析的的依据（问题、成本、效果、支持）二、培训需求分析的模型（图6-1）（一）组织分析（未来发展和绩效）（二）工作分析1.任务分析（完成任务所需的知识、技能和态度）2.缺陷分析3.技能分析（三）人员分析（个人原因和职位变动原因）p128,81,培训需求分析的模型（图6-1）,组织分析,工作分析,人员分析,培训需求原因：法规制度基本技能欠缺工作业绩不佳顾客要求新产品高级小标准新的工作,需求分析结果：受训者需要学些什么谁接受培训培训的类型培训的次数外部购买还是自行开发培训教材的决策进行培训还是采取其它人力资源措施或进行工作的重新设计,82,三、培训需求分析的方法（P129华）1.问卷2.观察3.访谈4.职位分析法5.任务分解法6.错误分析法7.技术分析法8.成效评估法9.性向测试法,83,第三节员工培训的实施过程（P130华）一、制定培训计划（一）制定培训计划的依据1.培训需求分析的结果2.企业发展战略3.部门工作计划4.企业可利用的培训资源5.企业管理理念(二)培训目标的设置1.知识传授2.态度的转变3.技能的培训,84,(三)培训实施计划的拟定1.确定培训目标2.选择培训对象3.选定培训项目和内容4.设计培训课程和教学计划5.选择培训场地与设施6.选择培训老师7.制定培训经费预算8.准备培训后勤保障,85,二、培训的方法（一）培训的方法与技术1.讲授与研究式的培训方法与技术课堂讲授、研讨、互动学习、计划指导2.模拟与程序性的培训方法与技术情景模拟、角色扮演、行为示范、案例研究、游戏.3.应用与调研式的培训方法与技术实习、考察、工作轮换、户外培训、实验室实验4.应用现代科学技术手段的培训方法与技术远程学习、计算机培训、多媒体培训、虚拟现实智能指导系统5.其他培训方法与技术师带徒、心理能力、行为能力,86,（二）主要培训方法介绍和效果比较各种培训方法与学习效果的比较,87,三、培训控制1.把握培训目标的大方向2.注意观察和善于观察3.及时与培训对象交流4.保持与培训师的沟通5.运用适当的方式,88,第四节员工培训效果的评估一、培训效果评估的必要性（一）了解培训是否达到培训的目标（二）检查培训的成本和效益（三）总结培训的经验和教训二、培训效果评估的对象与内容（一）评估的两个对象1.对培训对象在培训中和培训后的评估2.对培训本身的评估（二）评估的内容反映、习得、行为、效果,89,三、培训效果的评估方法（一）定性评估法测试、讨论、观察、检查（二）定量评估法投入产出分析法、机会成本法、边际分析法假设检验法投入产出分析法主要有培训收益和投资回报率TE=（）TSTCIR=TE/C100%其中：TE-培训收益IR-投资回报率-培训前培训对象年收益TE-培训收益-培训后培训对象年收益C-培训成本TS-参加培训的人数T-培训效益可持续的年限C-培训成本,90,四、培训效果评估程序（一）做出评估决定1.评估的可行性分析2.明确评估目的3.选择评估者（二）评估规划1.评估形式的选择2.选择评估方案和测量技术3.评估进度安排（三）评估操作（四）撰写评估报告,91,培训效果评估程序图,评估的可行性分析,明确评估目的,选择评估形式,选择评估方案和测量技术,实施评估,撰写评估报告,培训效果评估反馈,收集培训效果的有关信息,92,五、实施培训效果评估应注意的问题（一）培训效果评估的标准目的、成本、效率、效益、培训资源的权衡（二）培训全面评估（三）评估结果的转移（培训结果转移到实际工作中）,初级评估,深层评估,一级评估,二级评估,三级评估,四级评估,观察受训者的反映,检查受训者的学习效果,衡量受训者培训前后的工作表现,衡量企业实施培训前后业绩变化,93,第五节组织学习与学习型组织一、组织学习的含义是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外的知识，知道组织的行为，同时也影响着组织的环境。三个要点：是一个交互开放的过程；由个人来完成；组织对主动适应环境。二、学习型组织的含义某一组织或某一群体的全体成员在共同目标的指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。特征：1.组织拥有一个共同的愿景2.组织由多个创造性个体组成,94,3.善于不断学习4.“地方为主”的扁平式结构5.自主管理6.组织的边界将被重新界定7.员工家庭与事业的平衡8.领导者的新角色,95,案例:(p276清,松下电器培养商业人才),96,第八章职业生涯规划与管理一、职业生涯的内涵及意义（一）含义：是一个人一生的工作经历和体验，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程.有广义和狭义之分.（二）意义：对个人和企业都有重要价值二、职业生涯规划（一）含义：是个人发展与企业发展的结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析，总结和预测，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与企业发展战略目标相一致.分个人和企业职业生涯规划两种（二）意义：对企业和员工都有重大意义,97,三、职业生涯规划的发展与变革（一）职业生涯规划产生的背景1.经济发展和人们需求层次的提高2.知识经济时代的到来3.企业管理从科学管理到文化管理4.企业管理向以人为本迈进（二）后企业时代的职业生涯规划与管理四、职业生涯管理的有关理论（一）职业发展阶段理论1.金斯伯格的职业生涯发展理论2.舒伯的生涯发展论3.库伦伯茨的生涯决定社会学论4.格林豪斯的职业生涯发展论5.施恩的职业生涯理论,98,（二）“职业锚”理论一个人不得不做出选择的时候，无论无何都不可放弃的重要的东西，即选择和发展自己职业是围绕的中心。是每个人根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成的与职业有关的自我概念。分技术；管理、创造、自主、安稳等类型的职业锚。（三）职业选择模式理论1.霍兰德的人业互择模式:职业性向：（职业倾向或职业取向）技能、研究、社交、事务、经营、艺术型等。用下图8-1表示：性向越近越容易相容，越好选择职业。(四)人生阶段论(成长、探索、确立、维持和下降）（五）能力：体能、心理素质（压力、困难、挫折承受力）智能（智力、知识、技能）,99,图.8-1实际性向型研究性向型常规性向型艺术性向型企业性向型社会性向型2.佛隆的择业动机模式F=VEF择业动机强度V对目标的评价（效价）E期望值（实现目标的概率）择业动机=择业效价职业概率,100,第二节个人的职业生涯规划一、影响个人职业生涯的因素(P280-285qing)（一）影响个人职业生涯的个人因素1.个人的职业发展阶段（成长、探索、确立、维持下降）2.职业性向（常规、艺术、实际、社会、企业、研究）3.个人能力（一般和特殊）4.职业锚（技术型、管理、创造、安全、自主）（二）影响个人职业生涯的环境因素1.社会因素（经济发展水平、社会文化环境、政治制度和氛围、价值观）2.企业环境因素（企业文化、管理制度、领导者的素质和价值观.,101,二、个人职业生涯选择原理(P161hua)（一）制定个人职业生涯选择的原则1.实事求是2.切实可行3.与企业目标一致4.动态（二）确定个人职业生涯目标1.长远目标2.短期目标（见下图8-2）（三）设定职业生涯目标实现的途径1.提高自己在企业中的价值，保住现有工作2.担当更重要的工作3.预计目标实现所需技能4.提高自己人际关系5.走其他企业道路,102,个人职业生涯目标体系图8-2,长远职业目标,短期职业目标,输出目标,能力目标,扩大现有管理职务,获取管理能力,怎么做？,怎么做？,创造一套新的工作计化,要求赋予更大挑战性工作或特殊的新的责任,参加合适的培训教育,自学有关管理的知识,关心工作群体和人际关系,103,（四）职业生涯规划的方法与步骤1.对员工进行分析与定位2.帮助员工确立职业生涯目标3.帮助员工制定职业生涯策略4.职业生涯规划的评估与修正三、职业发展的道路（一）传统职业道路（纵向，由低向高晋升）（二）横向技术道路（跨职能工作变换）（三）网络职业道路（纵横结合）（四）双重职业道路（不必晋升和变换工作）四、其他发展道路自学、发现和争取机会、重视与上级和同事的沟通。,104,第三节组织的职业生涯规划一、组织与个人职业生涯的兼容(p163hua)1.个人职业生涯与组织天然相连2.个人职业生涯以组织为依存载体3.员工及职业工作是组织存在的根本要素4.组织发展依赖于员工个人职业的开发与发展二、人力资源开发与职业生涯规划1.组织职业生涯规划有利于明确组织的职业发展机会2.组织职业生涯规划有利于个人潜力的发挥和价值创造3.组织职业生涯规划有利于有计划提升员工的素质4.组织职业生涯规划有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益5.组织职业生涯规划有利于选拔，使用和培养人才,105,三、组织职业生涯管理(P164hua)（一）职业生涯管理的基本内容1.组织发展目标的宣传教育2.建立员工资料档案3.为员工提供相关信息4.设立员工职业生涯发展评估中心5.人力资源管理活动相配合6.建立奖赏升迁制度7.加强员工的培训与教育（二）职业生涯开发的原则1.利益结合原则2.公平性原则3.共同性原则4.时间性原则5.发展创新原则6.全面评价与反馈原则,106,（三）职业生涯的阶段管理1.职业生涯的早期阶段2.职业生涯的中期阶段3.职业生涯的后期阶段四、企业在职业生涯中的角色（一）确定不同职业生涯期的职业管理任务（二）有效地进行职业指导就业前后的指导（三）为员工职业生涯发展开辟道路1.企业要帮助员工制定和执行职业生涯规划2.企业必须为员工设置职业通道3.企业必须为员工疏通职业道路,107,五、职业生涯管理系统（一）职业生涯管理系统的功能结构图,心理测试,干部测试,绩萧考核,职务分析,人事档案,职业生涯管理,培训,调动,晋升,降职,退休,108,（二）现代组织职业生涯管理系统结构1.职业生涯管理系统的技术线路2.职业生涯管理系统的整体结构图（见下图7-3）3.职业生涯管理系统的工作原理p171,职业生涯管理系统,职业生涯目标系统,职业生涯道路系统,职业生涯道路报表,员工职业生涯目标,组织职业生涯目标,屏幕,打印,屏幕,打印,109,案例:小王的职业计划P291qing.,110,111,第九章绩效评估与管理第一节绩效评估概述一、绩效与绩效评估1.绩效：员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度.（业绩是结果；能力和态度是行为）.2.要点：与组织目标有关、能被评价、表现出来.3.特点：多因性（P=F（s，o，m，e）skill,opening,man,environment.多维性（多个角度）变动性.4.绩效评估：制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效的制度化过程.,112,二、绩效评估的目的与作用（一）绩效评估是激励员工的手段，平等竞争的前提（二）绩效评估是企业人事调整、招聘选拔的依据（三）绩效评估是薪酬决策、奖惩决策的依据（四）绩效评估是人员培训的依据（五）绩效评估是促进企业整体绩效提高的动因三、绩效评估的内容（德、能、勤、绩）（行为、结果）个人素质、工作能力、工作态度、工作业绩四、我国企业绩效评估的现状及发展趋势（P179华)（一）绩效评估中的人的原因1.领导者对绩效评估不够重视2.员工对绩效评估不感兴趣3.实施者在绩效评估过程中缺乏相关技术,113,（二）绩效评估制度、方法不够全面1.评估内容设计不完善2.缺乏反馈制度3.内部缺乏协调新动向：1.评估目的的转变（重视员工作用）2.采取绩效面谈，促进双向沟通3.以工作表现，绩效作为评估中心4.多面评估和全面评估五、绩效评估的应用主要表现在对管理和开发上。,114,第二节绩效评估体系的建立一、绩效评估的标准（一）绝对标准（绝对打分）（二）相对标准（比较）（三）客观标准（按工作说明要求）二、绩效评估的标准的总原则（一）是否可以是工作成果达到最大化（二）是否有利于提高组织绩效三、绩效评估指标体系的设计（一）指标体系的设计原则1.针对性（不同员工不同指标）2.明确性（直观合理）3.科学性（用各种方法）4.精练性（指标不宜过多）,115,（二）指标体系的概念和结构1.概念：一群组合特定、彼此间相互联系的绩效评估指标的集合2.结构：工作绩效结构、工作能力结构工作态度结构、个人素质结构（p181华）,评估指标体系,个人素质结构,工作绩效结构,工作能力结构,工作态度结构,116,（三）绩效指标体系的设计方法1.标准结构与形式考评指标=考评要素+考评标志+考评标度考评要素：考评对象的基本单位考评标志：揭示考评要素的关键特征考评标度：考评要素或考评标志的程度差异与状态顺序例如：逻辑思维能力的考评考评要素考评标志考评标度回答问题层次是否清楚清楚一般混乱逻辑思维能力论述问题是否周密周密一般不周密论点论据照应是否连贯连贯一般不连贯,117,2.设计方法:1)考评标志:评语短句（没有用词不当）、设问提示（合作意识怎么样？）、方向指标（对销售兴趣）。2）考评标度：量词（多，少，较多，较少）、等级（优、良、甲、乙、1、2、A、B）、数量（5、8、10、58、符号（O、+、）（四）指标体系的量化1.加权量化法：把总体考察指标看作1，根据每个分指标的重要性定出不同的百分比。2.赋分量化法：根据每个分指标的重要性给予不同的分值(考评前定出)3.计分量化法:根据不同指标的不同得分计算加总.(考评后进行),118,四、建构基于战略的绩效评估体系（一）绩效指标体系分解图,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,个人素质指标,工作能力指标,工作态度指标,119,（二）战略考核的必要性1.每个员工离不开所在部门,团队的绩效要与个人绩效挂钩.2.部门领导的业绩从结果看就是部门的业绩.3.以结果为导向的考核,只能发现是否完成了计划任务,而不能发现存在的安全事故、顾客的满意度、组织