精选总结-人际沟通能力

人际沟通能力营造和谐的工作关系姜建,1,（一）与下属进行良好的沟通,2,1、营造和谐的人际关系,1）了解下属的类型班组长年轻，而小组成员都是资深老员工；小组的组员来源不同，时常有冲突；小组成员没有工作的积极性和热情；,、,3,2、员工的一般心理,谁都想支配自己的行为，不想像木偶一样被人任意操纵希望上司客观地评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，愿意全力以赴想回避被人控制糊弄的事情，希望上司听取自己的意见自己所做的事不想被人轻视、耻笑或者当着笑柄,4,3、与下属沟通的注意事项,率先表面自己的态度和做法批人不揭“皮”交流时间长不如短，次数少不如多要让人服，先让人言,5,4、与下属沟通的技巧,1）倾听技巧：鼓励：以促进对方表达意愿询问:以探索方式获得更多对方的信息资料反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思,6,2）气氛控制技巧：,联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到的沟通效果参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛依赖：创造安全的环境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免将讨论演变为负面的或具有破坏性的,7,3）推动技巧：,回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要清晰具体而非侵犯的态度提出提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标增强：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们想要做的事,8,5、与下属沟通的基本原则,（1）维护自尊，加强自信（2）专心聆听（3）要求员工帮助解决问题,9,（二）协调好各方关系,10,1、工作协调沟通要领,1）应有的态度和作为信任别人，不怀疑他人的诚意与心智关心并珍惜彼此的关系，对观念上的差异愿意沟通接纳外来影响，并愿意改变自己运用倾听来了解他人运用倾诉而被人了解从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧,11,2）与同事沟通的基本原则,以解决问题为前提不要有先人为主的观念互相尊重不要有门户之见有双赢的观念,12,3）用沟通代替命令,提升下属积极接受命令的意愿让下属事前参与让下属明白事情的重要性让下属提出疑问用反问的方式确认下属的了解程度共同探讨状况、提出对策让下属感到被信任,13,2、工作协调沟通原则,1）要有高度的自信心2）避开拒绝的锋芒质问拒绝的理由抱怨自己攻击、埋怨他人威胁、恫吓他人3）要有灵活多变的策略4）要解决他人拒绝时提出的理由,14,3、理想的协调沟通方法,1）理想的表达方法2）理想的倾听方法3）理想的沟通方法沟通的心理准备能令他人产生好感的方法倾听他人的想法及了解信息的方法争取他人赞同的方法对不同意见的方法,15,表1理想的表达方式,16,表2理想的倾听方式,17,表3理想的沟通方法（a）沟通的心理准备,18,（b）能令他人产生好感的方法,19,（c）倾听他人的想法及了解信息的方法,20,（d）争取他人赞同的方法,21,（e）对不同意见的方法,22,（三）如何与上司相处,1、了解上司的管理风格（1）宏观调控型：对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属遇到问题时才出手援助，对下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。（2）随机授权型:对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不同而有所不同。对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果。（3）亲力亲为型:这种类型的上司不论下属的能力如何，都不会放手让下属去做。事无巨细都喜欢自己去做，也唯有自己参与的工作，才会对其结果放心。,23,2.与上司相处的要点,（1）要让上司知道你每天都在干什么；（2）征询上司的意见，以获得支持；（3）只接受一个上司的命令；（4）多倾听上司的看法和意见；（5）了解上司的处境；（6）经常向上司报告工作；有助于上司及时了解工作有助于上司对自己全面评价（7）用计划和数据说话；（8）要与上司保持适当的距离；（9）改变上司不如改变自己；（10）下属的天职就是协助上司工作。,24,（四）如何面对上司的批评,1.面对工作差错遭受的批评（1）批评是上司在履行职责（2）进行换位思考（3）不要过于计较上司的批评方式（4）不可推卸责任（5）知错就改（6）力戒消沉,25,2.面对上司错怪遭受的批评,（1）应对上司错怪的错误行为竭力争辩为自己做出澄清当面不说，背后乱说不对上司的错怪作任何反应,26,（2）应对上司错怪的正确行为,认真倾听说出真相反向主动承担不在意不可要求上司认错,27,（五）正确处理与下属的冲突,1、应用冲突化解法分析发生冲突的原因，找出主要责任方请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁针对不同情况，酌情处理冲突在合适的时候，适时表达自己化解冲突的良好愿望冲突一旦停止，不再追究，不再扩散,28,2、冲突化解法的实施要点,（1）如果冲突的主要责任方在班组长，英勇于找下属承认错误，如果责任在下属一方，应对不同情况做出轻重不同的处理（2）不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留住人才（3）请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况，尽量实现双方的沟通（4）在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再做处理（5）作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较,29,3.冲突化解法具体内容,（1）引咎自责，自我批评（2）放下架子，主动搭腔（3）不再争论，冷却处理（4）请人斡旋，从中化解（5）避免尴尬，电话沟通（6）寻找机会，化解矛盾（7）宽宏大量，适度忍让,30,二、做班组的统帅,（一）唤起下属的干劲1、下属缺乏干劲的表现：出现大量违规与不满的情绪出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散（缺勤是衡量下属积极性的一个标准）下属对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发现争吵,31,2、调动下属的干劲：,鼓励下属发表意见，使下属更乐意承担责任鼓励下属，从而启发他们的潜能增强下属的自信，以激励他们努力工作做好总结说明，以确保下属明白工作的性质及同意进行的方法确定跟进工作的日期，以监察工作的进展专心聆听并作出适当反应，以表示关注下属和重视下属经常提供肯定的意见，教下属如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现,32,3、激励下属的正确途径：,（1）让下属去办其他拿手的事，善用其长处，使其产生信心（2）了解下属的水准后，再开发扩大其他能力，由浅入深（3）下属前来请教时，应克服困难，加以教导,33,4、积极的授权,（1）首先应明确自身权限责任。管理者在工作中如果自身有以下的失误，不能明确本身的权限责任，就无法授权给下属。执行业务内容的不明确在组织内的地位不明确对工作的理解不充分未学会对作业的指导方法未能把握下属的能力、性质与适应性,34,（2）授权是关键,任何人都有都有在工作上或生活上，充分表现自我意愿的欲望，这可以说是人的最高欲望。生理欲求：设法找到择职业安全的欲求：有稳定的收入及安全的工作社会上的欲求：希望有良好的作业场所、团队与上司自我被认定的欲求：希望团体中的人们与上司认定他的存在自我表现的欲求：希望在作业场所中发挥自己的能力,35,（三）创造愉快的工作氛围,1、帮助下属渡过三次危机（1）下属的第一次危机：职场上的相互关怀是帮助下属渡过第一次危机的最佳对策。（2）下属的第二次危机：适时地进行工作指导是帮助下属渡过第二次危机的最佳对策（3）下属的第三次危机：对于已做满三年的人员，工作范围的扩大与职务的充实，是帮助下属渡过第三次危机的最佳对策。,36,2、称赞与训斥的艺术,由于下属的素质有高有低，一团和气是不可能管理好一个班组的。因此，称赞和训斥都是必要的。（1）训斥的艺术：能随机应变改变训斥的方式，且令人心悦诚服地接受，才能算是一流的管理者。造成一种必要的该训斥与挨训斥，都要有顺理成章的环境才行。下列行动中，如有下列情况，应尽早发现，严加注意。不安工作的基本程序而犯错时。在工作上不尽力而遭到失败时。违反道德、法律及工厂规则时。经常缺勤或者有类似赌博等不良嗜好时。,37,（2）称赞的艺术,在称赞时，一定要看在何时，以何种具体的事项加以称赞，否则失得其反。要点提示：请一定记住，称赞或训斥，如果被下属认为那是为了管理者本身的成绩才做时，将得不偿失。,38,3、对下属实施公平的考核,考核是班组长重要的工作之一，实施公平的考核是创造愉快工作氛围的关键之一。考核的注意事项：良好的评定，须由优秀的评分者打出来，正确的人事考核必须注意以下事项。班组长对于下属的评分工作，必须慎重，才能做出公正的评定。班组长应详细研究、了解被评分下属的工作内容。要成为能客观且正确地自我评分的班组长，须培养洞察识人的能力。,39,4、不要威胁你的下属,（1）威胁会伤害你和下属的感情。（2）威胁会传递错误信息。（3）威胁会让你伤失威信。,40,要点提示：优秀的班组长应懂得帮助下属解决问题；懂得称赞与训斥的艺术；对下属实施公平的考核；从不威胁下属；主动和下属打招呼；会听话，会说话。,41,5、认清场合，适时说话,（1）班组长应如何讲话交代的事已经完成时应称赞：“你干的很好，辛苦！辛苦！谢谢！”拜托或指示时应说客套话，表示尊敬对方：“在你正忙的时候真不好意思，但请你帮个忙。”当自己失败时应反省并主动说：“这是我的错，对不起！”听取下属的报告或从旁听到时应容纳他们的意见。肯定下属的想法时可以说：“让我先听听你的意见吧！”“正是如此。”否定下属的想法时应该说：“你说的也有道理。”当有人批评某下属，而你要袒护下属时，可以用体谅的语气说：“话虽是这么说，他也有好的地方，人嘛，偶尔也会犯错的。”,42,（2）不配做管理者的口气,会使对方伤失干劲的话：“你在干些什么？要说多少次才懂，你太笨啦！你要再干多少年才会做啊！”回避责任，将失败转嫁于别人：“就他坏事，把事情搞得一团糟，他完全不可靠。”不负责任，当把已交代的事忘掉时：“我说过那种话吗？”,43,（四）做好新员工的指导工作,（1）指导新员工的基本步骤消除新员工的紧张心理；解说与示范；（a）如有危害人生安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。（b）尽量用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。（c）必要时多次示范一起做单独做；（a）每进步一点，都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强其信心。（b）关键的地方让其口