项目管理培训(超10年经验的HR项目经理分享)ppt课件

.,1,项目管理培训,.,2,什么是做“项目”,.,3,交接/启动,需求分析,配置开发,测试/并行,验收/交接,什么是做项目？,做项目=做人,.,4,做好项目管理需要的素质？,.,5,做好项目经理首先要明白,1、永远不要想着做完一件事再考虑第二件事。需要一个多线程的”CPU”2、做项目是多方的博弈，如下棋，你首先得知道你手里什么棋子，如赌博，你得知道你有什么筹码3、永远不要把一个人当“一个人”，有的人等于“三个人”，有的人等于“半个人”4、“二八”法则的应用，就像打拳击，你必须知道着力点在哪里5、“政治就是把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的”，这句话做项目同样适用6、做你团队成员眼中的“英雄”7、如果你不是杰出的“纵横家”，千万别做“搅shit棍”8、合理利用客户内部的矛盾达到你的目的9、客户不是你的敌人10、旁观者清，做“局外人”，要把控，不能失控11、项目进度是由你控制的，不要把这个工作交给别人,.,6,如何评价一个项目的成功与否,.,7,合同是如何成交的,1、客户选型的方式招标、竞争性谈判、竞标2、选型的过程资质筛选、第一轮介绍（公司、基本产品情况）、第二轮（解决方案、产品演示）、第三轮(技术评比)、第四轮（领导汇报、公开讲标）、商务谈判3、谈判的焦点服务内容（合同附件）项目团队报价方式付款方式、首付比例项目周期,.,8,项目交接、项目启动会之前,1、弄清楚客户情况：百度、行业打听、老客户打听、同学朋友间打听基本情况：公司背景、股东、实力、规划（即将IPO）2、跟销售的交接2.1项目交接单上内容2.2找到“自己人”2.3听项目选型的故事：决策过程、我们对手、评分机制3、提前了解项目启动会的情况，做启动PPT4、跟自己人充分交流，得到下面信息4.1项目的范围、目标4.2甲方项目成员的组成4.3领导的期望,.,9,项目启动会,一般参加项目启动会的会有以下几类角色1、甲方公司领导2、人力资源部门业务负责人3、人力资源部门项目经理（亲信）4、IT服务器管理5、IT运营管理6、第三方：内部监督机构、第三方公司的项目团队将PPT是走过程，只要体现了领导的思想就OK了，最重要的观察和了解，把项目组的每个人的基本情况做个初步的分析，有以下几种常见关系:1、穿一条裤子的人2、同盟3、敌人4、闲人弄清楚项目的主导部门是谁（非常重要），项目的签字人是谁（更加重要）,.,10,甲方的人员关系,1、穿一条裤子的人，即甲方项目经理，他跟我们的根本目标是一致的，一般都是领导的亲信多沟通、多聊天、有问题第一时间找他商量、他提的要求一般不要拒绝2、同盟，一般是跟“穿一条裤子的人”是同一个部门的人，一般为HR热情对待，尊重，有问题多协调，有错误帮忙掩盖3、敌人，一般是在选型初期竞争对手的“内线”，或者是另外部门（HR跟IT一般都有矛盾）的人观察敌情，能否“感化”，不能感化则以“更硬”碰“硬”，联合上面两者尽量打压，必须排除在项目决策圈之外4、闲人，一般都是第三方部门或者某些分管领导，只要表面上表达尊敬就可以了,.,11,项目启动会之后,1、保持跟甲方项目经理的沟通2、安排团队成员行业经验、时间安排（错开现场服务的时间点）3、准备调研资料：行业DEMO，调研问卷，了解行业特性（同事）4、对于做事认真的客户，可以提前将我们调研问卷做得细致，让客户填好，后面我们直接粘贴使用，省时间对于填问卷不认真的客户，不必计较，保留好邮件即可，后面可作为谈判条件,.,12,需求调研,需求调研的方式应该因人而异，根据客户情况选择1、对于比较专业、有明确需求的客户，以客户为主，我们做记录，针对客户需求进行答疑2、对于貌似专业，半懂不懂的客户，以我为主，体现专业性3、对于国企、小民企，甲方人员普遍年纪大的，尽量不要细讲，介绍流程为主，千万不要过字段，告诉客户，客户后面发过来，给他们核对即可4、对于非企业用户，事业单位、学校之类的项目，用最简便的调研方式，对下字段即可需要注意1、谈需求的时候千万不能“太纠结”，学会“放一放”，后面再讨论2、每天晚上将当天未确认的问题发送出来3、对于做不到的东西一定要第一时间卡死，而且不用针对该问题进行讨论4、对于项目最重要解决的需求，一定要仔细调研5、交换法，承诺换拒绝6、对于领导谈的一些比较“古怪”的东西，不要拒绝，不要讨论，绝大部分情况后面就忘记了7、灵活的将一些文字整理、表格整理、规则整理的工作“转移”给客户,.,13,需求调研确认,召开需求讲解会，邀请领导参加（必须），不需要详细一个字一个字的读，讲重点需求做介绍即可领导一定会发言，一定会提意见，这个必须要记下来,.,14,实施配置,1、安排时间，安排资源，对于新员工，必须给他们规定标准工作量，做不完引起的加班不算调休2、任何事情，尽量赶在前面做3、内部管理的实施进度回顾是必须要做的，不要把进度控制的工作交给实施4、对客户的进度汇报需酌情处理，做快了要故意“拖延”，做慢了要故意“快进”。如果客户催进度，需要“没事找事”寻找一些问题抛出来做探讨5、帮助实施解决难点问题，这是一个好项目经理的标准要求6、实施能完成的工作，或者加把劲能完成的工作必须让他们自己完成，不能代劳7、需要其他部门协助的工作，必须尽量早的提出来，必须给他人期望完成日期、进度必须自己来盯8、在资源不够的情况下：先保证有、再保证全、再保证对,.,15,安装部署,1、安装前至少提前2周给客户发邮件说明我们安装的步骤，需要提前准备的工作(服务器、操作系统、数据库、登陆用户)2、安装前一天再次邮件确认是否已经准备好3、把安装部署说明给客户，确认备份机制，签字4、跟用户协调开放远程的事宜5、安装完之后，必须让用户登录系统，对着需求文档，一个一个检查所有的功能是否都存在，不需要验证功能，只需确认是否存在即可，签署交付单,.,16,UAT测试,UAT阶段是项目过程最难控制的阶段，原因如下1、实施人员长期驻场，PM无法全程陪同2、实施人员跟客户的沟通问题3、大量变更4、客户的抱怨在这个阶段需要注意1、UAT测试前期的培训非常重要，一定灌输“嘉扬化”的思想，什么叫CSBS自助，数据后台运行的逻辑是什么，字段名称、顺序是可以自己调的不要太纠结，流程是怎么跟业务结合起来的2、UAT的问题一定要分类，系统BUG、优化、变更、操作问题、问题咨询，一定要分开，只有系统BUG才是真正的问题！3、UAT测试计划越细越好，UAT阶段每天的工作安排最好都要事先规定好，今天测薪资就只测薪资模块，其他都不要去看4、UAT阶段现场服务的时间最好的去一天回一天，特殊阶段也要去2天回一天，绝对不能一直呆现场5、嘱咐实施，不会的问题要巧妙的回答6、注意变更的控制7、尽量不要做并行，如果要做并行，在并行之前要签好上线单子,.,17,验收前工作,验收是项目最后的一关，是下棋中的“将军”环节，是战争中的“决战”环节需要提前做好充分的准备1、提前打预防针，让客户做好心理准备，在UAT将近差不多的时候，开始给客户吹风，要验收2、准备好各种签字的资料，交付单、UAT测试单、上线单等等3、准备好各种确认的邮件4、回顾一下项目需求+过程中变更需求，与现有系统的区别5、整理一下我们白做的额外需求6、开始谈判7、尽量的磨吧8、利用客户间的矛盾一般满足几个条件，验收会顺利1、PM还是能经常到场，至少表面上都比较熟悉2、核心的20%的需求都已经实现，并且领导已经肯定3、非核心的80%的需求已经做到基本能用了4、我们白送了一些工作量，注意这个”工作量大”是靠口说的，不一定是真是的的工作量5、大家都很辛苦，注意“辛苦”也是可以靠说的6、存在验收后的变更,.,18,项目变更,项目变更几乎是100%会发生的事件，如何处理好变更是考验一个PM全面能力的很好的标尺先排除费用的问题，如何考量免费的变更做还是不做？1、如果需求对于客户来说是必备的，是相关的关键，那么毫无疑问必须要做2、如果需求对于客户来说是正常的需求，看我们的工作量大小而定，不影响很大的就做，影响很大的放到项目结束之后再做3、如果对于客户不是很重要，看我们工作量大小而定，不大就做，较大的话就不做4、如果是可有可无的，一定要忽略费用的问题1、原则上所有变更都要收取工作量2、费用如何谈是商务的工作，PM尽量不要去涉及费用,称,变更需求对客户的重要性,我们的工作量,.,19,培养客户签字的习惯,一个聪明的PM是会培养客户的，特别是培养客户签字的习惯非常重要这对于项目验收签字来说是很好的铺垫1、一开始就告诉客户，我们项目过程中需要签很多字2、告诉客户很多签字是我们内控需要的，不关乎他们的付款等问题3、不一定所有字都要领导签,.,20,外出安排，外地项目现场安排,在多项目并行的时候，实施人员的外出安排尤为重要，特别是外地项目一定不能发生的情况1、实施人员连续很长时间（2个星期就非常长了）每天都呆在同一客户现场2、一个星期不回一次公司3、现场实施对于连续外出1、一般同一客户连续去2-3天左右比较好1.1计划排紧凑一点利于工作效率提高1.2避免养成客户觉得我们会长期驻场的印象1.3避免现场实施的情况，有问题一定要回公司解决2、外地项目要注意，一般一周去4天为好2.1周一一般客户开会较多，我们自己也要开内部周会2.2外地出差，工作效率是逐天递减3、到了项目后期，需要客户养成独立使用系统的习惯，我们需要逐渐减少附现场的次数,.,21,沟通方式,跟客户的沟通，一般使用电话、邮件、会议这些手段，在跟客户的沟通必须要考虑选择合适的方式1、从正式的角度来说电话邮件会议，越是正式的手段要越是谨慎2、电话是时效性比较高的方式，可以较随意，电话沟通可以完成一些比较简单的承诺和安排，如果是重要的事情，一定要电话后再补邮件说明3、邮件是正式的沟通方式，必须注意，邮件很多时候起到的不是正面的作用，一般都是被人当做“武器”3.1当我们要道歉、因为我们自己愿意要延期、承认我们有很大的问题时候，尽量少用邮件，这是给自己挖坑3.2邮件一定要跟口语分开，写邮件要言简意赅，不要带有情绪、意见、太多的说明3.3就一个问题要谈判的时候，尽量用当面或者电话沟通的方式，尽量不要用邮件去做沟通，事后发邮件只能作为“结案陈词”3.4必须非常非常注意邮件的发送人、抄送人，顺序问题是“致命问题”3.5一直没有在发邮件的群体里面的人，如果要把他拉进来，不管是发送还是抄送，必须提前跟其打好招呼4、召开会议、会议现场组织能力是PM能力的体现4.1召开会议的邀约，需要说清楚会议的内容、议程、要达成的目标4.2控场能力很重要，偏题了一定要及时拉回来,.,22,说话的艺术,不仅在正式场合要注意说话的方式，在私下跟客户聊天也必须注意说话，除非这个人真正成为你的朋友(可能性很小)，必须时刻保持警惕，HR平时都是在公司内部做各种“间谍”工作的，不能小看他们1、他们很会套话，小心陷阱2、他们的话“话里有话”，不要中招3、他们很会将问题“放大”来达到他们的目的问题1、问：我们项目金额在你们公司算大项目么？（其实意思是问你们会重视我们吗）答：你们这个金额确实不算大项目，你们同行的那个XX金额比你们高多了，但是我们领导说了，你这个客户重要，不管金额大小我们都要做好2、问：你们这个小伙子看起来很年轻嘛？（其实就是对实施能力的怀疑）答：我们公司都很年轻的，年纪大干不了这个工作，他也来了一年多了，你放心，我们公司培训和考核都是标准流程，谁来做实施都一样3、问：你们系统怎么这么多问题，一点都不稳定（下套让你承认错误，达到他的目的）答：软件系统总会有问题嘛，我们系统都是配置的，你们那些BUG都是修改配置就好了，如果真是程序问题，哪能那么快就解决的,.,23,部门间协调,涉及到部门间协调的工作，一定要非常注意1、其他部门都有自己的工作，没有人是为你工作的，工作是你的，不要把责任丢给对方，哪怕