项目管理-华成咨询ppt课件

.,1,华成培训研发管理系列课程之RDM011,R&DProjectManagement,研发项目管理,.,2,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、案例分析,2、研发项目管理概述,3、研发项目启动,3.1、研发项目目标制定,3.2、研发项目团队组建,4、研发项目计划制定,5、研发项目质量管理,6、研发项目风险管理,7、研发项目计划控制,8、研发项目成功关键,.,3,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,.,4,华成对企业核心价值链的理解,.,5,课程清单（一）,.,6,课程清单（二）,.,7,课程清单（三）,.,8,课程清单（四）,.,9,课程学习目标（一）,通过本课程的学习，您将能够：了解业界研发项目管理的最佳模式与实践掌握研发项目管理的相关技能和技巧掌握研发项目管理的生命周期模型掌握如何制定研发项目的任务书掌握研发项目需求分析与需求管理的方法,.,10,课程学习目标（二）,通过本课程的学习，您将能够：掌握业界研发项目的组织结构和团队角色掌握研发项目计划的内容和制定的方法掌握研发项目风险管理的方法和技巧掌握四级评审体系、测试、质量保证等质量管理手段,.,11,课程学习目标（三）,通过本课程的学习，您将能够：掌握研发项目常用的控制方法（合同书、报告等）了解研发项目成功施行的其他要素（绩效管理、任职资格、职业发展、结构化的流程、角色转变等）,.,12,单元一、案例分析,.,13,案例,扑克游戏,.,14,单元二、研发项目管理概述,.,15,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是项目和项目管理，研发项目的特点产品研发中有哪些主要的项目管理活动研发项目管理面临的一些重大挑战研发项目失败的原因分析推荐读物：PMBOK,.,16,项目管理的发展历程,始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容,.,17,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,.,18,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现,项目的特征,.,19,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,.,20,项目管理的领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,.,21,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,项目管理和流程管理的比较分析,.,22,明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络,项目管理全过程包括以下工作,.,23,系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性,研发项目管理面临的重大挑战,.,24,项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,影响研发项目开发成功的因素,.,25,项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,项目失败的主要原因（一）,.,26,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时,项目失败的主要原因（二）,.,27,每一组根据研发项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的），完成如下交付件：项目名称：目标客户群：主要竞争对手：本次培训将对此产品进行反复演练。,研发项目管理概述,演练与讨论,.,28,项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素,关键内容回顾,.,29,单元三、研发项目启动,.,30,研发项目启动前的准备工作,了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁明确直接下级是谁怎样对上级有效的汇报怎样对下级明确的指示怎样与各层人员有效的沟通,.,31,ProjectCharterPMBOK术语Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（ProjectCharter）,.,32,项目目标的标准,Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）,SMART,.,33,项目目标示例,在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。,SMART,.,34,项目任务书的作用,任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员,市场管理过程,项目开发过程,项目开发团队,项目开发团队,.,35,项目任务书的主要内容,项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）产品描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）,.,36,项目任务书、业务计划书、合同书,项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。,项目任务书,项目启动,方案阶段,项目业务计划书,概念阶段,项目业务计划书项目合同书,细化,细化,.,37,演练与讨论,根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书每个小组选派一名代表上台发表,.,38,项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容,关键内容回顾,.,39,本单元学习目标,学习目标：掌握研发团队的特征、发展历程掌握项目核心小组的构成和各角色的职责掌握产品经理/项目经理的素质模型推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂,.,40,研发团队工作障碍,目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为,.,41,人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任,优秀项目团队特征,.,42,不同组织结构的特点,.,43,产品开发团队中的角色,不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师,.,44,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队,.,45,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,.,46,项目经理的能力模型,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,.,47,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,.,48,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意,.,49,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,.,50,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,.,51,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,.,52,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,.,53,核心项目小组的方法实现很好的授权,高层管理人员可以就产品作出重大战略决策核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,.,54,核心项目小组的方法实现很好的授权,.,55,一些公司采用核心项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清项目小组内部的角色和责任不明晰项目小组没有得到适当的授权（授权过程缺失）项目小组成员没有全心投入到工作中去项目小组办事仅停留在书面上，流于形式项目小组长能力有限，同时又缺少指导,.,56,项目组织演变的阶段,.,57,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后任命；分析存在哪些问题？,.,58,团队的特征、团队的发展历程角色的定义、核心小组法核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责核心小组长的能力模型、素质特征、培养方式,关键内容回顾,.,59,单元四、研发项目计划制定,.,60,本单元学习目标,学习目标：产品平台规划、产品路标规划如何进行WBS工作任务的分解和网络图的绘制4级计划体系和经验数据库如何制定分级分层的产品开发计划推荐读物：微软的秘密,.,61,版本化开发与路标规划,MP3功能,U盘功能,拍照功能,广播功能,电影功能,版本二,版本一,版本三,功能/市场,时间,客观原因资源需求进度专业分工人才培养,.,62,项目计划管理的核心过程,ActivitySequence活动排序,ScopePlanning范围计划,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ScopeDefinition范围定义,ResourcePlanning资源计划,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,RiskManagementPlanning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,QualityManagementPlanning质量管理计划,质量管理,CostBudgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,.,63,项目进度管理分为5个步骤,ActivitySequence活动排序,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ProjectPlanControl项目计划控制,资料来源：项目管理指南2004年版,.,64,WBS(工作分解结构),WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,.,65,产品分解结构（PBS）,产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB,计费系统,系统接口,业务处理,业务支撑,GUI界面,信息采集,计费,结算,报表,日志,监控,负载平衡,样例,.,66,WBS示例,.,67,是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？,WBS衡量标准,.,68,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好,.,69,类比比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法,规模、工作量估计常用方法,.,70,规范化的活动与经验数据库,.,71,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准,业界估计经验,.,72,进度计划形式一：甘特图,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,.,73,进度计划形式二：PERT图,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,.,74,向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离,如何保证计划按时完成,.,75,四级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（产品级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（项目模块级）,周计划（员工个人级）,.,76,计划制定的时机,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定概念阶段详细计划,制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划,优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划,.,77,演练与讨论,各组根据小组所选演练产品：列出WBS表画出PERT图找出关键路径每个小组选派一名代表上台发表,.,78,版本化开发与路标规划项目进度管理5步骤计划工具：WBS、PBS、权责矩阵2种计划形式：Gantt图、PERT图4级计划体系,关键内容回顾,.,79,单元五、研发项目质量管理,.,80,本单元学习目标,学习目标：掌握研发质量管理的关键点，实现在设计中构建质量掌握研发质量管理的各种方法：评审、测试、质量保证掌握产品开发中的技术评审点设置推荐读物：质量铄金,.,81,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,质量的定义,.,82,目前研发质量管理主要问题,“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识项目质量责任主体错位,.,83,全面质量管理（TQM）,由费根鲍姆在1956提出费根鲍姆：“80质量问题根源在制造过程之外”全面质量管理更强调过程管理某系统设备案例公司质量问题统计：,.,84,质量的两个方面,交付件质量系统质量文档质量过程质量计划及时完成率过程规范的符合度,.,85,系统质量管理体系,如：产品开发流程集成测试流程技术支持工作流程结构设计流程软件开发流程器件选型流程培训流程,如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理计划培训质量管理计划,如：组织机构角色与职位IT系统规章制度,如：业务改进体系优化能力提升,如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审计,如：度量评审评估测试,.,86,愈早发现故障愈好,美国BusinessWeek杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表：,.,87,四级评审体系,商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动,.,88,技术评审,为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审？谁来评审？评审什么（不要陷入细节）？下什么结论（避免无结论的会议）？,.,89,技术评审的原则,考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论关注于发现问题，而不是坚持进度以合理的速度去花时间阅读材料不应因为缺少时间和预算而将评审省略,.,90,技术评审过程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,.,91,技术评审三种结论,GOGOwithriskRedirect,.,92,项目经理（PM）系统工程师（SE）评审技术专家质量保证人员（QA）评审记录人,技术评审涉及的角色,.,93,评审责任,.,94,评审常见问题,.,95,质量保证（QA）主要职责,引导和培训项目过程裁减（PHB）推行和监督评审、审计等工作收集度量数据、进行度量分析收集体系改进建议，参与过程优化持续质量报告反馈项目质量问题,.,96,项目审计,R,D,C,T,I,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,.,97,设计中构造质量,质量保证（QA）严格的技术评审规范测试过程管理从优选器件库中选择器件基于产品平台的研发模式尽量采用成熟的技术（货架技术）,.,98,讨论与演练,确定现在产品开发流程中的技术评审点？各个技术评审点的评审要素是什么？技术评审过程存在什么问题，怎么改进？每个小组选派一名代表上台发表,.,99,质量的定义、过程质量、交付质量4级评审体系、技术评审的原则技术评审常见问题及避免渐增测试模型、测试人员的阶段参与策略QA的主要职责、QA管理体系如何在过程中构建质量,关键内容回顾,.,100,单元六、研发项目风险管理,.,101,本单元学习目标,学习目标：了解研发项目风险管理的模型掌握识别风险的方法掌握风险评估和排序以及风险响应计划制定的方法推荐读物：与熊共舞,.,102,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,什么是风险,.,103,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目风险库,01项目组,02项目组,03风险处理责任人/项目组,04风险管理员,05公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,.,104,风险标识,访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（SubjectMatterExperts）风险标识提问单,.,105,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,.,106,风险评估,风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数风险概率风险影响度,.,107,制定风险管理计划,根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险,.,108,四种风险响应措施,规避/缓解储备转移接受/忽略,.,109,风险管理计划示例,.,110,风险控制,风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式,.,111,演练与讨论,结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（至少5条），并完成项目风险管理计划每个小组选派一名代表上台发表,.,112,风险管理4步曲4种风险响应措施项目风险管理计划风险管理的相关角色风险升级,关键内容回顾,.,113,单元七、研发项目计划控制,.,114,本单元学习目标,学习目标：领悟研发项目控制的思想掌握研发项目常用的控制手段推荐读物：微软研发致胜策略,.,115,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,.,116,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,.,117,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,.,118,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,.,119,项目质量报告,项目问题解决跟踪质量控制工作跟踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件,.,120,项目状态报告,里程碑状态活动状态、文档状