经营计划与预算管理(1)ppt课件

经营计划与预算管理王老师,1,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税管理咨询网、国家会计学院、清华大学、北京大学、财政部科研所、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、智联招聘、正业宏通、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,王老师,2,第一、如何导入全面预算管理,3,.如何认识全面预算管理,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,4,一般管理会计教材：预算是对企业未来一定时期内预计经营活动的数量说明（狭义）。国际著名咨询公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润（广义）。,企业预算,5,6,规划未来细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,预算管理作用,7,2.构建全面预算管理体系,董事会,预算管理委员会,预算管理部门,责任中心,战略规划,经营计划,会计和财务,人力资源,内部审计,决策,审议,组织,执行,预算管理相关职能,预算管理组织,8,预算管理环节,9,预算种类,10,预算起点,11,3.全面预算管理中的沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）,沟通机制,12,13,防止误区,14,第二、经营计划与预算目标,15,1.企业经营计划的制定,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）,经营计划,16,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发计划,采购计划,生产计划,人力资源计划,财务计划,全面预算,预算目标和指标,。,17,制定方法,18,第一步：客户需求和市场趋势：在市场调研的基础上，了解客户现在和未来的需求，分析并找出重点客户，预测市场发展趋势。第二步：竞争环境：分析外部环境的机会和威胁，企业内部条件的优势和劣势，确定本企业的核心竞争力。第三步：企业宗旨：企业宗旨是企业存在和发展的主要目的和意图。明确企业宗旨可以为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。如惠普的企业宗旨是“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能”。,19,产品服务,谁在买地理位置形象生活方式个性,买什么特色包装价格运送,为什么买产品服务属性形象声誉客户关系,需求分析,20,SWOT分析,21,22,您的公司,结构竞争新技术入市壁垒出市壁垒,市场市场大小市场前景产品选择代替品,财务成本边际利润,关系供应商顾客分销商,23,第四步：愿景和目标：愿景是由企业內部的成员讨论制订，并获得组织一致的共识，大家愿意为之奋斗的前景和发展方向。如中国惠普的愿景是“培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长”。愿景具有指明方向、激励员工等作用。在确定企业愿景的基础上，进一步规划企业3-5年的发展目标。第五步：关键成功因素：在确定战略目标的基础上，分析行业和企业关键成功因素，并加以量化。第六步：策略实施计划：策略是企业根据自身的优势和劣势，为适应环境和实现目标所采取的对策和方式。制定策略实施计划，以便发挥优势、优化配置各种资源，去实现企业发展目标。,24,确定目标,全公司的增长和发展目标,全公司的收益和运营效率指标,5年后上市开拓新业务，占销售收入30；向西部投资。,上市时销售额达到2亿人均劳动生产率提高50库存周期压缩至30天,5年计划公司上市销售额达到2亿主营业务占收入70开发独创性产品,公司的经营目标,员工生活水平提高目标,员工薪酬提高50福利待遇提高30员工满意度提高30,研发目标,开发独创新产品建立系统的预算计划系统完善公司绩效管理体系,25,部门,中长期目标,年度目标,市场部,生产部,实现销售额2亿通过营业推广，新客户增加20；货款回收期90天生产效率提高20，成本降低10,实现目标销售额6千万新客户增加4；货款回收期缩短5天；销售费用水平降低1。,通过改进生产工艺水平，实现高附加值生产，提高营业额20附加价值率提高10,生产效率提高20%;通过优化库存管理，建立库存周期90天,通过提高生产效率，增收2000万元通过开发新技术，实现销售收入4千万元；库存减少5天成立质量成本改进小组。,企业发展部,通过采用事业部组织结构，强化部门业绩管理系统，确保5利润率，实现80的损益平衡点比率强化经营体制，人员精简20，平均年龄低于35岁，本科以上学历占到50。,确保2的利润率运营成本降低10；招聘高学历专业人员50名,26,行业的关键成功要素(INDUSTRYCSFs),企业关键成功要素(CORPORATECSFs),企业管理层的关键成功要素,CFO,CEO,COO,.,各部门的关键成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs),部门管理层的关键成功要素,Mgr.A,Mgr.B,Mgr.C,.,战略层面,组织层面,关键成功因素,27,战略关注的焦点,支持企业成长的关键因素,市场份额领先,盈利能力领先,管理能力领先,创新能力领先,品牌形象领先,新产品战略,老产品增长战略,收入增长,成本控制,产品创新,工艺创新,自主开发,合作开发,香港市场,战略联盟,建材行业,施工行业,装饰行业,市场巩固与渗透,进入新的市场,人才引进与招聘,企业文化建立,培训体系建立,绩效考核体系,激励体系,组织结构调整,质量控制,研发,财务预算体系,财务控制体系,投资与融资体系,品牌管理,学术推广,销售体系强化,国际市场拓展,28,策略计划,市场和销售的策略,从专业型向复合型企业转变通过咨询式销售，开创出更广阔的市场通过综合性的销售，使产品高附加价值化,推出高附加值产品认真对所有产品的利润进行分析从硬件向软件进行产品革命新产品的自主开发,高效产品配送系统通过对销售的咨询，开创出共存的市场通过综合性的销售，使商品高附加价值化,产品策略,物流策略,29,生产策略,强调灵活性的生产能力提供足够的生产能力，能迅速实施权变计划对储备性生产能力作出投资,人力资源的策略,使员工生活水准超过同行业其他公司水平使缩短时间的举措完全制度化通过统一核心价值观建立健康企业文化培养职业化管理人才,财务管理策略,建立有效的管理责任体系施行按利润成果分配的分配方式建立业绩管理系统建立资本中心式的经营模式,30,第七步：财务预测：主要包括收入、成本、利润和资金等财务指标的预测。第八步：相互依存关系：分析企业各部门或单位之间、企业内部与外部之间的相互依存关系，如研发部门对新产品的技术支持，人力资源部门增员计划的落实，外部战略伙伴的长期合作等。第九步：潜在问题：了解和识别潜在问题，评估风险的可能性和影响程度，制定应对风险的计划。第十步：第一年计划：明确经营计划的目标和策略，制定出第一年的业务计划和财务计划。,31,经营计划的主要内容,32,行动计划的内容,33,公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,预算目标,2.预算目标的测算方法,34,35,财务测算,权益利润率,利润/股东权益,销售利润率,权益乘数,资产周转次数,利润/销售收入,销售收入/总资产,总资产/股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,36,股东期望与预算目标,资产负债率=11/权益乘数,资产负债率：A方案：50%；B方案：30%C方案：70%,37,某公司股东权益为万元，净资产利润率定为15，固定成本为2800万元，变动成本60。,38,3.预算目标的不确定性,企业未来将面对复杂多变的外部环境和内部条件，导致了经营计划的不确定性，这些不确定性增加了计划执行的风险。解决计划“不确定性”的方法主要有多套计划法、概率预算法、滚动预算法、弹性预算法、真实诱导法、情景规划法等。,39,真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数少报惩罚系数0.5超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%,40,41,情景规划法的运用步骤,42,风险管理矩阵表,43,第三、全面预算编制方法及应用,44,1.预算编制的程序和方法,编制程序,45,（1）增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或）（2）零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。适用于新预算和改进预算的编制。,编制方法,46,（3）比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。适用于变动费用预算的编制。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标（4）比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。如业务收入和成本费用结构预算的安排。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,47,（5）定额法定额法是按预算期某项业务量、单位业务量消耗定额和单价计算预算指标。如物耗和人工成本预算的编制。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位消耗定额单价（6）因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。,48,（7）标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。如通讯费、招待费和差旅费等预算的编制。（8）滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,49,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,50,2.全面预算编制前的准备,准备工作,分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、制定计划和准备基础数据等责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导,51,52,53,表单设计,预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。,54,55,56,3.销售收入预算的编制,57,58,实现目标利润的销售量及收入；经济周期的阶段及经济政策；行业发展及竞争情况；竞争对手的策略和行动；市场供求变化及销售增长趋势；营销策略的运用；信用政策及账款回收天数；已签订未交货的预算期销售订单等。,销售收入预算编制的依据,59,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,60,预计销售收入8500万元，变动成本率为60%，固定成本总额2800万元，目标利润600万元。,61,销售收入预算表,销售收入预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品大类或品种、分地区或分客户编制。,62,应收账款预算表,应收账款预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）编制，它的编制依据是销售收入预算以及预算期内的回款天数。,63,生产预算,4.生产及成本预算的编制,64,65,生产预算编制的依据,销售计划与预算；各种产品库存情况；生产设备的状况；材料供应情况；人工数量及劳动效率；生产经验和质量稳定性；生产管理改进的要求等。,66,MRPII计划层次分析,67,生产预算表,生产预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品品种编制。,68,材料成本,69,生产计划与预算；材料消耗定额；材料库存储备量；材料采购价格变动；付款条件和付款天数；材料成本降低的要求等。,材料成本预算编制的依据,70,采购计划的主要内容,71,直接材料成本预算表,直接材料成本及采购预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分品种（产品品种和材料品种）编制。,72,应付账款预算表,应付账款预算依据付款条件和付款天数编制。上表中的应付账款期初余额来自于上年末的资产负债表。,73,直接工资,人力资源计划的主要内容,74,75,生产计划与预算；工时消耗定额；工资水平及劳动效率；人力资源管理的改进；人工成本降低的要求等。,人工成本预算编制的主要依据,76,77,直接人工成本预算表,直接人工成本预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品品种编制。,78,制造费用,制造费用预算编制的依据生产预算和工时消耗；变动制造费用水平；固定制造费用控制额度；制造费用降低的要求等。,79,制造费用预算表,制造费用预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分生产车间编制。,80,制造费用预算明细表,81,产品成本,产品成本预算是反映预算期内有关责任单位所发生的生产成本、单位产品成本和销售成本等方面的预算，它主要依据销售预算、生产预算、直接材料成本及采购预算、直接人工成本预算和制造费用预算汇总而编制的。产品成本预算一般按产品大类或品种编制。,82,产品成本预算表,83,5.期间费用预算的编制,收入预算-销售成本预算-销售税金及附加预算-目标营业利润=目标期间费用确定变动费用水平和固定费用额度编制各项期间费用预算指标增量法、比率法、零基法、因素法、定额法、标准法等方法的运用。,84,85,86,销售费用预算表,87,管理费用预算表,88,6.固定资产投资预算的编制,编制依据,89,编制依据,投资可行性研究在建工程或采购计划采购招投标情况已签订的工程或采购合同付款周期融资预算安排等,90,固定资产项目投资论证内容：（1）投资环境分析：政治、经济、法律和文化等环境的分析。（2）行业和市场分析：行业发展、竞争情况、市场需求和供应等方面的分析。（3）条件和技术分析：原材料、能源、交通运输、劳动力、运输、地区、环保和技术等条件的分析。（4）财务分析和评价：现金流量、投资回报、敏感性等指标的分析。环境、市场、条件和经济的可行性。,91,92,筹资计划,7.企业筹资预算的编制,93,编制依据,企业筹资能力；企业筹资决策方案；股权筹资计划；分配股利政策及计划；发行债券计划；贷款计划及合同等。,94,95,96,97,8.综合财务预算编制和平衡,预计损益表是企业预算期内以收抵支后实现目标利润的预算。预计损益表由财务部门负责编制。预计损益表根据销售预算、期间费用预算、产品成本预算和专项预算等资料编制。预计损益表一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）编制。,损益预算,98,99,预计资产负债表是反映企业预算期末资产、负债和股东权益余额的预算。预计资产负债表由财务部门负责编制。预计资产负债表根据上年资产负债表期初余额、业务预算、专项预算、现金预算和预计损益表等资料编制。,资产负债预算,100,101,现金预算是企业预算期内现金收入、现金支出、现金结余（不足）及其平衡的预算。现金预算由财务部门负责编制。现金预算编制的主要依据如下：资产负债表期初余额；应收账款预算；应付账款预算；直接人工成本预算中的付现支出；制造费用预算中的付现支出；期间费用预算中的付现支出；资本预算和筹资预算其他现金收支预算等。,现金预算,102,103,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。,104,第四、全面预算的过程控制,105,1.全面预算审批控制,预算审批要求,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,106,预算审批制度,预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）,107,预算审批程序,108,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,109,110,立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。立项申请由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。预算审核经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。,立项审批,111,授权审批经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批(凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序)。立项执行经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。,112,113,2.预算执行中的动态控制,二级公司每月召开一次经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。,预算协调,114,预算台帐,115,变动费用：实际销售收入预算费用率预算费用额度固定费用：一般费用：按预算项目额度控制，如中小修理费、差旅费、零星购置费等。大额或重要支出：按单项预算额度控制，如大修理费、广告费、咨询审计费、设备购置费等。,116,流程控制,控制目标：会计控制和管理控制内部牵制：不相容职务分离流程描述：活动、关系、记录、责任人（部门、岗位和角色）等关键点：对控制起决定性的因素控制方法：如预算、审核、批准、验收、稽核、招标等,117,3.预算执行的反馈控制,各责任中心期末应编制预算执行情况分析表。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,分析内容,118,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,提出建议,调整预算,考核业绩,差异分析程序,分析程序,119,F预算调整-预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程-预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整追加,120,121,第五、预算考核与绩效管理,122,1.预算考核与绩效管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,123,124,绩效管理,125,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,126,127,2.关键绩效指标的筛选,战略导向,成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。,128,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,129,EVA指标,EVA=全部资金*(资产净利润率-加权平均资金成本率)=调整后营业净利润-加权平均资金成本,经济附加值（EconomicValueAdded）是由美国思腾思特公司提出的一种业绩评价与激励系统,是企业税后营