何如做好人力资源规划

精品资料浅析教育的战略管理从某种意义上讲，当今教育界，用得较多的一个词要数“战略”，大凡有前瞻 性的教育工作者，言必称“战略”。无论是公办学校，还是民办学校，都把战略看 作管理活动的至高水平，热衷于将学校发展列入战略管理的范畴之中，提出诸 如“名师战略”、“特色战略”、“CI战略”等若干战略来，为自己的学校宣传造势。 可以毫不夸张地说，“战略”这一概念已在教育行业呈泛化倾向。战略一词的影 响力如此之大，它到底指的是什么？ 20世纪60年代初，美国著名管理学 家钱德勒提出了“环境战略组织理论”的“结构追随战略”论点；80年 代初，以哈佛大学商学院迈克尔波特为代表的竞争战略取得主流地位；90年代 后期，又兴起了“核心能力”、“战略联盟”、“战略生态系统”等研究。“战略”一 词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。教育战略是一 种以教育思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了教育管理、学校文化、教育 技术、学校CI、教育品牌、学校经营以及教育资源、办学规模、教育设备、学校发 展等内容。它涉及“做什么、如何做、谁来做”这样几个层面的内容，并由此构成教育“战略管理”的互为补充、彼此作用 的完整体系。战略是唯一的、整合的、整体的系统。 任何一个教育行政干部、任何一所 学校校长都知道战略管理对学校发展的极端重要性。因为, 战略影响甚至决定着学校的生存状态，又能根据变化的教育市场及时调整办学行动。因为，当今是 一个不谈战略就显不出品位的时代，是一个不谈战略就显不出办学实力的时代， 还是一个战略决胜的时代。著名未来学家托夫勒在企业必须面向未来一书中 说：“对于没有战略的企业来说，就尤如在危恶的气候中飞行的飞机，始终在气 流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有 耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形 式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性 的大变革中失去其生存条件。” 战略管理进入学校教育后，一些学 校已出现“滥用战略”、“没有战略”、“无效战略”的问题。一些战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”；一些战 略规划看不懂、做不来、没人做；许多学校的战略发展方案高度雷同。这主要是 因为一味模仿成功学校的战略管理经验和做法；或者抽象地讨论战略的“做什 么”，而忽视了战略的“如何做”、“谁来做”等问题。从这个意义上讲，一个无法 实施的战略不是好的战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是学校牺牲时间、 消耗精力、浪费财源的陷阱。一个没有发展战略的学校，可能什么都想尝试，不可 避免的结果将是“跟着别人走”；或防御性地安排教育经营活动，由此导致学校 内部各组织的难以协调，教育活动的相互隔绝。可以说，任何忽视战略、忽视战 略管理的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架 子，很难产生实效。 如果将“做什么、如何做、谁来做” 作为教育战略构思与运作的中心命题，则显然，其中的“做什么”涉及办学方向 的抉择，“如何做”涉及运作方式的遴选，“谁来做”涉及行为主体的确定。战略的 这一中心命题是一个统一的整体，所解决的是学校经营管理中要遇到的最根本的正确方向、高效运作、主体投入的有机整合问题。这既是战略管理的出发点，也 是战略管理的最终归宿之所在。所以，若将战略看成是学校教育整体运行的指导 思想，看成是对内外部环境处于动态变化之中的学校的当前及未来将如何发展 的一种总体表述，战略管理的首要任务是，根据逻辑上紧密联系的“质疑”、“深 思”、“求解”三部曲，制定一个有效的学校发展战略。有效的学校发展战略产生 于严谨的思维过程。这里，对“质疑”、“深思”、“求解”三部曲略作分析。 质疑：现状目标依据在一般情况下，我们可以采用苏格 拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样事关人、 事、物存在的根本性问题，来清理对于学校现状、目标、依据的认识。就战略管理 而言，如果使用“业务”一词来泛指学校开展的教育活动，则可提出学校的“业务 是什么”、“应该是什么”、“为什么” 这样三个问题，作为战略管理的切入点。事实上，这三个问题也是人际沟通中最常使 用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更 好？”“为什么要这样做？”剖析这三个问题，我们可以发现，“业 务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。 显然，认清现状是学校制定战略的出发点，明确目标是学校制定战略的指南针。 如果对现状与目标的认识都模糊不清，是很难给学校拟出什么建议的，更不要说为 学校未来发展确定行进的路线图。这三个问题的核心是“为什么”之问。 持续多问几个“为什么”，可以引发出对现状及目标存在理由的真正思考。例如：在 现实中，一些人为“赚钱”而办教育，结果却是没有人赚、多数人“赔了夫人又折兵”。对此，如果在办学时特别思考一下 “为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办学”“赚钱”这样的 问答上，也许就容易得出正确的结论了。 回答办学“为什么能赚钱”，或者说 “为什么能生存”的问题，也就是要阐明学校存在的根本理由。现实中，能对学校的 存在产生影响的不仅有学校的学生、家长，还有社区、社团、社会、有关单位和 部门等，这些可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，办学时要注 意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方“权利要求者”的良性互动，将 是学校得以生存发展的根本之所在。深思：环境使命实力人是借助感知来理解与评判现实的。而从本质上看，感知只是各种主、客观因 素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显然，对于 前述三个问题的回答，所代表的也就是基于有限信息与主观判断做出的假设。 所以，深思的关键在于对假设所依据的各种信息进行论证。 以从事旅游教育的职业中学为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获 得的直接回答是“旅游教育”。再问“旅游是什么？”也许回答是“旅行游览”； 再继续问“旅行游览为什么？”可能回答是“休闲、娱乐、享受生活”显然， 到底该如何定义其“业务”，不同学校会有不同的选择。但若接着多问几个“为什 么”，则此时的回答就可能是做出战略判断与选择的重要依据。 就“为什么觉得业务是，或应该是旅游教育”而言，可能得到的回答是“学校 能生存发展”。但若接着问“为什么？”也许回答“旅游教育有市场”（环境假设）。再问“机算计教育也有市场，为什么做旅游教育而不做机算计教育？”可 能回答“我们做不了机算计教育”（实力假设）。再继续问“有市场,也能做的,也 许还有很多，为什么选择旅游教育？”或许能得到回答“做旅游教育已成为我们 生活的一部分”（使命假设）。 以上分析表明，回答上述三个问题 涉及的是教育的外部环境、使命目标、内部实力三假设。人们对现实的认识需要 各种假设，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，要特别关注提出 战略假设的最终依据到底是什么。因为，这才是战略决策的真正前提条件。对前 提条件的错误判断，是导致战略决策失误的最根本的原因。 首先，就环境而言，可以泛指学校对于外部的社会、教育市场、教育技术、学 生、家长、教师等因素的认识与把握。如：1996年，当时的成都市棕北中学是一所 新建学校，从全国各地招聘的教师中，90%以上的都是高中教师，学校已完全 具备办高中的条件。于是，学校认真做了市场调研，结果认为没有从事高中教育 的环境。为此，学校决定暂缓考虑高中教育这一项目。但在7年后，为拓展发展空 间，成都市棕北中学将“棕北”品牌输入成都市第五十中学， “棕北”又主动进入了高中教育领域。 第二，就使命而言，涉及到对学校发 展前景、目标定位等方面的考虑。这里的关键，不在于使命目标是否一定能够达 到；而在于要让学校的“权利要求者”对此达成共识。如：某市某中学的校长提 出，学校要在5年内进入全国1000所示范中学行列，学校教职员工私下议论时 认为，这是吹牛。这种缺乏共识的使命目标，显然无助于学校的改革发展，无助于 学校发展战略的积极推进。 第三，就实力而言，这与学校对自身内部实力的正确认识相关。如：某市近郊有一所学校在短短的5年时间内，办学规 模从12个班、500多名学生，发展到36个班、1800多名学生。学校校长据此提 出，在未来的5年时间内，学校要从36个班、1800多名学生，发展到72个班、3600 多名学生。严格说来，这一提法，除了要考虑学校的容量支撑外，还要涉及到对 学校自身实力能否简单无限同步增长的判断。应该说，办学的外部环境、使命目 标、内部实力三个方面，既要符合实际、相互匹配，更要动态调整、适时修正，以 形成上下共识、积极投入、灵活适应的学校生态。当环境和竞争条件要求学校 战略发生变化时，一些学校却不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所 言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术 和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以 往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用 于未来的战略。求解：特色取舍组合战略操作是一个寻找对策的求解过 程。其对策应该能为学校从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指 导。现实中，不可能存在两所具有完全相同发展战略的学校。如：对甲、乙两 所学校来说，甲学校与乙学校的环境、使命、实力都与自身学校的教职员工相 关，不可能完全相同。所以，寻找学校的战略对策必须根据各学校的实际情况 量身定制。 现在的教育理论界，个别人常常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进教育 模式或教育管理经验，让学校都去模仿。实际上，根据战略的“环境、使命、实力”来判别，这些貌似先进的东西，常 常是老话新说、空话实说、胡话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至 于真正实施效果如何，则无法把握！把一些学校搞得晕头转向、无所适从。走 出学校发展战略的操作误区，关键在于各学校要根据各自的“环境、使命、实 力”，采取切实可行的“特色”、“取舍”、“组合”策略。 在这里，特色是指以独特性赢得学生和家长，也就是要做好与办学的竞争 对手不同的教育活动，或采取不同于对手的教育方式，完成相同的教育目标任 务，以特别的能力为基础，创造独特的教育价值。做特色的关键，是作别人没做的 事，有所创新，有所不同，并让学生、家长切切实实地感觉到，这一特色符合他 们的主观需求。我国加入WT0后，从更大的范围来看，许多学校都只能算是小 学校，而对于小的学校来说，要与大的学校竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量 做到与众不同，依靠特色取胜。当然。要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智 慧，要真正把握学生、家长、社会的教育需求。取舍就要权衡抉择的利弊得失。学校发展的战略取舍，要考虑好这样三点：一是决策者及学校的资源、能力、 时间有限，只能结合特色教育做出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自 身的办学特色做取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效，将会是鱼和 熊掌难以兼得。三是让别人发展，自己才能发展，取舍在为他人留有发展空间 的同时，可为自身的长期发展奠定良好的基础。 取舍，不仅仅办学会碰到，甚至在每 个人的职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系问题。为做出取舍抉择，必须回答：什么是可 做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、 不敢做与别无选择的？对于这类问题的正确界定，也是学校的战略取舍能否成 功的关键。 组合，就是使多个环节配合默契。通常情况下，学校的教育服务及教育活动 都是由多个环节构成的，加强学校工作各环节的有机组合，可能实现以普通教 职工队伍构建优秀的教师团队，在平凡的工作中创造非凡的业绩，为学校带来 整体的战略优势。现实中，学校综合优势的发挥，在很大程度上涉及战略的组合 问题。在谈到学校发展时，经常听人说：“我们，人才与技术都不缺，就缺资金。” 实际上，这里缺的，重要的是战略的资源组合能力。 综上所述，教育的战略管理涉及的 是一个围绕战略中心命题展开的“质疑”、“深思”、“求解”循环上升的动态的 管理过程。这一过程具有这样几个特征：一是 “质疑”、“深思”、“求解”，