精选总结-领导干部沟通协调能力

提升领导干部的沟通协调能力,经济学教研部梁娟,1,人类最伟大的成就来自沟通,最大的失败，来自不愿意沟通,2,沟通:,3,成功的因素,85%,沟通与人际关系,15%,专业知识和技术,沟通如同呼吸,是一个人生存所不可或缺的。戴尔卡耐基,4,你的沟通知识自测,同意不同意不确定1.快乐的人总是有较高的效率。2.想当然地认为对方已经明白了自己的意思，这是损害沟通有效性的一个主要的障碍。3.沟通时应把多数时间花在倾听上。4.在吸引听众注意力方面，你发布信息的方式比你发布信息的内容重要得多。,5,5.总感到时间不够的人可能在沟通方面存在问题。6.冲突会破坏和谐的人际关系，应该尽量避免。7.使用华丽辞藻可能损害沟通的效果。8.书面信息肯定要比口头表述的信息更清楚。9.与人沟通时应该以自己为中心。10.当别人在融洽地交谈时，贸然插话无所谓。,6,你的沟通知识自测,答案：1快乐的人总是有较高的效率。（不确定）2想当然地认为对方已经明白了自己的意思，这是损害沟通有效性的一个主要的障碍。（同意）3沟通时应把多数时间花在倾听上。（同意）4在吸引听众注意力方面，你发布信息的方式比你发布信息的内容重要得多。（同意）,7,5总感到时间不够的人可能在沟通方面存在问题。（同意）6冲突会破坏和谐的人际关系，应该尽量避免。（不同意）7使用华丽辞藻可能损害沟通的效果。（不确定）8书面信息肯定要比口头表述的信息更清楚。（不同意）9与人沟通时应该以自己为中心。（不同意）10当别人在融洽地交谈时，贸然插话无所谓。（不同意）,8,目录,二、通晓沟通程序，做好协调准备,一、把握人的差异，进行组织沟通协调,三、认知领导角色，善于人际沟通协调,9,一、把握人的差异，进行组织沟通协调,10,管理学有一个著名的双70%定理，即管理者的70%以上的时间用在了沟通上；可是，管理中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的。,11,优秀管理者有八项技能,第一，协调技能。31%。第二，学会调研，善于调研。23%。第三，沟通。15%。第四，检查指导。14%。第五，方案的决断。10%。第六，计划的分配。3%。第七，授权。2%。第八，应变。2%。,12,党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲测评能力要素：,第一，综合分析能力第二，言语表达能力第三，组织协调能力第四，人际沟通能力第五，决策能力第六，创新能力第七，应变能力第八，激励能力第九，选拔职位需要的特殊能力第十，个性特征,13,“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”美国著名未来学家约翰奈斯比特,14,协调，就是引导部门组织之间、人员之间建立良好的相互协同、相互配合的关系，有效地达到共同预期目标的行为。对于领导者来说，沟通协调就是指领导者为了实现组织目标而采取沟通等不同方法、手段，协同内部各层次、各方面的关系，整合组织内外各种资源，以实现相互支持、相互配合，形成最大组织力的过程。领导者的有效协调分为两个方面：内协调和外协调。,15,对于一个优秀的管理者来说沟通协调就是一切-艾柯卡,16,沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。沟通是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会、增进了解。沟通和协调的关系：沟通是手段，协调是目的。,17,1.领导干部对组织目标的协调表现为两个方面：决策与执行,18,什么是决策、决断？核心思想强调管理者、领导者要立足于现有的资源、条件、情况，对未来的事物方案进行价值选择。,领导者有两个重要的职能角色：第一个是出主意，第二个是用干部。-毛泽东,领导的第一要职：决断-尼克松,19,执行：是实施目标的路径、是解决目标的战术性问题，解决目标落实的船和桥的问题，工具和方法。一个不懂得执行的管理者是最糟糕的管理者，他有可能把组织带入歧途。-杰克韦尔奇,20,（1）布利丹效应第一个失误：决策无序化第二个失误：时间无限延长，一再失去机遇。第三个失误：模棱两可，不做决策。,2.决策与执行中应避免的失误,21,苏味道：模棱两可，不做决策。“处事不欲决断明白，若有错误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”。,22,（2）防止乐队理论乐队理论指所有成员围着指挥棒转，在管理中，盲从于书本知识，盲从于权威，盲从于不正确的领导决策。（3）关注华伦达心态：做事情追求尽善尽美,23,（4）霍布森选择(Hobsonschoice)”负效应：第一，霍布森选择是在一种瓶颈中选择第二，霍布森选择实际是形式主义选择、假选择。,24,（5）提高执行效率费雷比定理：领导者用最主要的时间和精力，干了次要的事情，造成执行的无效率。,25,点击添加标题,权变理论：权是权衡比较，判明情况，审时度势。变是指因势利导，把握局势，变更方式。,26,三个模型：1.领导二维理论和领导行为四分图2.方格管理3.情境领导模型以及领导风格的体现,27,1.领导二维理论和领导行为四分图,低工作低关系,高工作高关系,低工作高关系,工作行为,关系行为,高,低,高,高工作低关系,28,2.方格管理图,工作行为,关系行为,高,低,高,29,具有管理学典型意义的方格,11型，贫乏型管理：这种风格的领导既不关心工作，也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作，照章办事。91型，权威型管理（集权型管理）：领导最关注任务本身，组织的绩效，组织的效率，组织的集权关系。19型，乡村俱乐部型管理：这种风格的管理者，最关注的是人本身。55型，中庸型管理：既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，二者兼而有之。99型，团队型管理（协作式管理）：既关注组织目标的实现，也关注下属的需求是否得到满足。,30,3.情境领导模型及领导风格的体现,情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上，又加了第三个变量下属的成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型。,31,下属成熟度,32,下属的成熟度,不成熟,成熟,33,了解自己的领导风格,高工作低关系,34,使合适的人干合适的事,R4多知识多抱负和追求的人,R2少知识多抱负和追求的人,35,启示,启示一：在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则。启示二：要注意把管人和管事有机的结合起来。启示三：变革自己的管理方式，提高组织的效率。,36,旋转的舞女（心理测试）,37,二、通晓沟通程序，做好协调准备,38,信息,39,沟通是个过程,40,41,信息,42,沟通三要、三不要,赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说,没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说,yes,no,43,有效的表达包括以下三个方面：我想说什么我对谁来说怎么说,语言交流很重要，说话有时候比做事效果更重要。在说话当中，要注意有效的表达。,44,要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要注意非语言沟通。,45,向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的说话。可以实现各种情感的交流。可以调整和控制沟通的互动程度。可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。可以传达出对事情的信心度。,用眼睛沟通,PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。,46,距离（沟通空间）,亲密空间个人空间社交空间公共空间,47,距离（沟通空间）,亲密空间（约小于0.45m）,只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣,48,距离（沟通空间）,个人空间（约0.45m-1.2m）,亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人,49,距离（沟通空间）,社交空间（约1.2m-36m）,正式社交、外交,50,距离（沟通空间）,公共空间（大于36m）,演讲,51,沟通效果最佳：面对面,52,评书演员最为典型,三个因素影响沟通的有效性,53,54,微笑一种磁力，一种电波希尔顿的母亲曾对他说：“孩子你要成功，必须找到一种方法，符合四个条件：第一，要简单第二，要容易做第三，要不花本钱第四，能长期运用,1.创造良好的沟通氛围,55,一个人脸上的表情比他穿的更重要卡耐基,56,幽默-领导者应培养的一种优美、健康的品质。幽默的领导受下属喜欢。易于与下属打成一片。让自己的形象人性化。使组织的空气中永远洋溢着快乐分子。,57,培养自己的亲和力,你是否具有亲和力？（请自省一下）1、开会时,员工是否放松,会议时是否有和谐的场面?2、交流时,你有多少时间是对他们微笑?3、你在时,员工是开怀大笑,还是一见你就紧张?4、他们是否觉得跟你在一起共事是非常快乐的?,58,尊重相互尊重、平等待人古人云：欲人之爱己也，必先爱人；爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。,59,倾听是成功的右手，说服是成功的左手。,2.培养有效地倾听技能,沟通的四大媒介（听、说、读、写）中，花费时间最多的是在听别人说话。有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。,60,主持人问：小朋友，你长大了做什么？小朋友答：飞机驾驶员。主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客，但只有一个降落伞，你怎么办？小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下去观众大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。请问小孩子为什么要哭？,故事,请不要打断别人的谈话,“我本来是想先跳下去，去取油，再来救大家，可你们”,61,有效聆听,“巧言令色，鲜矣仁”“君子讷于言，而敏于行”孔子一嘴二耳，多听少说。苏格拉底,聴,62,增强管理技巧增强解决问题能力增强决策能力增强说服能力大大改善人际关系,“倾听用你的双耳以说服他人”。克林顿,培养倾听技巧，可以为个人带来好处,63,有效倾听的九个原则,不要打断讲话人,设身处地从对方角度来着想,要努力做到不发火,针对听到的内容，而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等,避免使用“情绪性”言辞：“您应该”、“绝对”,不要急于下结论,提问,复述、引导,64,点击添加标题,65,66,诸葛亮和庞统齐名，“伏龙、凤雏，得一人可得天下”。诸葛亮：“孔明身长八尺，面如冠玉，头戴纶巾，身披鹤氅，飘飘然有神仙之概。”庞统：“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪，心中不喜。”“玄德见统貌陋，心中亦不悦。”,67,68,69,70,71,72,三、认知领导角色，善于人际关系协调,73,74,下行协调的真谛：调动下属的积极性,约翰定律：在人和人之间组织结构、关系结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，而是通过使平凡的人干不平凡的事业。,75,如何调动下属的积极性？,人本化管理,76,国有三不祥：有贤而不知，知而不用，用而不任。晏子,77,满足合理需要控制不合理需要,78,合理需要（条件）,下属的需要和组织目标相一致下属的目标和社会规范相一致下属的需要创造条件可以被满足,79,激励的黄金定律：你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。,80,合理需要（条件）,下属的需要和组织目标相一致下属的目标和社会规范相一致下属的需要创造条件可以被满足下属的需要满足了之后，应该起积极的作用，而不是负效应。,81,威士忌效应,82,适度表扬和赞美下属,要多赞扬而且要及时,切合实际的赞美,83,关心下属显示温情与仁爱,关心下属成长，支持下属工作,关心下属生活，进行感情投资,84,正确处理正职和副职的关系,熟知沟通提醒支持,全面了解副职，支持副职的工作,85,越俎代庖过分认真,防止一把手综合症,86,点击添加标题,上行协调原则：尊重而不恭维服从而不盲从亲近而不庸俗,“管理自己的上司”美国管理学家杜拉克,87,上行协调的真谛-当好下属,如何当好下属？,第一，理解、包容，让自己适应领导（1）了解上级的性情,88,领导者类型、特征及下属应对策略,89,（2）理解上级的目标，体会上级的压力（3）尽量适应上级的工作方式和生活习惯,90,（3）尽量适应上级的工作方式和生活习惯适应上级的作息习惯阅读型适应上级的沟通习惯倾听型视听型适应上级的阅读习惯适应上级的交谈习惯,91,第二，认真、服从，让上级感觉放心（1）要认真记录上级的指示意见,92,93,94,95,96,奥巴马听取拉登击毙方案,97,奥巴马翘腿办公照被曝光双脚上桌成习惯,98,奥巴马翘腿办公照被曝光双脚上桌成习惯,99,奥巴马翘腿办公照被曝光双脚上桌成习惯,100,奥巴马翘腿办公照被曝光双脚上桌成习惯,101,奥巴马翘腿办公照被曝光双脚上桌成习惯,102,（2）要愉快地接受上级交付的任务（3）不要在公开场合当面顶撞上级领导者往往忽视顶撞的原因而重视顶撞行为本身！,103,（4）对待上级要一视同仁,工作上一样支持组织上一样服从思想上一样汇报态度上一样对待,104,等距外交,下级在和上级发生交往时，要实行“等距外交”，即从工作和革命事业出发，对上级领导成员一视同仁，密疏有度，建立和发展正常的关系，而不应从个人目的和私利出发，对某些上级亲密过度，对某些上级又疏远过分。,工作上一样支持组织上一样服从态度上一样对待按权限和程序汇报请示工作,105,第三，精明、强干，让上级赏识（1）圆满、有创新地完成上级所交给的任务（2）请示、汇报，体现“孺子可教”多给领导出选择题少给上级出问答题日常工作往往难以区分出一个人能力的高低，所以，许多领导者常常从下属汇报工作的表现来判断下属能力的强弱！,106,（3）慎重对待上级的失误和偏见,107,案例,加油站里吸烟,一个职工看到领导在加油站的禁区里吸烟，想直接告诉他不能吸烟，又怕领导面子上不好看，于是这个职工也拿出烟来，向领导借了打火机，走到“严禁烟火”的警示牌下，准备打火吸烟，领导马上醒悟了，熄灭了自己的烟对职工说，别抽烟了，这里危险。,启示：领导也不是完人，也有错误，需要批评。要注意批评的方式，要讲究批评的艺术。批评方式因人而异，没有万能方式。,108,“首因效应”，即第一印象，“先入为主”。“近因效应”，也称“新因效应”，指领导者最近观察或感知到下属的表现，在脑子里形成优势印象。“晕轮效应”，也称“光环效应”，指领导对下属的人格特征或品质形成印象后，据此推断下属的其他心理和行为。,产生偏见的心理效应,109,产生偏见的心理效应,心理对策,第一次接触，要衣饰整洁，谈吐文雅，举止得体，落落大方。让领导尽快熟悉和认识自己，犯了错误，及时改正，以良好的表现重塑形象，并持之以恒的努力工作。培养自己的“人缘型的个性特征”，尊重他人，关心集体，团结同事，谦虚谨慎，兴趣广泛，热情开朗，仪表端庄，有幽默感，摒弃不良习气和心理。,110,第四，积极、乐观，让上级感觉放松（1）积极、乐观地看待组织发展对组织的发展状况悲观，就是对领导者悲观，否定组织的发展就是否定了领导者的工作！,111,处理好报喜与报忧的关系欣赏上级，及时转达群众对上级的良好反映关注领导者相关事务的细节,（2）为上级营造一个良好的心境,112,要做到背后不议论别人很难，但背后议论自己的上级是十分危险的。不可张扬自己对上级的善事,（3）不要在背后议论上级的长短,113,保持对上级的尊称在公开场合避免与上级有过分亲昵的动作避免介入上级的私密领域,（4）与上级保持一定距离,114,正确处理副职和正职的关系,献策不决策到位不越位,摆正角色位置,115,到位不越位决策不越位表态不越位干工作不越位答复问题不越位向上级汇报不越位公共场合接待不越位,116,正确处理副职和正职的关系,献策不决策到位不越位超前不抢前出力不出名,摆正角色位置,117,尽责任不谋官位干事业不谋私利图实绩不图虚名,118,政治上的维护作用在班子的维护制定和决策执行方面，要发挥重要的影响作用。在人才成长方面，副职是不可逾越的台阶。,发挥副职作用,119,上行沟通八个黄金句,我马上处理。冷静迅速回答，有效率的好部属安琪的主意真不错!表现出团队精神我们似乎碰到一些状况。以最婉约的方式传递坏消息这个报告没有你的不行啦！请求上级帮忙,120,让我再认真地想想，3点前给你答复好吗？巧妙闪避你不知道的事我很想知道你对此事的看法。恰如其分的讨好是我一时失察，不过幸好承认疏失但不引起上司不满谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议。面对批评表现诚恳而冷静,上行沟通八个黄金句,121,点击添加标题,四大原则：补台不拆台信任不猜忌谦让不争功合作不排斥,122,肯定自己、肯定别人的人互相鼓舞、相得益彰,否定自己、否定别人的人没有目标、没有希望,否定自己、肯定别人的人缺乏自信