生产计划与物料控制ppt课件

生产计划与物料控制,第一部分：概述第二部分：生产计划第三部分：物料控制,1,生产计划与物料控制,2,第一部分：概述,-在激烈的市场竞争、快速多变的环境下，迫使企业全面加强计划控制来适应客户需求。企业之间的竞争主要是技术水平和生产效率的竞争，如何高效地组织生产，充分利用销售机会、快速满足市场需求，充分利用销售机会、实现生产成本最低化，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费，制订出合理有效的生产计划，库存水平的合理控制，已成为现代制造型企业追求的主要目标之一。从公司销售订单开始到最终出货完成，生产、供应、技术、品质等，都需要一个部门去跟踪协调；因为没有物料不能生产，没有生产不能出货，不能出货就没有客户，没有客户就没有收入，周而复始的产生问题，最终会影响公司的发展。去协调、解决这些问题，便出现了PMC部门。兵马未动，良草先行，公司要生产就要买入原材料，买多少？啥时候买？才能确保生产不受影响，又不形成积压或呆滞，而该如何安排以保证交期？这些问题便是PMC的重点。,3,第一部分：概述,PMC是ProductMaterialControl的简写，它通常分为两个部分PC：生产计划与生产进度控制。台、日资公司称之为生管；狭义的讲是公司在一定时间内生产活动或任务的具体安排，确定每个部门完成相应工作任务的具体内容和时间要求。广义的讲是公司组织生产，执行计划、协调计划等一系列管理工作。MC：物料计划与物料进度控制。狭义的讲只是为满足生产计划的物料做需求申购和跟进，确定一定时间内生产计划配套物料需求的具体安排。广义的讲物料需求时效性、库存存量控制、周转率控制、呆滞料控制的水平直接体现出公司经营和管理水平。,控制的核心是：时间数量,4,第一部分：概述,计划与物控的基本概念：计划核心职能：-从订单开始至产品入库为止，作出做高质量的计划编排、进度控制、产能管制。计划质量：准确性、稳定性、连续性、可执行性、异常对应方案（柔性）计划管理与生产管理的区别：生产通常管理指各个车间现场管理、生产计划实施和执行的过程管理；而计划管理是指生产目标转换为生产计划的制定者和监控者，是公司整体生产运营核心。物控核心职能：-不断料、不积料、不呆料。,5,计划概述计划方法计划制定相关分析,生产计划与物料控制,第二部分：生产计划,6,第二部分：生产计划-计划概述,什么是计划？做任何事都将不可避免的遇到各种各样的问题，计划就是事先找到那些可能出现问题的因素；“计划”与“问题”成反比,计划越详细，问题越少，计划越简单问题就越多，计划的作用就是为了减少后续工作中可能出现的问题。因此计划就是工作开始之前的准备。有目标的做事情定量的做限定成本去做谁去做怎么去做,7,第二部分：生产计划-计划概述,什么是生产计划？对于生产相关的活动进行事前的论、准备、设计和安排。比如时间：日程的安排；空间：场地的安排；资源；物料的配置等等,生产计划包含的内容：人员的安排设备的配置物料的配置生产周期的确定工艺与工序的编排,生产计划系统的功能计划功能有条理、有步骤地安排生产活功。预测功能计划也是一种预测，它将生产活动进行分解，等于预测了它的进程。管理功能计划是一种目标管理，它指明了方向，并且确定了量。监督功能按照计划去对照生产实际，是一种最有效的监督。协调能力对于计划滞后的原去研究和分析后，去及时的解决问题。,8,第二部分：生产计划-计划概述,生产计划的分类,按时间分年度计划月/季度计划周计划日计划工艺与工序的编排,按部门分生产部计划车间计划班组计划,按类别分生产进度计划设备计划人员计划,9,第二部分：生产计划-计划概述,生产计划系统生产计划系统是由人、表单、文件及信息网络组成的一个开放型的功能体系.,生产计划系统主要由三大部分成：组织体系-计划的主体：人表单体系-计划的硬件与载体运作体系-计划的运作保证,10,第二部分：生产计划-计划方法,随着市场竞争的加剧而产生的混合型企业可能同时存在几种不同的生产计划方式;对于同一产品不同的阶段，生产计划的安排方式也不同。生产计划的安排方法取决于企业的生产类型、销售模式、产品结构、工艺路线等等因素，通常有以下几种方式可能参考。大批量生产同类型产品的生产计划安排方法。多品种产品的生产计划安排方法。需求量不稳定的生产计划安排方法。滚动生产计划思想。,11,第二部分：生产计划-计划方法,一、大批量生产同类型产品的生产计划安排方法大批量生产类型企业生产计划的安排应该是基于多方面考虑的，例如，根据需求的历史数据和用户的订货情况，对未来市场的预测。具体来说有如下三种安排方法。均衡生产生产计划的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等。生产计划的平稳性是一个重要的效益评价指标，这是因为生产计划决定生产的投入，而生产的投入又与下一阶段的需求密切相关。实际上，生产计划的平稳性与后时段需求预测的准确性也是相关的，生产越均衡，后时段的预测也越准确，反之也是一样。分阶段递增产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产量大致相同。抛物线型递增随着生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升，适用于市场对该产品的需要量不断增加。,12,第二部分：生产计划-计划方法,二、多品种产品的生产计划安排方法多品种生产的企业，不仅要合理安排产品的出产进度，而且要合理组织各种产品的搭配生产，由于品种较多，各种产品订单量与产能相差较大，应该采用多层生产计划与控制体系，即：高端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大、小产品等要合理搭配生产，使各车间、各计划期间、各工种以及各种设备的负荷均衡并得到充分利用。,13,第二部分：生产计划-计划方法,A-B适合于少品种大批量生产；可按工序配置，可进行典型的连续流水作业。首先安排A-B经常生产和需求量较大的产品，当然，要考虑在满足销售需求的前提下，采取细水长流的方式安排，使各个车间、工序、各计划周期都能比较均衡地生产，使设备和人力负荷均衡。B-C适合于中品种、中批量生产；可按款式部件配置机械设备，进行间歇式流水作业。对同类型、同系列的产品，主要销售订单要求的数量和期限，生产效率为中心适当地兼顾其他方面的要求来确定，采用“集中轮番”方式生产，以便减少同期生产的品种，加大产品生产的批量。它能够在不减少年度产品品种的前提下，减少各月度同期生产的品种数，从而简化生产组织管理工作和生产技术准备工作，以减少设备调整和生产准备的时间和费用。而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。,14,第二部分：生产计划-计划方法,C-D适用于多品种少批量生产，可按机型种类配置，进行批量生产。对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订单或预测订单量来确定产品需求量。然后由计划员把月度生产计划按4周或每天进行分解，对于产品型号相同要求一致、交货期宽松的订单，则组织合并一起生产，按最早的那个订单的交货期，确定同一批量完工日期，不能合并的则依据交货期的先后组织生产，本期生产能力不足的则分解给下期，控制产品之间切换的均衡性。D-E适合于单机型生产；可按工艺路线，进行单件少量生产或订做，或进行不完全流水作业的单独生产，如样机、样件、新产品等。单件或新产品和需要关键设备加工的产品，为了减少各周期生产的产品品种数，可根据交期时间尽可能按工序或按天分摊，分期、分批交错到常规计划之中。,15,第二部分：生产计划-计划方法,三、需求量不稳定的生产计划安排方法均衡安排方式生产品的需求随季节变动，生产计划按平均产量安排，各月产量相等或基本相等。通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。通过改变库存水平来适应市场的波动，会掩盖企业管理中的问题，也破坏生产的准时性，有一定的风险。变动安排方式各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长;销售量下降，生产量也随之下降。根据每月的需求量来安排每月的生产量，用减少或增加人员及工时来增加产能，满足需求。折中安排方式这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，假设58月的月产水平最高，14月次之，912月的月产水平最低。这种方式，全年的计划安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式。,16,第二部分：生产计划-计划方法,四、滚动生产计划思想通常一个主生产计划将面临重排计划的压力，有两个基本条件将导致再计划，一是计划期的扩展，另一个是当需求或供应不确定时存在的预测误差，所以旧的生产计划必须修改以适应新的形势，并维持供应水平。然而，主生产计划改变频率过高会降低生产效率，一个长期锁定的生产计划会导致生产有效性降低和生产出不合理的库存以及生产混乱。生产计划是维持客户需求水平和稳定不确定环境下生产的基础。一旦时间栏设定，一般不希望改动它们，尤其是在制造订单区间不要轻易改动。,17,第二部分：生产计划-计划方法,在制造订单区间内，订单已经确定，表明已安排生产，物料已到达现场或仓库、或生产指令已下达、或正在生产中，此区间内产品生产数量和交货期一般是不能变动的。此时，生产部生产计划一定要注意各个方面的平衡，其它部门不能随心所欲进行任意更改和调整。产品生产数量和交货期也不能由主生产计划自动改变，需要变动时应有高层领导人员批准在确定计划订单区间内，各项工作在准备之中，表示还可以变动。但在此区间内，原材料已开始采购，生产各项工作已开始准备。此阶段，根据客户订单或预测需求中的最大值进行计划，预排和实际之间的误差，要控制在20%以内。,18,第二部分：生产计划-计划方法,在计划订单区间内，一般根据前期订单需求量及顺序作计划，此区间内的产品型号和交货期可在计划系统内按一定的规则进行变更。,按以上上三个区间的划分，对主生产计划的编制将产生重要的影响。生产计划不断地向前推进，这种滚动的方法提高了计划的连续性、适应性和灵活性，是动态平衡原理在计划工作中的应用。提高了计划的柔性，使编制的生产计划更符合企业的实际生产，提高了计划的执行能力。,19,第二部分：生产计划-计划制定,如何选择计划形式的表达计划形式的表达多种多样，有表单法、图表法、看板法等等，形式是为几容服务的，不同的生产内容决定不同的生产计划表达形式，注意以下几点：,1）因计划的级别不同，采取不同的形式一般高级别的计划概括性较强，低级别的计划更加明确细致。2）根据计划接受者的层次不同，选择不同的表达形式向领导汇报的计划可以简炼；向班组发放的计划要尽可能详细。3）根扰计划内容的不同，选择不同的计划表达形式,20,第二部分：生产计划-计划制定,制定计划的基本要求,1）实事就是的原则不可超出生产能力不可背离材料供应实际不可不顾资金现状要与工艺技术路线相适应要充分考虑场地的负荷,2）交期原则生产计划的制定应该以按时交货为原则；不能按时交货会使企业失去信誉，失去市场。生产计划体系一个重要功能就是及时向上级反馈生产系统在资源配置及生产能力上的不足。,3）作业平衡原则同样的时间段作业量相同同样的生产能力的工序工作量分配相同同一时期各部门的工作量相同同一计划区间内的生产量应尽量均衡。,21,第二部分：生产计划-计划制定,制定生产计划的基本程序一切生产活动都是生产计划的指挥、监控和约束下进行的，生产计划的失误将导致生产的根本失误。要制定的完善的计划必须按照一定的要求去做，遵循一定的工作程序。,生产计划作为计划系统的产品，只要遵从一定的“工艺”才能达到要求的“质量”；必须按照科学、严谨的步骤进行，这些步骤可分为4大类：信息收集和分析计划形成审批反馈,22,第二部分：生产计划-计划制定,生计划制定程序：,23,第二部分：生产计划-计划制定,生产的先后顺序在资源有限的情况下，生产计划需要调配人、财、物等有限的资源去满足优先级最高的订单。,1）交货期原则交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产2）客户优先策略A类客户优先生产，B类次之，C类更次。3）工艺流程原则工序越多优先生产；生产周期长的优先生产4）有瓶颈设备的优先生产5）容易出质量问题的优先生产,24,第二部分：生产计划-计划制定,制定生产计划的注意事项,1）明确分工不同类别与级别的计划不同的人去完成2）注意信息收集和分析要全面订单资料生产能力物料供应工艺技术品质要求特殊事项3）是否按流程操作？,25,第二部分：生产计划-相关分析,不同生产类型的生产计划方式，将给生产批量、生产周期、库存带来不同的影响批量和生产周期的关系1）批量与生产周期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产周期就会相应延长;反之，批量小了，生产周期就相应缩短。2）批量大小，生产周期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：有一定的库存，生产及出货的压力小，设备调整次数减少，设备利用率提高;考虑生产批量(断续生产的情况下)的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。循环时间CycleTime标准工时，一般以秒为单位，它体现的是平均多长时间产出一个单位产品，通常指瓶颈工序时间有效动转率它是能力指标,出勤时间中有效产出产品的时间比率，根据月度统计可得到阶段性能力数值。,26,第二部分：生产计划-相关分析,单时能力=台/H单日能力=单时能力单班时间单日班次台/日切换率和切换效率1）切换率：出勤时间中，用于机型切换的时间比率2）切换效率=1-切换率,循环时间,3600有效运转率,27,第二部分：生产计划-相关分析,例：XX工厂组装车间每天上班11小时，其中：计划内非作业时间：早会-10分种设备点检清扫-5分种工休-10分钟计划外非作业时间：设备异常-10分钟材料异常-10分钟质量异常-10分钟其它异常-5分钟合计非作业时间60分钟有效产出时间=有效运转率=,XX工厂的组装车间:循环时间：A系列产品120秒；B系列产品90秒有效运转率：90%单时能力A=工作11小时单日能力工A：,28,第二部分：生产计划-相关分析,例：XX工厂组装车间2015年9月，机型60次生产26天11小时/天其中：A-A切换20次平均20分钟/次B-B切换30次平均30分钟/次A-B切换10次平均40分钟/次合计切换时间：1700分钟9月切换率=切换效率=,XX工厂的组装车间:生产26天；工作11小时机型切换效率90%（切换时间10%）月生产能力A=全年只生产10个月年生产能力A=,29,第二部分：生产计划-相关分析,线平衡线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。1)公式：平衡率=（各工序时间总和/（工位数*循环时间）*100%平衡损失率=1-平衡率2）例：安装二车间Q860B灶具生产,30,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,3）改善线平衡的六大方法,一般来说，平衡损失率应近制在5-15%，否则就要改善,第二部分：生产计划-相关分析,31,第二部分：生产计划-相关分析,生产效率,单月能力台/H单日能力台/日单月能力台/月,循环时间s可动率%切换效率%,单人单时生产能力=台/人H,月生产数量,月总出勤时间,月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间（含加班时间、去除请假时间）,32,第二部分：生产计划-相关分析,生产效率：单时单人（台）生产能力件/H人单时单人（台）产值元/H人单时单人（台）利润元/H人单位劳动成本产值元/元单位劳动成本利润元/元生产执行效率：计划完成率%单时生产能力件/H设备运转率%生产有效运转率%设备故障次数次/月设备总故障时间H/月设备平局故障时间min/次设备平均故障间隔H,33,提高单时能力,提高单日能力,提高月度能力,提高熟练度,通用线专用化,缩短循环时间,分秒必争,提高可动率,延长出勤时间,提高计划合理性,机型切换改善,出勤体制对应,机械性技术,柔性技术,突破性技术,增加设备,投资性技术,提高综合生产效率,提高生产效率的四大技术,第二部分：生产计划-相关分析,34,第二部分：生产计划-相关分析,交期延误的原因分析1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术变更频繁；3、物料计划质量不高；4、制程品质控制不良；5、设备异常；6、计划编排不合理；7、能力、负荷失调。,35,物控概述物料需求计划库存分析对应措施,生产计划与物料控制,第三部分：物料控制,36,第三部分：物料控制-概述,什么是物料控制？,物料控制就是科学的、有系统的计划、协调以及控制各部门业务活动，并且以最经济、有效而适时的提供给需求部门适量、适质的物料。,37,第三部分：物料控制-概述,目标：控制库存量、提高周转率、核心：成本控制范围：从设计到采购或生产的全过程,物料控制,精髓不断料：不会让生产线停工等待所需的物料不积料：物料的到位要适时，库存要适量，以减少资金积压不呆料：不会让物料进仓后长期不用。,38,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),物料需求计划(MaterialRequirementPlanning),MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据主生产计划（MPS)进度中规定的最终产品的交货日期，确定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。MRP通过物料清单和库存记录来建立一个时间表，根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序，是一种物料计划管理模式。即：为了满足产成品需求，需要采购哪些物料？需要生产哪些物料？采购和生产的开始时间和结束时间分别是什么？,概念,39,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP的产生,20世纪40年代到60年代，美国工业企业在生产运作管理方面进行了改革，将以产品为中心的生产方式转变为以零部件为中心的生产方式,工业产品的生产，往往涉及到成千上万种零部件。在计算机出现以前，人们往往用手工制定生产计划。但随着环境的不断变化，计划的修改需要在短时间内完成，显然纯粹依赖手工很难实现,20世纪60年代计算机进入了实用阶段，美国企业的生产运作管理系统相应的从催办与善后处理型转变为计划主导型，为支持数据处理，MRP便应运而生了，IBM公司推出的生产信息与控制系统软件，是最早的MRP软件,40,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP能用在哪里？,MRP可用于在各种有加工车间环境的工业企业中，下表给出了不同生产类型应用MRP的预期收益：,41,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP系统的目标,采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中做适当的考虑规划制造活动、交货日期和采购活动,由于MRP可同时实现上述目标，采用MRP系统对控制生产产品所需的各种相关需求物料的库存就具有特别重要的意义,42,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP实施的条件,实施MRP要有一个权威性的主生产计划完善的BOM清单（结构、用量、编码、阶层、属性）完善及时的物料流通程序，要有完整的库存记录完善的计划运作流程人才培训领导层理解、重视、支持。软件支持程度。,43,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP的数据处理逻辑,输入信息：主生产计划、客户订单、需求量预测、库存记录、物料清单输出信息：下达计划订单的通知：采购计划、委外计划、生产计划等,44,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),MRP的数据处理逻辑需求计算,净需求计算值=本时段的毛需求+安全库存-(前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量)预计可用库存=前一时段末的可用库存+本时段的计划接收量-本时段毛需求+本时段的计划产出量,(其中安全库存为5)(批量10)时区(提前期：1)当期123456毛需求量：128576计划接收量：10预计可用库存：868813610净需求量：725计划产出量：101010计划投入量：101010,45,第三部分：物料控制-物料需求计划(MRP),企业中一般MRP净需求计算逻辑,毛需求:订单数量直接根据BOM阶层展开，不考虑现有订单需求、库存、在途的供需情况。已分配量包括：未完成的成品、售后订单配套需求。现存量包括:参与MRP计算的各个仓位库存。在途供应量包括：未完成的生产订单、采购订单、委外订单、未转采购单的请购单等。损耗率：以固定损耗率或阶梯损耗率形式体现。,注意:1.独立需求是指某一存货项目的需求与其他项目需求没有关联，如生产的最终产品,它通常是指企业生产的可以销售的产品，通常位于产品结构表的最上层。2.相关需求是指某一存货的需求是由另一需求有关并可因而推算，如半成品、原料。3.MRP计算是根据BOM阶层从上往下展下的，在供需关系分析中：一阶半成品或物料的毛需求即是抓的成品的净需求。而二阶或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二阶或上一阶半成品的净需求。,46,第三部分：物料控制-库存分析,关于库存,关于库存，是任何企业都“关心的”问题，也是PMC要面对的一个核心课题。但是在大多数时候，对库存问题的分析，都是从资产负债表、周转率等等“结果上”评价，可是对其究竟如何产生，如何控制以致于消减”？,库存是一个必要的恶魔！,库存占用公司大量流动资金、高库存高风险、库存回避了管理中存在的问题,在企业中，库存的形态主要有原材料、在制品、成品以及零部件等四种,47,第三部分：物料控制-库存分析,库存的两面性库存的弊端占用大量资金；增加企业费用支出；超期失效的损失；麻痹管理人员的思想库存的功用快速满足用户期望；消除需求波动在生产、销售间的影响；防止发生缺货；防止价格上涨；争取数量折扣；争取销售机会。,库存控制的目标就是防止超储和缺货!,48,第三部分：物料控制-库存分析,库存的构成：安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存。周转库存：计划模式、采购进料模式、自制件工艺及流程模式所确定。策略库存：生产或采购时主动或被动的批量或经济批量；为避免受到未来市场波动影响或投资性、投机性而建立的库存。多余或呆滞库存：操作失误、订单取消、管理缺失、技术及系统原因而产生的多余库存,49,第三部分：物料控制-库存分析,分析库存增量与增价为什么要先搞明白增量问题？这是因为：1）“库存变多了”是眼下最紧迫需要看明白的，“去年这个月库存1500万，今年这个月变成2500万，为什么？老板经常问题的问题，但他不会去问为什么去年我们库存1500万？”2）相对于“存量”问题，它的发生周期较短，可以更容易被看的更明白。3）若果增量的问题被分析清楚，也才可以接着看“存量问题”，因为，“存量”无非就是增量的累计而已。库存金额=库存数量*库存成本。库存增量=（期末库存数量*期末库存成本-期初库存数量*期初库存成本）例：期末库存数量为A1期末库存成本为B1期初库存数量为A2期初库存成本为B2那么库存增量=A1*B1-A2*B2=(A1-A2)*B1+(B1-B2)*A2(A1-A2)*B1=量增(B1-B2)*A2=价增,50,第三部分：物料控制-库存分析,作为PMC部门，要看明白的是“量增”部分的变化因素，并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。“周转率”，或“周转天数”的计算，尽管在财务角度可以很宏观的说明库存对公司的影响，但我们必须微观的定量分析，所以应该更要从专业的运作逻辑上分析库存问题，不能“结果结果”，而是要“原因结果”。,51,第三部分：物料控制-库存分析,库存存量的定性分析库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+